短期利益与长期利益发生矛盾时，该如何抉择？企业都严重困惑过，不少急功近利者为此付出了惨痛代价。本书第一次从全局视角而非局部视角，系统而深刻地剖析了企业短期利益与长远发展之间的矛盾，并提出具体解决思路：持久坚持“创造客户价值”的经营信念，培养持久赢利的能力。本书还通过大量真实案例再现众多企业发展历史，剖析导致其兴衰成败的关键要素。

短期利益与长期利益发生矛盾时，该如何抉择？企业都严重困惑过，不少急功近利者为此付出了惨痛代价。企业就像大树：树上的果实就是经营利润，而树根就是持久赢利的能力，它深埋地下往往不被人们洞察与熟悉。当根部破坏严重时，大树就开始枯萎，直至死亡。当今社会信息极度发达，利用搜索引擎能够了解一切，致使各种有损企业信誉的丑闻曝之于天下而众人皆知。而那些能够不断地创造客户价值，视信誉为生命的企业则拥有强大的生命力。

本书即揭示了企业持久赢利的能力，它包括了三个方面：耐力、应变力和资本力。

第一章 短期利益与持久赢利

第一节 持久坚持正确的经营信念／2

一、眼前利润大于长远信誉：卓越典范安达信的覆灭／2

二、卓越不等于长寿：不断为客户创造价值才会长寿／5

三、绝不会为短期利益而出卖未来：西门子经营圣经／7

第二节  中国名牌企业败因——短视又缺乏能力／9

一、生存土壤问题：折了多少短视的老总／10

二、盲目追求名气：忽略了品质毁了信誉／11

三、重眼前失信誉：三株如何被自己打倒／12

四、急功近利招致：迷失方向、失去控制／15

五、未来投入不足：创新乏力、陷入价格战／17

第三节 短期与长期的艰难抉择——赢利能力是关键／18

一、耐力：持久经营的能力／19

二、应变力：快鱼吃慢鱼的竞争年代／22

三、资本力：德隆等资本玩家的短视／26

第二章 打造持久耐力

第一节 耐力的核心——为客户创造价值的信念／32

一、海尔：以“让客户赚钱”为出发点／32

二、价值链：环环相扣创造价值直到外部客户／33

三、顾问式营销：为客户创造价值的双赢之道／41

四、信任还不够，挖掘需求是创造价值的关键／46

五、价值方案的有效推荐：价值震撼源于感觉／50

第二节 持久的耐力——信念是企业文化的核心／55

一、“以人为本”面临的困惑／55

二、信念达成共识：企业文化建设不是面子工程／58

三、上传下达：文化缺乏包容性，必然产生冲突／63

四、协调统一：公平的企业文化与个人职业发展／67

五、70年、160年、300年：长寿信念做到代代相传／72

第三节 耐力的表现——品质和信誉／77

一、品质是靠工序创造出来的，不是靠检查出来的／78

二：高品质是良好信誉的基石／82

三、品质和信誉更是一种责任／83

第四节 耐力的支柱——管理控制／86

一、解决工厂计划和车间的失控／87

二、成本是控制出来的，不是靠算出来的／93

三、分销控制三要害：牛鞭效应、窜货问题和欠款回收／97

四、常见分销业务管控模式：多一种思路多一条出路／107

五、控制项目销售进程：只有100％可控才能绝对赢／110

第五节 危机最能考验耐力／114

一、化危机为契机的动力／114

二、非典、禽流感、苏丹红都闯过来了／116

第三章 面向未来的应变力

第一节 应变的方向要准，更要落地／120

一、战略方向准确靠深度细节 的把握／120

二、行业市场饱和：产品升级换代还是转型／125

三、行业进入壁垒：无形资产大于有限资金／128

四、3年6亿X公司转型失败：高估渠道能力／130

五、3年6亿Y公司升级成功：实现资源共享／132

六、转型关键：注重可重复利用的资源／134

第二节 应变未来的原动力——创新／139

一、绩效主义是创新杀手／140

二、创新就是创造差异／142

三、Google全球第一的奇迹；颠覆传统的创新／146  、

