作为一个创业15年、从3个人发展到近300人的中国管理咨询的领先企业，北京正略钧企业管理咨询有限公司的发展历程，实际上映射了我国现代管理咨询行业的发展历史。

本书纵览咨询业全貌，解剖咨询业务，聚焦正略钧策，既有理论、方法，又有实用工具、模板和表格，帮助读者尽览管理咨询业的全貌。

《咨询的真相》(第1版)从2003年问世以来受到读者的热烈好评。此次应读者要求，在第1版的基础上重新修订，增加了大量新内容。

本书融工具性与可读性为一体，全书共分三部分：概览咨询行业发展之渊源、历史和趋势；归纳总结管理咨询各个模块之最新工具、案例和研究报告；以正略钧策为主线，以独特的视角展现中国管理咨询业15年的发展历史。全书既有大气磅礴之势，又有曲径通幽之趣；既有理论、方法，又有实用工具、模板和表格，帮助读者尽览管理咨询业的全貌。

本书适合企业家、职业经理人、商学院师生、研究及培训机构人员阅读。

第1部分 咨询业的“前世今生”——历史·现状·世界·中国

第1章 漫话咨询

 第1节 咨询的土壤

 第2节 咨询有时“似非而是”

 第3节 咨询顾问的“身份”

 第4节 变革是惟一的永恒

第2章 21世纪的中国管理咨询

 第1节 本土咨询公司的幸福生活开始了

 第2节 中、外资咨询公司较量升级

 第3节 中国咨询起跳

第2部分 透视咨询的“台前幕后”——案例·流程·报告·工具

第3章 区域决策咨询

 第1节 告别“边缘化”——三江市城市发展战略咨询案例

 第2节 走近城市营销

 第3节 中国区域经营力发展报告——正略钧策管理咨询研究中心2005年研究成果

第4章 公司治理结构

 第1节 从“羞答答”到“甜蜜蜜”——国威集团高管持股计划咨询案例

 第2节 中国公司治理的“点”与“面”

 第3节 中国上市公司激励机制10大模式——正略钧策管理咨询研究中心2004年研究成果

 第4节 公司治理结构咨询工具精选

第5章 企业发展战略

 第1节 彷徨中的明灯——中路集团企业发展战略咨询全程

 第2节 为什么要做战略咨询

 第3节 战略咨询工具精选

第6章 组织结构调整

 第1节 产权变革+组织变革：和气生财——春禾集团组织管理体系咨询案例

 第2节 天子何以令诸侯——母、子公司的管理模式

 第3节 组织结构咨询工具精选

第7章 人力资源管理

 第1节 酒香人更香——天脉公司绩效管理体系咨询案例

 第2节 影响考核周期设置的关键因素

 第3节 人力资源咨询工具精选

第8章 市场营销

 第1节 打造中国的“宾利”——麒麟汽车公司优化营销战略咨询案例

 第2节 营销咨询工具精选

第9章 企业IT规划

 第1节 借工T出海，让美梦成真——逐梦公司IT战略规划咨询案例

 第2节 IT之行始于战略

 第3节 IT战略咨询工具精选

第3部分 一个中国咨询公司的风雨15年——新生·历程·经验·得失

第10章 寻找战略的长生剑

 第1节 正略钧策的偶然和必然

 第2节 品牌是如何炼咸的

第11章 人才何日不危机

 第1节 沉重的经验

 第2节 独特的人才观

与管理咨询一起向前(跋)

中国咨询的“根”

咨询并非中国独有。根据《圣经》记载，希伯来人的领袖摩西(公元前1300年)之岳父亚斯罗，就算得上是一位杰出的人力资源咨询顾问。他运用管理的“例外原则”，构建了一个包括“十夫长”、“五十夫长”、“百夫长”和“千夫长”等职位在内的较有序的部族组织结构。更有意思的是，《圣经》中还有这样的记载：“不先商议，所谋无效；谋士众多，所谋乃成。”这大概是人类迄今为止有文字记录的对“咨询”意义最早的说明了。

