问对问题是成功领导的第一步！高明的问题成就高明的领导，提问力胜于执行力。你知道如何提出有建设性的问题吗？本书通过与22位成功运用提问技巧的高层管理者进行深入的探讨和交流，揭示了提问的惊人力量：提问可以让人思路清晰，激发创意，同时激励团队与个人不断前进，轻松应对纷繁复杂的市场环境所带来的各种挑战。

如果你要激励团队及个人积极进取，紧密合作；如果你要找到问题的解决方案，发掘富有创意的新点子，那么，你一定要先学会提问，并鼓励提问。

针对191位成功的企业领袖的研究发现，他们成功的关键，在于善于制造发问机会并懂得在正确的时间提出正确的问题。

通过与22位成功运用提问技巧的高层管理者进行深入的探讨和交流，本书揭示了提问的惊人力量：提问可以让人思路清晰，激发创意，同时激励团队与个人不断前进，轻松应对纷繁复杂的市场环境所带来的各种挑战。

享有国际盛誉的管理咨询大师迈克尔·马奎特，将告诉你怎样提出高明的问题，怎样让你的问题显现出立竿见影的效果，怎样通过提问营造一种不断学习、持续成长的团队氛围。

导 言

第一部分 提问的力量

 第一章 提问：被忽视的管理工具

 第二章 提问型文化的优势

第二部分 有效地提问

 第三章 为什么不愿提问

 第四章 怎样提出问题

 第五章 提问的艺术

 第六章 打造提问型文化

第三部分 提问的效果

 第七章 管理你的下属

 第八章 打造团队精神

 第九章 制定战略，适时调整公司发展方向

第四部分 提问式领导的培训课

 第十章 做一个善于提问的领导

 第十一章 领导力培训

附录 受访领导者的主要职业经历

第一章 提问：被忽视的管理工具

我们生活在一个快节奏、高强度、以结果为导向的社会里。新技术带来的纷繁复杂、浩如烟海的各类信息可以瞬息之间通过我们的手指间传向世界的任何一个角落。在这样一个社会里，问题一出现必须立即解决，提出问题后马上就要收到答复。打个比方，当今社会已经不允许人们像过去那样从容地“预备一瞄准一开枪”了，而是要求人们在发现目标后立即开枪。人们心目中的领导必须沉着镇定、果断、具有领袖的号召力，他们高瞻远瞩，甚至能在别人还没有提出问题的时候就想出解决方案。

具有讽刺意味的是，在我们面对这些压力时，或迷信媒体对某某领导的明察秋毫、洞若观火的判断力和高深莫测的预测能力进行的大肆报道时，我们往往会忽视成为一个成功的领导者所需具备的重要品质。尤其是当身边的人都在催促我们马上做出答复的时候，我们必须注意控制自己的情绪，先问清楚情况再做回答。大多数领导者不了解提问的重要作用，不知道怎样通过提问获得理想的效果、营造长期的学习氛围和持续成长的团队氛围。其中的症结就在于我们固有的错误认识——领导应有自己的解决之道，而不必再提什么问题。我与来自世界各国的领导者探讨了他们在提问或避免提问方面的感受。美国慈善机构盲人和视障者协会(Blind and Visually Impaired—GoodwillIndustries)总裁兼首席执行官吉格特·胡夫(Gidget Hopf)的经历很有代表性：“以前，我总是觉得，如果有人来办公室向我请教问题，他们肯定希望我给出一个明确的答案。”胡夫觉得解决问题是她的职责所在。但是后来，她发现另外一种解决方式也可以达到同样的目的：

在指导盲人和视障者的过程中，我发现现存的解决问题的方式效率很低，于是我改变了策略，把“皮球”踢了回去，结果情形大为改观……我发现解决别人的问题是一件颇费心思的事情，如果请他们自己来解决这些问题，效率会高很多。