第三节 应变力的支柱——业务流程运作效率／150

一、GE：中国公关经理和全球CEO仅隔一层／150

二、缺乏IT系统，流程重组是纸上谈兵／152

三、ERP是协同业务流程的绳索／154

四、个性化生产与更高的交付效率／158

五、准时生产制与ERF／163

六、有限目标：流程优化软着陆／167

七、联想ERP变革业务流程／172

第四章 把握资本力的正确方向

第一节 资本力——必须解决资本短视的问题／182

一、企业家：把企业当“孩子”和创造价值的生命体／182

二、投资家：把企业当赚钱“工具”或可转让的“商品”／183

三、企业家与投股方博弈：“好孩子”赢在长远／186

四、做投资家还是做企业家：顾雏军们的尴尬定位／188

五、双重股权：根治资本短视与志在长远的矛盾／193

第二节 资本力的正确方向／195

一、从地狱到天堂，只有一步之差／195

二、风险控制：防止资本链崩溃／200

三、萨班斯法案：做假的CEO、CFO们也可以坐牢／204

参考文献／206

三、顾问式营销：为客户创造价值的双赢之道

顾客真正购买的不是商品，而是解决问题的办法。

帮助客户解决问题，就是帮助自己成功。

许多公司在一时赚取客户钱财之后，走向衰败；许多行业领域在竞争对手之间恶性攻击的过程中走向没落；许多经理把对手(供应商、客户和竞争对手)当做敌人，而不是合作者或共赢者，在给对方挖陷阱的同时，也在不知不觉地为自己的未来种下苦果……顾问式营销思想之所以长盛不衰，正是因为这是一种创造双赢的哲学思想与方法体系：始终从客户的利益出发，分析客户的潜在需求问题，并努力寻求既能为客户创造价值，又能够符合公司收益要求的解决方案。如果大多数公司都遵循着顾问式营销思想努力做，势必将创造一个和谐共赢、繁荣昌盛的市场格局。

(一)顾问式营销

营销有两种思路：一种思路是从自己的角度出发，把自己的想法、产品推销给客户；而另一种是从客户的角度出发，从关心客户需求开始，想方设法为客户实现价值。顾问式营销是后一种，从客户的角度出发，发掘客户需求，并分析其所面对的问题，基于企业产品以及产品的外延，向客户提供恰当的解决方案，并有效推荐之，最终实现客户价值的同时，获取合理的收益，从而达到双赢的局面。

不仅仅是销售人员，企业总经理们、老板们往往也是公司最大牌的销售人员：他们不仅控制着企业最重要的客户资源，更为重要的是，他们要将自己的企业兜售给投资机构、股票市场……在上市路演的时候，他们需要勾画企业的宏伟蓝图，在众多投资人的审视下，为企业的现状和未来辩护，他们要展现企业的卖点，以图“惊诧股市，美溢四方”；要将自己的管理意志和战略思想兜售给企业的管理层和员工，使企业有更强大的凝聚力去纵横市场；他们还要经常在谈判桌前拼杀，去把握重大订单的细枝末节；他们不得不经常在公众场所演讲，来获得周边环境的认可和支持……其实他们所销售的是一种无形的东西——解决方案，而解决方案正是顾问式营销的核心。卖解决方案，也是卖希望：总经理们常常要为投资者提供投资回报的希望，要为客户提供物超所值的希望，要为员工提供生活幸福、个人发展和事业成就的希望……联想集团内部曾流传着这样一句话：跟着元庆有车房，听柳总讲话暖洋洋。

那么要成为杰出的顾问式销售需要具备哪些素质?

顾问式销售就像医生一样，给客户的是诊疗方案，而不是单纯地卖药方，只有这样做，才会有高附加值。比如在管理咨询这个领域，顾问是企业医生，要有医生这样的思维方式和内涵。

那些世界顶级公司的销售顾问，无论天气有多么炎热，多么寒冷，当他们出现在客户方的时候，一律都是西装领带。作为销售顾问，我们是给客户提供忠告的人，因此必须表现得像一个成功者，表现出自信，表现出内涵。如果我们能有总统竞选时类似的表现，就更容易得到客户的认可。

同样都是做销售，而不同的人表现却是大相径庭，为什么?