要说最早把咨询做成一种产业的，却非我们的老祖宗莫属。早在公元前，中国人的咨询实践就已经到了一个蔚为可观的境界。中国历史上最著名的咨询顾问、公元前500多年的儒家学说创始人孔丘，除了周游列国游说诸侯，还做了一件伟大的事情：把毕生的精力都献给了教育、培养学生(也就是“下一代顾问”)和向当政者提供咨询上了。而古希腊伟大的思想家柏拉图写《理想国》(我们姑且理解为也是一份政府咨询报告)的时候，比孔丘晚了差不多300年!

与其所在时代相差不远的孙武，大概可以算是当时吴国的战略规划顾问。在他的代表作《孙子兵法》中，孙武就说，“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也……”把“察”(战略规划)放在“兵”(战略执行)之前。在当时来看，孙武的思想不可谓不高屋建瓴。说起来，孙武可以算得上战略管理的奠基人!

春秋战国时期(公元前770～公元前221年)还有著名的“四大”咨询集团，它们的投资人兼董事长是当时的“战国四公子”——四大贵族孟尝君、平原君、春申君、信陵君。这四个人，每家帐下的“养士”或“食客”规模庞大，达到成百上千人。有如此多的人，如果在今天商业化的运营环境里，也算得上是顶尖的咨询公司。只不过这些“养士”或“食客”并不是对外服务的，类似于今天许多企业的战略部门，或者是“内部顾问”(internal consultant)。“内部顾问”的传统，在中国漫长悠久的封建时代一直延续下来，只不过名称变成了“谏臣”、“谏议大夫”、“师爷”等。中国的“内部顾问”如此繁荣，大概与当时中国强盛的生产力分不开。仓廪实而后知礼节，仓廪实也才能养得起一批批的专用顾问。

最后谈谈咨询人顶礼膜拜的偶像级人物——三国时代的诸葛亮。如果说孔丘是一位卓越的政府咨询顾问，孙武是一位战略管理的天才，那么，集战略规划和战术设计、自我运营于一身的咨询大师，就非诸葛亮莫属了。首先他深知，一个好的咨询者(咨询公司)绝不能插标卖首，也绝不能提着灯笼到处去自我推销一一品牌不是这么做的。相反，是要借口碑。“司马徽曰：得‘卧龙’、‘凤雏’其一者，可得天下矣”，要借企业形象识别(CI)，“青衫羽冠”。在他静卧隆中、大梦先觉的时候，他的客户兼后来的老板刘备先生，一个客户呼人(Call In)打进来，在几次你推我让之后，诸葛亮和刘备终于坐到了一起。

诸葛亮最大的核心竞争力不是营销手段，而是本身的专业素质。他一出场就非同凡响，为刘皇叔提出一套完整的项目建议书，这就是号称“千古绝策”的《隆中对》。在《隆中对》里，诸葛亮先做了外部环境分析：天下大乱，曹操在北方雄踞一方，孙氏集团盘踞江东，而刘表之流虽有地盘，却“不可长守也”；然后是战略定位：“三分天下”；最后还有具体的战略步骤：“联吴抗曹”。作为一个不到而立之年的年轻人，能做出如此有高度、有深度、有远见的战略分析，令人拍案叫绝!