可悲的是，在我们很小的时候，身边有些人就向我们“面授机宜”——不要问问题，尤其是那些带有质疑性质的问题，不管是问父母还是老师，你都会显得目无尊长、不会独立思考或显得唐突、冒昧。渐渐地，我们开始回避各种问题。问的问题越少，我们越不敢、越不会提问题。

在当了领导之后，我们感觉自己应该是做决定、拿主意的人，而不应该再问什么问题，以为问别人问题，或者是回答不上别人的问题是一种缺乏领导能力的表现。久而久之，这种想法就逐渐渗入到我们的潜意识中，让我们养成了一种惰性。Collectcorp公司副总裁杰夫·卡鲁(Jeff Carew)说：“最省事的办法是，把你屡试不爽的好办法传授给下属，如果你工作能力极强就更应如此。”杰夫·卡鲁发现，人们的成功主要通过两种方式：第一，找一个精明强干的好上司，向他潜心学习处理各种问题的窍门和技巧；第二，从自己的反复实践中逐步积累迈向成功所需要的所有经验。成功的领导者都很善于提问。“问题就在于，”杰夫·卡鲁一语道破，“如果不能经常性地向员工提出问题并督促他们去解决，公司就不会有日新月异的发展，昨天的办法不一定能解决明天出现的问题。如果要解决明天可能出现的问题，你必须换一种思维方式——除了最前沿的管理人员，还有谁更了解公司和市场的最新变化?”

和杰夫·卡鲁一样，越来越多的领导者开始意识到，企业要想不断成长，就要营造一个不断学习的环境，让企业能够迅速适应外部环境的快速变化。在这样的环境里，与客户的每一次交流都可以成为一个学习的机会，进而实现集体的目标。因为提问的能力与学习的能力是密不可分的，所以只有鼓励积极地提问，才能营造一个学习型的环境。

在有人向你提出问题时，你是不是要下意识地掩饰自己?你在提问之前，是不是总是犹豫再三——担心让对方知道你的无知，或看出你的疑惑?如果是这样的话，你就失去了一个重要的信息来源，长此以往，还会影响你与身边人的关系。在现实世界中，如果不及时地把心里的疑惑表达出来，很可能造成相当严重的后果。

欲言又止的代价

历史上，因为当事人没有能够“直抒胸臆”而最终酿成灾难性后果的例子数不胜数。最近，据《纽约时报》报道，曾经盛极一时的安然公司、安达信会计行的陡然衰落，就是两家公司的领导者没有及时对事件发生之前的迹象进行调查造成的。一些历史学家近来重新整理了“泰坦尼克号”事故、“挑战者号”事故、“猪湾事件”背后的一些鲜为人知的资料，发现三个事件的发生存在着一个共同的原因——出于个人能力的原因或者是其他方面的考虑，事件中的当事人或负有直接责任的领导者当时都没有能够将心里的顾虑明确地讲出来。他们担心别人说自己是杞人忧天(其实，据后来的调查结果，当时在场的很多人都有这种疑惑)，还有的人感觉其他人在话里话外已经回答了这个问题，如果再把这个问题提出来的话，势必会被认为愚蠢并受到大家的冷落。就是因为人们的这种欲言又止，才会发生“泰坦尼克号”、“挑战者号”这样的悲剧。同样，也是由于沟通的欠缺，才会导致袭击古巴的“猪湾事件”。

“泰坦尼克号”的悲剧

被称为“不沉之船”的“泰坦尼克号”为什么会沉没?在1912年4月14日的那场震惊世界的沉船事故中，1400多名乘客因此丧生。事件发生后，大洋两岸的很多人对此提出了质疑：为什么这艘史无前例的巨型客轮在其首航北大西洋的途中就葬身海底?失事的原因在哪里?为什么当初设计师和工匠没有能够预见到这样的碰撞事件而在设计和建造工艺上进行改造?经过事后调查发现，当时参与设计和建造“泰坦尼克号”的很多人确实想到过这个问题，但是没有人把这个问题当众提出来。原因何在?他们怕提出的问题受到别人的冷遇，怕自己丢面子。如果大家心目中的“专家”都没有对船的结构和安全性提出异议的话，大家就会认为一切都没有问题。在“泰坦尼克号”下水之后，附近的很多船只都向它发来了有关冰山的信息。“‘泰坦尼克’号收到了很多关于冰山的电报，让轮船注意冰山，”闵德思(Robert E.Mittelstaedt)在(《你的下一个错误是致命的吗》(Will Your NextMistake Be Fatal?)一书中说道，“但是，往来的电报中没有‘泰坦尼克’号询问最近的冰山情况的任何记录。假如当时有人能够向周围的船只提出这个问题，后果又会怎样呢?”

