本书是德鲁克最重要的管理著作《管理：使命，责任，实务》中的实务篇部分。作者指出，管理是一种实务，因为只有通过实践，才能得到预期的成果。如果想使一群平凡人做出不平凡的事，也只有通过目标管理和自我控制才能实现。经理人除了要拥有“诚实正直”的品格外，还有几项重要的工作务必达成：设定目标，组织安排，激励与沟通，绩效评估以及发展人才(包括经理人自己在内)。本书是第一部管理全书，也是第一部全面探讨管理的著作，使管理成为可以系统学习的学科，并且可以成功执行。

本书围绕经营绩效、服务机构的绩效、卓有成效的工作和有所成就的员工、社会影响和社会责任、管理者的工作、管理技能与组织管理、高层管理者的任务与组织、战略与结构等，系统探讨和揭示了企业使命、企业责任、员工责任、员工资产、知识工作者、目标管理、管理分权、组织设计、规模、多国公司、成长和创新新型组织等方面的问题。

该书指出中层经理人的行动和决策对企业的绩效和发展方向有直接而重要的影响，而要使知识工作与知识工作者的生产力与创新力提升，惟一的策略是结构变革。书中还指出组织的目的是使一群平凡人做出不平凡的事业，所以组织必须着眼于人的长处，而经理人的工作就是要设定目标、组织安排、激励与沟通、绩效评估、发展人才(包括自己)。

推荐序一(席酉民)

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译者序

前言 管理职业与管理承诺

第二篇 管理者——工作、职务、技能与组织

第29章 为什么需要管理者

第五部分 管理者的工作和职务

第30章 什么是管理者

第31章 管理者及其工作

第32章 管理职务的设计和内容

第33章 管理和管理人员的开发

第34章 目标管理和自我控制

第35章 从中层管理到知识型组织

第36章 绩效精神

第六部分 管理技能

第37章 有效决策

第38章 管理沟通

第39章 核查、控制和管理

第40章 管理人员和管理科学

第七部分 管理组织

第41章 新需要和新方法

第42章 组织的基本构成单位

第43章 如何把组织的基本构成单位连接起来

第44章 组织设计的逻辑和规范

第45章 以工作和任务为中心的组织设计：职能制结构和团队

第46章 以成果为中心的组织设计：联邦分权制和模拟分权制

第47章 以关系为中心的组织设计：系统结构

第48章 关于组织的几个结论管理者与预算

在民用工业中，用人过多的突出例子也是很多的。例如，IBM公司的发展就极为迅速，很难使人完全信服：它所雇佣的全部中层管理人员都在从事生产性工作，但在雇佣这些人员时，一般只是依据受聘者的大学文凭，而不是依据其实际绩效或对其服务的明显需求。

因此，正像其他任何热潮那样，中级管理阶层的热潮也必然会迎来“中级管理阶层的低潮”。在刚刚出现经济衰退的迹象时，必然会发生大幅度的调整，这首先发生于英国。当英国在20世纪60年代末期出现相当严重的经济衰退时，企业兼并和接管也恰好达到了高潮，于是发生了解雇中层管理人员和专业人员的现象。在1971-1972年期间美国的经济衰退中，反应则较为温和，只是在两年的时间里大规模削减了从大学毕业生中雇佣管理人员和专业人员的数量，但解雇在职中层管理人员的数量则相对很少(除非是在受影响特别严重的航空工业和国防工业中)。日本被美国尼克松总统在1971年的贸易和经济攻势吓了一跳，也暂时性地减少了新人的雇佣数量。

虽然这种反应是痛苦的，但基本上是健康的。当然，它总是搞得“过犹不及”，但它至少迫使管理当局认真考虑一下工作的内容是什么以及需要些什么工作。对中级管理阶层的工作来说，这种考虑特别重要。实际上，就所造成的损害而言，很少有其他领域比中层管理用人过多所造成的损害更大的了。它的代价远远超过了金钱，而是使绩效和士气受到损害。

用人过多的危险

知识工作——即中层管理人员的具体工作——始终应该有着较高的要求。基本的用人原则应该是少而精、宁缺毋滥，宁肯用人过少。如果某个组织的中层管理人员过多，就会破坏士气，影响成就和满足感，并最终影响到工作绩效。