后来做了蜀国合伙人的诸葛亮在其著名的《前出师表》中竟一语道破咨询的作用：“国家事务，无论大小，均应先予咨询，然后实施，据此免于失误和失策。”把“国家”换成了“企业”二字，颇值得现在的董事长、总裁们深思。  美国人开创现代管理咨询

虽然中国人早已经深谙咨询之道，但是，把咨询定位到“为商人服务”，从而把管理咨询做成一种生意、做成一个行业的，却是建国历史不过区区200多年的美国人。

美国人弗雷德里克·泰勒，通常被认为是咨询行业的先行者之一。这位“泰勒制”的创造者，多年来把自己对管理科学的认识应用于企业的实践。有意思的是，大多数咨询者都有点儿“好为人师”，还经常能做到“好人为师”。这一点泰勒也不例外。除了身体力行之外，他还培养了杰出的咨询行业的追随者——弗兰克和莉莲·吉尔布雷斯夫妇。后者开办了自己的咨询公司——吉尔布雷斯公司。这个“夫妻店”不仅有美国客户，而且还有英国和德国的客户。公司一直经营到1924年弗兰克·吉尔布雷斯去世。为什么创始人去世了公司就关张了?笔者猜测可能是因为没有找到理想的第二代接班人吧，或许刚刚起步的管理咨询业也只能够停留在个人智力和独门经验的基础上。

在主管理咨询行业，泰勒、吉尔布雷斯夫妇并不孤独。他们的同行者——阿瑟·利特尔和爱德华·布斯，也是美国人，其所创建的咨询公司现在仍然存在，并且享誉全球。其中由爱德华·布斯创建的博思公司是国际购并咨询专家，是全球20家最大的咨询公司之一。当然，对现代管理咨询行业起到重大推动作用的，还是在20世纪初创建麦肯锡咨询公司的詹姆斯·麦肯锡以及他的继任者马文·鲍尔。

詹姆斯·麦肯锡1926年创建了这家以自己的名字命名的咨询公司。麦肯锡公司并非生来就是做战略咨询的。1929年，美国开始经济大萧条，大量企业朝不保夕，纷纷破产。大量的企业破产，就需要大量的会计师事务所去清账，进行资产登记，进行资产重组。这为会计出身的詹姆斯·麦肯锡带来了机会。当时他的公司的主要工作之一就是跟着会计师事务所到企业里去查账。P2-5

当今中国全民炒股盛行，全民炒房热烈；风险投资多而好项目少，投资家急于抓项目；创业“骗”风险投资成风，互联网公司前赴后继……中国社会有太多的“发财机会”和“成功机会”，做什么都比做咨询赚钱多、来得快。

所以，在当今中国，做咨询就要做出名堂来。

对咨询公司而言，首要问题是为什么要做咨询。

不同的人自然有不同的回答。对大多数人来说，是为了有一个好的职业生涯；是为了有一个好的工作机会；是为了居住在北京、上海、广州等大城市，成为国家税务部门要求申报个人所得税的“年收入12万元以上的纳税人”；是为了买车买房子；是为了……这些我们都非常赞成和理解。

在中国做咨询有一个天然的好处，就是企业太多了，有实在太多的机会可以让咨询公司和咨询顾问一展身手、一层雄辩、一展风采；有太多的机会，可以和那些凭各种各样的本事、资源和机会成功的老总们促膝谈心、秉烛夜谈、会心一笑；有太多的机会，可以和第一流公司的老总一同出席论坛、一同回到学校、一同挥杆击球。

但这还不是最多的机会。

对咨询行业的顾问和从业人员来说，最多的机会是，中国有可能和美国、英国、法国、德国等国家一样，产生一个或几个中国人自己的世界级的管理咨询大公司。

为什么?

因为中国社会有如下三个特性。

第一是当代中国正从计划经济向市场经济转型。这样的转型，决定了市场化程度是缓慢的、不均衡的。从东部到中部到西部，从沿海到中原到内陆，市场化进程就好像一个连接着一个的波浪，长江后浪推前浪，市场化的改革程度不断提高和加深。

第二是中国企业本身有着很浓重的个性。不管是国有企业还是民营企业，成功企业有一个基本相同的性质：企业特定的个性非常强。每个成功企业的历史、文化和风格都是不同的。联想有联想的“管理三要素”，海尔有海尔的故事，TCL有TCL的历史，华为有华为的“基本法”等。就是国有企业也有很大的不同。中央国有企业和地方国有企业很不同。中央国有企业中，垄断行业国有企业和非垄断行业国有企业很不同；垄断行业国有企业中，电信和电力、能源和邮政都不一样。