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你是否发现，有时别人提供的信息并不是你所需要的?你是否想知道下属有没有真正了解你的未来愿景?你是否想知道上司在想什么?

你想知道上述问题的答案吗?你想没想过通过提问的方式将这些问题一一搞定?

我们知道，提问可以获取信息，但是，提问的好处远不只获取信息这么简单：精明的领导者会通过提出问题引导下属全身心地投入到团队中来，他们能够激发创新活动，鼓励员工打破传统思维方式的禁锢，通过授权的方式激励员工，提升客户关系，高效地解决出现的问题等等。近来的调查结果和越来越多的实践表明，大多数成功的领导者都善于提出各种各样的问题，成功的领导者善于在其团队范围内营造一种鼓励提出问题和回答问题的环境或氛围。创意领袖中心(CCL，又译创造性领导力中心)在研究了191位成功高管的成长历程后，发现他们获得成功的关键是——想尽各种办法为员工创造提问的机会。

在完成本书的过程中，作者与很多成功的领导者进行了深入的探讨，看看他们对“提问”的看法吧：

·贺利得(Chad Holliday)，杜邦公司董事长兼首席执行官：“当别人向我提问时，我都会提醒自己小心应对。现在的工作职责与从前大不相同。我一整天都在问问题，很少下什么结论，除非了解对方的能力、意图，是否能够虚心倾听别人的意见等。在弄清楚这些问题之前，我是不会轻易表态的。如果不去问问题，我就无法了解相关情况和问题产生的根本原因，因此很可能会漏掉关键细节。”

·彭特·赛德马兰卡(Pentti Sydanmaanlakka)，诺基亚人力资源部总监：“提问已经成为我工作中不可缺少的部分，因为我认为，领导的作用不是发号施令，而是鼓励和引导，让员工知道有的地方还可以做得更好。”

·伊莎贝尔·里曼诺茨(Isabel Rimanoczy)，国际管理领导咨询公司合伙人：“曾经有一段时间，我与几个工作比较独断的工程师一起合作。一开始，他们经常抱怨人们不马上回答他们提出的问题，不帮助他们想办法。后来，我们将他们原来的思维过程倒转过来，从思考问题的答案变为思考怎样提出问题，我们处处以他们为中心，虚心向他们请教这样那样的问题，对于他们提出的建议和意见，我们也是尽量认真考虑和采纳。这时候，情况发生了明显变化，有时候即使碰到他们无法回答的难题，他们也会想尽各种办法去解决，在他们的努力下，这些问题一般都能顺利解决。通过这件事，他们进一步认识了自己的能力，意识到提问可以让自己的内部潜力显现出来。”

·罗伯特·霍夫曼(Robert Hoffman)，诺华公司(Novartis)组织开发部执行总监：“提问式领导对我的影响很大。我在管理的过程中更加自信，也更加轻松自如了。在与员工交流或即兴演说时，我未必对提出的所有问题都有答案，但这没有关系。提问提高了我的沟通技巧，特别是让我更加善于倾听和说服别人。”

这些领导者已经意识到了提问的重要作用——提问会引起人们的注意，激发人们的创意，引导人们去寻找解决问题的新思路和新途径。提问还能让我们明白，自己不是万事通。此外，提问还可以增进我们的沟通效率。可惜的是，很多领导者对提问的重要作用一无所知，不明白提问可以产生立竿见影的效果，能够为团队的持续成长营造一个不断学习的氛围。如果你还没有意识到提问的巨大作用，那你就应该认真读一读这本书。

当然，这些领导者也经常提问，但他们问的是：

·为什么你的进度这么慢?