中级管理阶层的热潮以及因此所产生的“用人过多”现象，的确对士气和激励产生了破坏作用。在大型公司里，这一点表现得尤为突出。在20世纪50年代和60年代，企业、政府机构、学校和医院曾经大量雇佣年轻的中层管理者——在这些管理人员和专业人员中，有许多人感到不满并从中觉醒过来，其中的主要原因就是“用人过多”。他们的工资和待遇水平都很好，却没有足够的工作可做，没有足够的挑战性，不能做出足够的贡献和取得足够的成就，只是无所事事。他们中的许多人只是忙于相互“应付”，而不是去做自己的工作。对有些受过教育的能干的年轻人——如美国名牌工商学院的优秀毕业生而言，他们越来越倾向于去一家小型公司或中等城市的行政管理部门工作。当问到他们为什么做出这种决定或有这样的偏好时，他们总是回答：“至少，我能够有事可做。”

必须使中层管理人员少而精。为此，应该提出的第一个问题是：“什么才是真正必须做的？”第二个同等重要的问题是：“什么是不再需要而应予以减少或取消的？”这需要进行权衡控制。

特别地，这意味着一般只有原来的中层管理工作已经取消或至少是减少了以后，才能批准新的中层管理工作。中层管理预算主要是一种“受控制的费用”(请参见第9章)，必须经常予以注意，以便保证优秀的、有成就的人员被分配到有机会的、能做出成果的、能开创未来的工作岗位上去，而不是在各种问题、无所事事或墨守成规方面浪费精力。

但是，更应该加以思考和注意的是中层管理及其组织工作。中层管理人员的增长，不仅造成了质的变化，而且它本身就是由中层管理职能性质的变化而产生的。

可以断言：今后，中层管理人员将会继续增长。但今后的增长，必须是在有指导的、得到控制的和进行有效管理的情况下发生，必须以理解中层管理在性质、职能、关系和结构方面的变化为依据。

增长的群体

40年以前的中层管理者并没有消失，而是有了增长，并且是很大的增长。按照比例来说，目前比第二次世界大战以前有更多的工厂厂长、更多的地区销售经理、更多的银行支行经理。

在中层管理人员中，增长最快的是制造工程师和生产流程专家、税务会计师和市场分析师、产品经理和市场经理以及广告专家和促销专家。实际上，有很多职能是“一代”以前很少有人知道的。新的中层管理人员是专业的知识工人(请参见第30章)。

传统的中层管理人员基本上是指挥人员，而新的中层管理人员基本上是知识的供应者。传统的中层管理者对向其报告的人员有一种自上而下的权力，而新的中层管理者则主要有一种横向的和向上的责任，即对他无权指挥的人承担责任。

尤其重要的是，传统中层管理人员的工作大都是例行的，自己并不做出决策，而只是执行决策，至多也只是按照本单位条件做出修改并执行上级的决策。他的工作只是维持“系统”的运转，但这个系统既不是他设计的，也不能由他做出改变。

传统的定义把管理人员说成是“为他人的工作负责而不是为自己的工作负责的人”。之所以如此，当然就是由于上述原因。在美国和日本之外的国家，特别是在欧洲各国，其传统中层管理的社会结构，也是以此为基础的。

在美国和日本，按照传统，高层管理人员是在中级管理阶层中选拔产生的，即选自在企业中逐步得到晋升的人。而在欧洲各国，却不是采取这种方式。在英国，在管理人员同“董事会”即高层管理之间通常都有着巨大的鸿沟。以前是这样，目前仍在一定程度上是这样。直到最近，就是在大型公司中，董事会的人选也往往来自于从未在企业中工作过的人士(如知名的前政府官员)，或是从未担任过业务管理职能的人。在荷兰，即使在大型的和由专业人员管理的公司中，高层管理人员也很少出身于业务员。在法国的大型公司中，所有高层管理人员和高级人员都是技术学院的毕业生，其中的大多数人，特别是高层管理者，都是先在政府中工作，然后直接转到企业中担任高级职务。对于业务经理而言，即使他是大学毕业生，一般也被认为不适合担任高层管理职务。在德国，在高层管理和业务管理阶层之间也往往存在着一条严格的界线。(P71-73)