第三是中国传统文化特殊性决定的管理特点。中国传统文化下的管理和现代市场经济发达的西方国家的管理不尽相同。中国传统文化中更多地强调管理是艺术；西方国家文化更多地强调管理是科学；中国传统文化中体现的“道”更多，西方国家文化中体现的“术”更多；中国传统文化中对人的关注更多地是“家庭成员般的温情”，西方国家文化中对事的关注更多地是“追求高效率的结果”……因此，在中国实行在西方国家的工业化进程中已经非常成功的管理办法，是需要高度的管理智慧的。

我们可以看到，中国香港有很发达的服装制造业、律师行业、会计师行业和金融业，但就是没有香港本地的大管理咨询公司(美国和欧洲国家在香港开设的分公司不算)；新加坡有很发达的港口服务业、会议展览业、旅游服务业，但也没有新加坡本地的大管理咨询公司(同样不考虑美国和欧洲国家在新加坡开设的分公司)；我们也可以看到，在中国台湾也有很发达的IT制造业、芯片设计制造业、保险行业、ISO9000认证、像传销一样疯狂的励志培训业，但也没有中国台湾本地的大管理咨询公司；在制造业、IT高科技和动漫设计都领先的韩国，这样的现象也同样存在：韩国没有本地的大管理咨询公司；与我国一海之隔的日本，除了隶属于野村证券公司的野村综合研究机构外，也没有像样的、独立的日本本土的大管理咨询公司。大家可以扳着手指头算算、上网搜搜，是不是如此?  最后，还有一个非常重要的原因。我们判断一下，中国的制造业和高科技公司未来在与世界大公司的竞争中，会不会被收购，会不会失败呢?也就是说，中国的3000多家上市公司、100多家中央国有企业、各个行业的领头羊如联想、长虹、TCL、海尔、海信、华为、中兴、百度、盛大等公司，会不会丧失国际竞争力呢?我想，绝大多数中国人和我一样，是不相信的。

因为管理咨询行业是服务业中的一个行业，是跟着经济的发展而发展的，只要中国有自己的国际性的大公司，只要中国的传统文化在西方文化的冲击下能够保持下来，那么，就有中国管理咨询行业出头的那一天。

从产业发展成长的角度讲，2007年的中国管理咨询行业相当于10年前即1997年的软件行业，相当于20年前即1987年的家电制造业。2007年中国管理咨询行业前几名的营业收入，和1997年软件行业前几名的营业收入，以及和1987年家电制造业前几名的营业收入大致相当。20年之前，我们有谁相信，中国人自己品牌的长虹、TCL海尔等可以在中国国土上打败日本洋品牌索尼、东芝呢?但这样的事情已经变成了现实。所以，只要我们自己不放弃，只要我们自己努力，在未来的管理咨询行业，任何奇迹都有可能变成现实。但是不是正略钧策就不一定了，要看我们自己是不是争气。

从这个意义上讲，在亚洲甚至在东方，除了印度的IT外包服务咨询公司外，中国有可能成了东方文化下管理咨询行业的代表国家，有可能成为后发国家的代表，在国际管理咨询行业中占有一席之地。

一个强大的中国，呼唤和期待一个或几个大的管理咨询公司。

如果对以上情况基本认同的话，我们就自然会想起一位中华民族的伟人周恩来总理说过的一句话：为中华之崛起而读书。

对今天管理咨询行业的从业人员来说，为自己而做管理咨询是没错的，但仅仅为个人做好咨询是不够的，是不能成为伟大复兴民族中一个咨询公司中的一员的。一个有一点儿良心和想做点儿事情的中国人，为中华之崛起而做好咨询是一个不算过分的要求。