·是谁影响了我们的进度?

·这个项目存在什么问题?

·谁想出来的那个主意?

这些问题往往会打击下属的工作热情和积极性，而不能激励他们解决问题。这些问题带有明显的指责意味，而不是在诚恳地探讨问题的原因。

还有一种问题经常或多或少地含有强加于人的意味：“我说得没错吧?”“你不愿意和大家一起干吗?”如果这些问题经常出自你的口中，那么我建议你仔细看看这本书。

所以，问题不在于领导者问的问题够不够多，而是问题有没有问到点子上，或者说，这些问题是不是能够让对方给出一个坦诚、如实、详细的答复。许多领导者不懂得认真倾听对方的回答，不知道该怎样营造一个自由提问的氛围。

这就是本书的立意所在。《你会问问题吗?》将告诉你怎样有针对性地提问，怎样认真地倾听对方的回答，怎样营造一个问问题就像呼吸一样自然的氛围。通过这些技能的学习，你的领导能力将得到进一步的提升。

对提问式领导的研究

在过去的25年里，我一直在世界各地从事经理人的培训和研究工作。对于公司经理们来说，我既是教授，又是咨询师、顾问。我不止一次地注意到，越是成功企业的领导，越是频繁地向自己和他人提出各种问题。我也尝试着去研究做领导的为什么有那么多的问题，这些领导为什么能取得成功?什么样的问题是最重要的问题?他们问得最多的是什么问题?

经常问问题的是哪些领导?这些领导在担任领导后最开始运用提问的方式解决问题是在什么时候?其原因是什么?对于他们，最重要、效果最为理想的问题是什么?这些领导者为什么要问问题，这些问题对于他们及其所在的组织有什么影响?在过去的数年里，我曾经与世界各地接受培训、听我演讲的人进行探讨，问他们感觉最会提问的领导者应该具备什么样的特征。我还与在世界各地进行领导力培训的同事取得了联系，问他们既能在工作中提出问题，又能被同事和下属视为成功者的领导们是什么样的人。有时候，在与接受采访的领导的谈话中，他们还会提起另外一位善于提问的领导。除了各种规模的公司外，我的调查对象还涵盖了各种公共或私营组织；在地域范围上，被调查者分布在世界各地。

我一共走访了从世界各地筛选出来的22位领导者。在与他们谈话之前，我提前准备好了要问的所有问题：

·您什么时候开始使用这种提问的方法?当初是怎么想到要使用这种方法的?

·您一般是怎么提出问题的?

·什么样的问题最有效果?

·作为一个领导者，这种提问式的领导方法对你的团队和你个人有什么影响?

·这种提问式方法对你的领导方式有什么改变?

在后文中，我将向读者逐步介绍这些领导者对于这些问题的回答，同时还会向大家讲述他们的相关经历。

在本书的各章节中，我为读者讲述了一些提问式领导的经历和他们经常问的问题。这些杰出的领导者既有来自杜邦、美铝公司、诺华公司、嘉吉公司的首席执行官和其他高层领导者，也有来自跨国机构和政府机关的领导人，还有来自大学和预科学校的教育界的领导。在地理分部上，这些领导分别来自巴西、芬兰、马来西亚、毛里求斯、韩国、瑞士和北美。有关这些领导者的简要介绍，请参看书后的附录2。

本书的准备和编写历经25年，在此过程中，我采访了几十位成功运用提问式方法的领导者，探讨了他们的成功经历。本书将为你全面阐述在领导工作中该如何有效地提问。同时，本书也向读者介绍了提问时要注意的一些问题和重要策略。另外，本书还向大家讲述了来自公司、政府机构、学校等各种组织的领导者运用提问式领导方法的成功经历。