管理职业与管理承诺

作为一个领域，管理是多层面的，具有十分丰富的内涵。首先，管理本身也是一门学科，而且是一门年轻的新兴学科。现代组织的诞生，距今只有短短100年左右的历史。就是伴随着现代组织的诞生和发展，管理作为一门学科才得以诞生并不断发展。不过，虽然还有许多我们未知的东西，但我们确切地知道：管理决不仅仅是“常识”，而且也不仅仅是系统化的经验。至少，管理应该是一套有组织的知识体系。本书试图把所有我们已知的东西呈现在读者面前。同时，本书也尝试着概括出许许多多的“条理化的未知领域”(organized isnormce)，即我们已经认识到自己需要新知识，但尚未拥有这些新知识的领域。可以说，这些有待于进一步发掘的、尚未拥有的新知识，是我们界定自己需要的东西所必需的。然而，从事实践活动的管理者无法等待，在出现、问题和产生需要时，他们必须及时予以管理。为此，本书试图针对如上所述的未知领域提出相应的方法，深入思考相应的政策、原则与实践，并帮助管理者完成管理任务。同时，本书也力图用“洞察力、理性思维、知识与技能”来武装管理者，以便使他们更胜任今天和明天的工作。

管理是任务，也是一门学科，但管理也是人的管理。每项管理成就都是管理者所取得的成就，每项管理失败也都是管理者的失败。实施管理的是人，而不是“力量”或“事实”本身。同时，真正决定管理成功或管理失败的，是管理者的愿景、奉献和正直程度。因此，本书强调“管理者也是人”，并力图从人的角度来认识管理者。同时，本书还把焦点集中在管理者的所作所为和管理者的成就上，并时刻努力把人和任务整合在一起。相对而言，任务本身是客观的、非人格化的，它需要靠人——管理者来完成。而且，最终决定需要什么和成就什么的，是“管理”。

管理也是工作。事实上，管理是现代社会的一种特殊工作，它使现在的社会与以前的社会有所不同。可以说，管理是现代组织中所特有的一种工作，它使现代组织可以有效地运作。既然管理是一种工作，那么它就会有自己的技能、工具和技术。诸如此类的内容都在本书中进行了探讨，而且围绕有些问题的探讨还十分详细。

不过，虽然管理是一种工作，但它却与其他工作存在差异。与内科医师、工匠或律师的工作不同，管理工作总是在组织中进行的——是在人际关系网络中进行的。因此，管理者本身总是在扮演着模范角色，他的所作所为至关重要。不过，“谁是管理者”也很重要——对工作的影响甚至比内科医师、工匠或律师还要大。为人师表的教师往往也具有同样的两面性：一方面是他的技能与绩效，另一方面是他的性格——榜样作用和正直品质。因此，本书将同时强调管理者的任务与管理者的性格。

在过去的30多年来，本书及其所涵盖的方法已经成为许多大专院校、经理人项目和研讨会的重要教材，并为许多不同类型的学员所证实。同时，本书中的许多主题材料也都是近40年来长期积累的结果。在过去40年里，以顾问的身份，我与各个层次的管理者、大型和小型企业的管理者、政府机构的管理者和医院与大学的管理者密切合作，总结并开发出这些材料。虽然我也曾与美国以外国家的企业与非企业管理者密切合作，如英国、日本以及西欧和拉丁美洲国家，但本书所囊括的大部分经验都是以美国，特别是美国的企业与公共服务机构为基础和背景的。因此，本书努力涵盖每位管理者应该知道的管理知识，但书中的表述形式却十分简单明了，即使那些尚未担任过管理职务，甚至在管理机构中工作的普通员工都可以很好地领会和把握。所以，本书的读者可以确信以下两件事实：一是书中所囊括的全部内容都来源于管理实践，而且其有效性已经得到了实践的证明和肯定，是管理实践中最核心的东西；二是书中的所有内容都经过管理专业学员的测试，并被认为既具有深远意义又易于领会与把握。  彼得·德鲁克

加利福尼亚州克莱蒙特市

1985年新年

“读德鲁克的书是一种享受，常常使人有茅塞顿开之感。”

——海尔集团 张瑞敏

“全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。”

——通用电气前首席执行官 杰克·韦尔奇

“在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。”

——微软总裁 比尔·盖茨

“德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。”

——英特尔主席 安迪·格鲁夫

“本书是管理研究中具有划时代意义的里程碑。其中涵盖的内容，对所有管理人员都至关重要，不管他所从事的工作属于哪个职能领域，也不管他所服务的企业是什么规模的组织。”

——Choice杂志