销售的境界由低到高可分成这样四个层次：初级的是卖产品，这需要了解产品的大概，能把它给用户交代清楚；高一级的是卖品牌，这需要了解公司的各种资源，要把公司的各种资源整合好了和产品一起卖出去；更高一级的是卖感觉，比如在麦当劳，这里有小孩子欢快的气氛，温馨舒适的就餐环境；最高层次的是卖希望，我们将成为布道者，就像一名传教士传教一样，所拥有的是思想、是信念，当传教士来到一个城镇，那里的居民愿意因他而盖一座教堂，每个星期来到教堂做礼拜，有了困惑在他的面前忏悔。

成功的顾问式销售是四个层次的融会贯通。

(二)顾问式销售要有毅力和咨询能力  毅力和耐力，反映了一种持之以恒的工作精神，人们之所以看疑难杂症的时候，喜欢请老中医，是因为老中医有经验，更准确地说是有长久的经验积累。量变积累到一定程度才会有质变。做企业，做有一定水准的职业经理也是如此。有许多人看过《走向共和》这部连续剧，我们的国父孙中山先生就是一名伟大的布道者，他一生奔走，致力于传播民主思想，唤醒国魂；他巡回布道遍及世界各地，组织武装起义11次，屡败屡战……他那移山填海的毅力成为世人效仿的楷模。

咨询能力是探究问题本质，并能够结合具体情况给出准确解决方法和途径的能力。这依赖于众多专业经验的积累、广博的知识，以及孜孜以求的钻研精神和与客户交流沟通的能力。这里有一个双赢的案例。

1999年4月，河北廊坊华日家具集团(一家私营企业)董事长的大儿子一行五人来到北京考察各家ERP软件商，也来到了当时的联想系统集成公司。当时联想公司在世人的眼中主要是做电脑硬件的，而联想系统集成是在拿着国外一个不知名的软件产品运作几百万的管理信息系统项目，难度很大。经过努力，客户给了我们一次表现的机会。在接手这个项目的时候，我们习惯性的做法就是去这家工厂调研，写管理解决方案，做项目实施计划和投资回报分析。虽然我们的价格是竞争对手(一家比较知名的国外软件公司)的2倍，但是客户感觉我们的方案更适合家具行业，他找到了物超所值的感觉、找到了项目成功的把握。于6月9日和我们正式签订了合同。直到现在，这个软件系统一直在支撑着这个家具集团业务的运作，解决了企业发展中异地销售机构失控、供产销不协调、多品种小批量大规模定制等诸多管理问题，促进企业成长发展。之后5年这家企业的经营规模已经扩大了5倍，并且在2004年的时候成功在香港上市。

当企业在组建一支销售团队的时候，常常关注销售团队的人际关系能力；而另一方面，专业知识、经验对客户的咨询能力往往没有引起足够重视。特别是一些高附加值的产品销售，咨询能力显得尤为重要。常常有这种现象：当我们的销售面对客户的专业性问题时，经常往技术人员那里推；而技术人员缺乏对客户购买心态的把握和实现客户价值的认知，往往拿一大堆含混晦涩的词语来应付客户。这种缺乏咨询能力、不明客户价值实现的缺憾，让多少企业的成本雪上加霜，让多少赢利机会擦肩而过。

P41-43

酒是陈的香，对企业经营管理问题的认知，是在不断经历各种大大小小、国内国外，国有、民营、私营企业，上市及非上市公司，在不断地做咨询项目、不断地从事经营管理的过程中体会、总结和升华的结晶。

绝不为短期利益出卖未来——无数企业兴衰成败的事实证明这是一条真理。本书介绍如何获得持久赢利的能力来实践这一真理，让企业拥有光辉灿烂的未来。

这些年来急功近利的风气日盛，给企业乃至社会埋下众多苦果。众多曾经辉煌的企业倒下了，还有那些今天依然飞黄腾达的企业却正在重蹈覆灭者走过的老路……

半个世纪以来世界500强仅剩下3％，90％的企业活不过20年；99％的企业发展不过30年，便走向穷途末路……

他们的创业者或继任者不能够坚持美好的信念：一方面是不愿意，财富冲昏了头脑、成功迷失了方向，更急功近利了；另一方面是缺乏能力，无法解决短期利益和长远发展的矛盾；最终靠出卖未来、出卖信誉维持短暂的生存和繁荣。

卓越的安达信倒了，而同样的咨询行业的麦肯锡还在；安达信的继任者丢掉了创始人阿瑟·安达信“诚信高于利润”的信念，马文·鲍尔缔造的麦肯锡咨询精神“始终将客户利益置于首位”70多年来还在坚持。