本书的主要结构  本书包括三个部分。第一部分阐述了为什么经常提问会对个人和组织的成长起到重大的推动作用。这一部分包括两章，第一章着重分析了领导者更倾向于回答问题，而不是喜欢问问题的原因。之后，作者进一步指出，这种做法不但会限制一个团队的成长，有时还会带来灾难性的后果。在这里，作者对此进行了详细的阐述，强调提问其实是领导者最基本的管理工具。第二章详细描述了在组织内部打造提问型文化的优点。鼓励提问的文化氛围可以改善个人和整个团队接受新事物的能力，提升决策的正确性，增强个人和整个团队解决问题的能力，改善团队合作精神，增强适应市场变化的能力；在这种文化氛围里，领导者可以通过强化员工自我认识的能力、提升其自信来激励员工独立解决问题。

在第二部分，作者从实际应用的角度出发，对怎样有效地提问提出了一些建议。第三章列举了很多领导者在提问时遇到的各种困难，讲述了数位领导者克服这些困难后运用提问式领导方法使所在组织发展壮大的故事。在第四章里，作者运用对比的方法讲述了两种问题：有效的问题和无效的问题。其中有效的问题可以激发员工潜力，有助于提升员工能力；而无效的问题则会打击员工的工作积极性。在这一章，作者将对不同类型的问题进行详细的分析。第五章，我们将一起探讨提问的艺术，认真分析提问的态度、精神状态、提问的速度和时间对提问的效果有什么影响。这一章还将告诉读者，积极地倾听和提出有效的问题是提问艺术紧密相连的两个方面。第六章，作者将提问的艺术从个人的层次推升到一个组织的层次，并对怎样打造提问型文化提出了详细的建议方案。

第三部分为读者提出了相关的指导原则，告诉读者怎样通过提出问题来实现个人、团队和整个组织的某个具体目标。第七章将讨论领导者怎样通过提出问题来管理下属，怎样与直接下属加强沟通，怎样鼓励员工开发创新性思维、引导员工积极主动地解决问题，帮助员工快速成长。本章还向大家介绍了怎样通过提问来培训新员工、制定发展目标、进行绩效考核、主持员工会议等等。第八章讲述了领导者怎样通过提问来提高团队的工作效率、活跃会议气氛、解决存在的问题、帮助团队克服困难、协调各种矛盾。在第九章里，作者将告诉大家怎样通过提问来提升一个组织的整体实力，强化其整体战略、未来愿景、价值观，并为组织的变革创造条件，比如与内部利益集团和外部利益集团紧密相关的条件。本书的结论部分则鼓励读者做一个善于提问的领导者。

另外，书后还给出了有关参考资料供读者参阅。分别介绍了旨在帮助领导者将提问作为日常管理手段的两种培训课程和参与本书作者研究工作的主要领导者。

领导的新境界

善于提问的领导能够营造一种人性化的工作环境，塑造一个成功的企业。善于提问的领导知道怎样激发员工的工作潜力，进而提升整个组织的实力。可惜的是，大多数领导者在这方面知之甚少，只是有意或无意地在办公室制造各种压抑、不和谐的气氛。我希望这些读者能够从此改变领导方法，早日踏上成功的大道。

所有的人，尤其是那些领导者，应该尽量多提问题，当然这里的问题指的是那些能够激励个人、团队、整个组织以及我们个人成长的问题。因为提出问题是我们迈向成功的必经之路。平庸的领导很少向自己或别人提出什么问题，而优秀的领导者往往深谙此道，善于在适当的时机提出适当的问题。

这本书巧妙地将抽象的学术理论与大家熟知的实用技巧结合起来，为读者提供了一系列提升员工、改善组织绩效的高效而又实用的领导技巧。

——阿尔·麦克里迪，McCready Manigold Ray管理咨询公司总裁兼首席执行官

《你会问问题吗?》为我们提供了一个高效、实用的管理工具。正是由于这个工具，让Constellation能源公司有幸跻身于世界能源巨头的行列。

——弗兰克·安达奇，美国Constellation能源集团副总裁

提问不仅是领导者进行管理的最重要的手段之一，它还是普通人走向成功的必备素质。迈克尔为此倾尽多年心血，专注于研究提问的效果以及怎样才能高效地提出有针对性的问题。这本书集中了他多年的研究成果。