《咨询的真相》(第1版)于2003年出版，得到读者热烈的反响。如今弹指已经4年。

对于管理咨询行业来说，4年是一个比较长的时间。第1版出版时，中国的管理咨询行业仍处于一个蓬勃但又稚嫩的时期，如今已经逐渐进入相对稳定和成熟的时期。

这4年间，中国管理咨询的格局已经发生了很大的变化。为了形成品牌的专业化，新华信管理咨询脱胎换骨，成为正略钧策，继续在实践派的道路上求索前行。IT咨询的先行者汉普咨询历经几度股权变更，多次起起落落。曾经最具有洋咨询血统的远卓咨询，被来自欧洲的凯捷并购。一些学院派的管理咨询企业也出现分拆或与母校品牌分离的情况。

与此同时，国际咨询公司在中国加快了本土化的进程，典型的特征就是和中国本土管理咨询在价格、人才等方面展开了比较激烈的竞争。

正如本书前言中提到的，矛盾催生运动。而运动产生了变化。变化意味着不确定性，也意味着发展的机会。对于中国管理咨询企业来说，在变化中求生存、求发展，是始终不可避免的问题。

对这些新问题、新动向和新趋势的研究和探讨，也是催生《咨询的真相》(第2版)产生的重要原因。一本书纵然无法回答所有的问题，但如果能对读者有一些裨益，则也达到了本书的目的。

本书的写作和出版，首先感谢正略钧策的董事长赵民。他的鼎力支持起到了至关重要的作用。同时，他宽大的胸怀，让本书最终可以保留许多珍贵的第一手素材。感谢正略钧策的合伙人张江燕、刘海梅，全书中都闪现着他们熠熠发光的建议和意见。感谢正略钧策的合伙人汪洱，没有她的精心指导，本书无法顺利与读者见面。她的专业水平和敬业精神，给大家留下了深刻的印象。感谢正略钧策市场部经理李元真，她提供了许多中肯的建议和及时的帮助，同时，她穿针引线的作用不可替代。感谢市场部两位敬业的员工乔蓉和高珊，她们的努力不可或缺。还要感谢杨力、郭海、曲飞宇、杨健、禹庚平、殷妍、张薇薇、孙麟、杨乐、胡道明、王丹聃、赵小雪、景迎、李博和李翔。

感谢所有对本书提供帮助的朋友们!虽不能一一列举，但感谢体现在这本书的每行每字中!

也感谢我的家人。从我写的书稿，他们能亲眼看到我是如何逐渐从一名咨询的门外汉，慢慢成为一名咨询的探索者。谢谢大家和我一起分享前进的快乐。

也祝愿《咨询的真相》一书，与正略钧策、与中国的管理咨询行业一起向前。

作者

2007年7月

管理咨询推动管理进步，祝贺正略钧策成立15周年!

——李新春 中山大学管理学院院长

在中国企业迈向国际化的进程中，管理咨询公司的专业建议不可或缺。从这个意义上讲，正略钧策将伴随越来越多的中国企业走向世界，终将成为代表中国特色的国际化的专业咨询机构!贺正略钧策成立15周年!

——柳传志 联想控股有限公司总裁

先行15载，正路在钧策。贺正略钧策15华诞!

——牛文文 《中国企业家》杂志社主编

祝贺正略钧策15周年庆典．期盼你们为中国的咨询业打造一个成功的民族品牌!

——沈南鹏 红杉中国基金创始及执行合伙人

正略钧策公司创业15周年历史证明，中国企业家在管理咨询领域取得了杰出的成就。我们欣喜地看到，正略钧策公司正在中国市场上与国际同行比肩竞争，以深谙本土之道的创新赢取未来。祝正略钧策公司未来蒸蒸日上，前程似锦。

——田源 中国企业家论坛主席

正略钧策在李宁有限公司快速成长的阶段给予了大力支持。值正略钧策成立15周年之际，祝正略钧策未来更加辉煌!

——张志勇 李宁有限公司首席执行官