“我们绝不会为短期利益而出卖未来”，160多年来西门子的经营圣经依然在发扬光大；

“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，300年同仁堂依然恪守这一制药格言。

“让世界更美好”，这是全心全意服务全球网民的Google公司的经营信念，Google公司颠覆华尔街风险投资者注重短期业绩的惯例，短短9年历史，2007年以664一亿美元的品牌价值雄居全球品牌第一，超越了通用、可口可乐、微软等世界500强。

Google不仅仅是创业奇迹，Google搜索引擎将那些置“信誉而不顾”的企业丑闻曝之于天下而使众人皆知，让这个世界越来越透明。Google没花一分钱做广告，它的创业奇迹和搜索引擎彻底颠覆了传统营销理念。高品质、良好信誉的企业依然可以做到“酒香不怕巷子深”；而那些仅靠营销手段、广告宣传，忽视品质信誉，乃至有信誉污点的企业要小心了：坏消息可以传遍全球。

如今社会信息极度发达，客户的眼睛是雪亮的，只有使用价值大于等于购买价格，客户才会真正满意，口碑信誉才会随之而来。当企业为“创造客户价值”孜孜以求不断进取的时候，便拥有了强大的生命力——持久赢利的能力，它包括三个方面：耐力、应变力和资本力。

本书第一次从全局视角而非局部视角，系统而深刻地剖析了企业短期利益与长远发展之间的矛盾，并提出具体解决思路：持久坚持“创造客户价值”的经营信念，培养持久赢利的能力。本书还通过大量真实案例再现众多企业发展历史，剖析导致其兴衰成败的关键要素(由于特定原因隐去了一些公司的名称)。

只见树木，不见森林，许多老板过度强调某一方面的管理，致使某些方面赢利能力不足，能力发展失衡，造成一些不良后果，甚至危及企业的生存。

·盲目崇尚利润、收入，而不能有效地为客户创造价值；

·绩效主义对创新精神的严重破坏：昔日创新楷模不再：

·片面强调执行，忽视反馈和计划：破坏良性的管理循环；

·不能把握关键细节，导致战略措施成为空中楼阁难以落地；

·以人为本口号喊得震天响，企业缺乏人性和归属感；

·盲目求快发展导致管理失控、一盘散沙，最终走向崩溃；  ·过度强调控制，缺乏灵活与效率——“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃”；

·上市圈钱过度追求资本，造血能力不足缺乏风险控制。

众多企业赢利过程中的问题是系统性问题，不是单靠某一方面管理方法就能够解决的。

持久赢利、永续经营、基业长青、代代相传——这是众多企业家孜孜以求的最高经营境界。

短期利益与长期利益发生矛盾的时候，该如何抉择?

在持续经营的漫长过程中，许多企业包括那些世界500强们，都曾经多次面临着这样艰难的抉择。

企业就像大树：树上的果实就是经营利润；树干、树枝、树叶就是企业组织；而树根就是企业持久赢利的能力，往往不被人们所洞察。当树根遭到一定程度破坏时，大树依然可以结出果实；当树根的破坏程度十分严重时，大树就开始枯萎，直至死亡。

只有根系发达，赢利能力强健，企业这棵大树才有可能结出累累硕果，岁岁年年良好生存和发展。因此当企业面临短期和长期这对矛盾的时候，要仔细分析：短期利益对持久赢利能力的破坏程度有多少，树根被破坏的程度有多严重，危害有多大。

本书首次运用“赢利能力寻根图”的咨询方法，通过大量经营案例帮助经营管理者们探究经营问题的本质，寻求持久赢利的途径。

本书主要读者对象有这样几类：

第一类对象是老板，老板最关心赢利。而有志向的老板(不包括那些小富即安的老板)更在乎持久赢利、基业长青，更希望做到不为短期利益出卖未来。

第二类对象是那些为“有志向老板”服务的人们，包括高管、咨询顾问……不能从老板的视角解密持久赢利的本质，就无法为老板服好务，更无法获得老板的赏识和重用。

第三类对象是那些期望成为杰出老板、优秀高管或咨询顾问的年轻人。

在本书写作的过程中得到一些朋友的帮助，特别感谢吴镝，当然还有许多朋友给予启发和支持，在这里表示诚挚的谢意。

张剑鲲

2007年6月3日