——基思·霍尔珀林，人事决策国际公司(PDI)高级副总裁

我亲自实践了《你会问问题吗?》中提供的工具和技巧，在这里，我向身处领导岗位的人强烈推荐这本书——不管你是刚走上领导岗位的新人，还是多年的资深主管，这本书都值得一读。如果能够积极地学习和实践马奎特提出的领导技巧，你的领导能力将得到显著提升。

——利兹·西科，保捷金融出版公司员工培训和人力开发专家

早在苏格拉底的时代，提问的能力就被人们奉为统驭众人所必备的杰出能力之一。马奎特的这部新作为那些苦苦探索怎样通过提出有效的问题来解决问题的领导者，提供了极为宝贵的借鉴作用。

——埃里克·沙鲁，毛里求斯DCDM商学院执行董事

《你会问问题吗?》是一本能够发人深省的好书。它能让所有的领导者清醒地认识到，巧妙地提问是促进一个组织持续成长的最好办法。

——阿拉斯泰尔·瑞莱特，著有《赢得知识时代的竞争：优秀企业精明学习法》

对于那些想要探索积极提问对于当好领导的巨大作用和益处的人来说，这部作品是一本不可多得的好书。

——丹·那瓦罗，摩根大通质量管理办公室主任

《你会问问题吗?》详尽地向读者阐述了一个经常被人们忽略的问题。在本书中，作者重点讲述了成功的领导者怎样才能提出有效的问题，怎样通过提问来提升自己和身边人的人生价值。

——肯尼思·默雷尔，西佛罗里达大学管理和管理信息系统教授

著有《有效授权》

在现实生活中，怎样构思问题、巧妙地提出问题是我们每一个人都渴望具备的能力。《你会问问题吗?》可以帮助你最大限度地开发属下的工作潜力。

——穆罕默德·埃芬迪·拉吉布

世界童子军运动组织成人资源部日内瓦办事处高级培训总监和发展部总监

马奎特用大量事实作为依据，详细阐述了如何真正、明显地提高领导水平的各种提问方式。这本书不但为领导者设计，同时它也适合普通人阅读，因为它能够开发我们心中蕴藏的领导潜力。

——弗朗西斯·索福，澳大利亚堪培拉大学教授，著有《批判思考的六个误区》

马奎特揭示了提问和反思性学习是当好21世纪的领导者的重要素质，本书抓住了提问过程的要点，从实际运用方面为建立学习型组织打下了一个良好的理论基础。

——哈里·兰德曼，Elk Forge集团总裁．索迪斯大学顾问，

著有《消除教育发展的瓶颈》

集中力量对相关问题进行反复调研，揭示了善于提问对组织成长的巨大作用。在本书中，作者向读者阐述了怎样打造一个组织的竞争优势，怎样让你的公司成为一个众人瞩目的一流企业的方法。

——比·卡森，卡森咨询公司总裁

《你会问问题吗?》的独创性见解将为21世纪的领导们提供分析问题、解决问题的全新视点，帮助他们应对在竞争日趋激烈的环境中所面临的各种挑战。

——林炳迅．学习与绩效咨询公司总裁

这是一部难得的好书! 《你会问问题吗?》将对组织管理方法产生重大影响。这本书是马奎特为应对日益复杂的商业环境推出的、旨在提高工作效率的又一力作。

——霍华德·舒曼，斯里兰卡中央银行人力资源顾问

这本书将成为公司管理人员的良师益友，它告诉人们怎样通过巧妙地提出一些极具针对性的问题来打造一个无往不胜的团队。

——詹姆斯·林，阿尔斯通公司人力资源部经理

如果全世界的企业领导都掌握了马奎特的提问艺术，他们的工作将大受裨益。

——巴努·高利思科，舶来国际有限公司研发总监