无论你是公司的一名无小卒，管理层还是统治者，作为一种全面、成熟的工具，本书都可以帮助你更好地理解公司的DNA。决策过程涉及到多少人？每个人的决定权有多大？绩效如何测度？活动如何协调？知识如何传播？信息如何流动？员工需要什么？达成目标可以得到什么奖励？员工的个人目标与公司目标是否一致？组织层级结构如何？组织架构如何？层级中的直接报告关系如何？……不论你的企业的规模大小，你都能够在本书找到有你所感兴趣的东西。本书的思想被《哈佛商业评论》评价为具有突破性，值得广大绩效管理研究者，专家学乾，人力资源从业者，企业管理者阅读或收藏。

时下，绩效管理已不是一个新鲜词，本文的作者以独到的视角，从组织DNA的角度对这个问题进行了阐释。本文的作者并没有试图以复杂的理论来解释复杂的现实，而是将DNA拿来解释组织的绩效管理，将一个异常复杂的问题分解并简单化，这确实是作者的一个巨大创意。作者借用生物体机体构成思想，就组织DNA的4个构成要素——决定权、信息、激励机制和组织架构，利用要素的交叉组合逻辑，大致区分了7种不同的组织类型，作为企业组织的体检表，将原本复杂的理论以生动活泼的形式表现出来。

推荐序

译者序

赞誉

第1章 两位经理的故事／1

第2章 绩效的基础：四大构成要素／13

第3章 消极进取型组织：金玉其外，败絮其中／35

第4章 时停时进型组织：百花齐放／57

第5章 过度膨胀型组织：老英雄碰到新问题／77

第6章 过度管理型组织：“我们是总部派来帮你们的” ／101

第7章 随机应变型组织：“虽每每陷于危机，但总能化险为夷” ／119

第8章 军队型组织：军事化的队伍建设／145

第9章 韧力调节型组织：追求结果最优／165

第10章 卡特彼勒的韧力调节征程：卡特彼勒复归／187

后记／209

注释／223

致谢／233

为什么有些企业能够蒸蒸日上、崭露头角，而另外一些企业却只能原地踏步、故步自封27要回答这个问题，让我们首先来看看隐藏于这些表面现象之下的深层原因。

4月的一天，在接近中午的时候，朱迪·德格拉斯(Judy DeGrasse)和乔治·沙利文(George Sullivan)刚开完季度经理层会议，他们在讨论CEO比尔·科里根(Bill Corrigan)的谈话。朱迪，zz电气公司核心媒体播放器分部的新任财务经理感到深受鼓舞。科里根在会上刚宣布一项重大举措，它有望不仅能够提高销售量，而且能够将公司推向业界先锋的位置。它将以较低的成本获得较高的绩效，复兴公司摇摇欲坠的品牌形象……一切都安排在圣诞节之前，到时将有新产品发布。

而与朱迪相反，乔治并不以为是。作为一名市场研究部门的总经理，一名为公司服务了15年的元老，他已经见识过此类的举措，他清楚最后的结局会如何。上层为大家描绘了一番大好宏图，但是，他们并没有为普通的“士兵”提供用以实现美景所需的资源——不只是计划主体和预算，而且还有信息、决定权以及相关的激励机制。在乔治看来，他知道这必将是另一次的失败。当然，他的悲观态度并没有妨碍他的举手表决，当科里根要求大家举手表决时，他跟其他所有人一样都表示赞成。

“要去吃饭吗？”乔治问朱迪。

“不，谢谢，我今天可能得吃工作餐了。今天下午，我需要与我的团队碰面，开一个头脑风暴会。说实在的，要保证在假日黄金期到来之前做好一切准备工作，我心里还真没有谱。”

“噢，朱迪，让我来给你一点建议吧。你这样太着急了，会拖垮身体的。我们根本就无法保证在截止日期之前完成任务，你这样拼命根本没有意义。我在zz公司工作了15年，还从来没有看到有人能够在6个月内推出一种新产品，我们现在暂时搁置一下。在上轮裁减中，我们团队刚刚走了lO个成员，我手头在做一个市场分析项目，这是上周最为重要的一件事。如果有人要在这次会议之前问我的意见，那么我会告诉他们这个举措根本就不可能成功。”

“是的，但是比尔说我们将减少一半的周转周期，我认为我们可以做到，”朱迪坚持说，“我们有业界最优秀的工程师。因此，我们只需要加几个晚班，占用几个周末。这样就可以赶上时间了。”

乔治笑道：“好，那么快去吧。我欣赏你的精神，朱迪。”

朱迪回到办公室，却发现里面空无一人。她的同事们，像乔治一样都在吃饭。因此，朱迪决定采取积极的态度，她制订了一个行动计划，给公司每一位主要相关人员都发了一封电子邮件。一个星期过去了，没有任何回音，朱迪希望他们的沉默表示的态度是默许，她希望他们都在按计划执行，但是她心里开始在怀疑也许乔治是对的。

与此同时，市场部发出了通讯稿，行业分析师们对这种新产品赞声一片。这种新产品质量更好、速度更快、价格更便宜，可以占据任何地方商场的货架，直到圣诞节。至此，公司内部的安排与外部的需要都上了轨道，它们现在正运行在一条利益碰撞的路线上。

第一个受害者：CE0。9月底，3／4的时间都过去了，那些承诺出货的新产品并未准备好，zz公司的股价暴跌……比尔·科里根在贸易和金融方面的信誉扫地。由于感觉到市场上的不满日益强烈，董事会匆忙将科里根赶下台，安排了一名高级主管作为公司临时首脑。寻找下一任接班人的工作开始……公司悬于一种过渡状态，不知道新领导人将带来什么样的局面。

乔治和朱迪在年末碰面一起吃午饭。乔治关心朱迪现在的感受，而朱迪则变乖了。她的电子邮件不仅石沉大海，而且还给她带来了麻烦，由于她未征求上司的同意就擅自与公司其他部门联系，她受到了上司的责难。她的积极性受到了伤害。  “你是对的，”她边叫了一杯19酒，边对乔治说。

“不，你才是对的，”乔治回答说，“我们应该赢得这个市场，而不是消极等待，只为完成任务。但是，公司确实存在一些问题，妨碍了人才潜能的发挥，人才都只能表现其平庸的一面。我算是明白了为什么两位cE0都相继被迫离开了。”

一个企业本质上应该是一群为了一个共同的目标而奋斗的集体。政府或慈善事业就这个意义上来说也可以称为企业。但是，不论企业规模大小——包括私有企业和公有企业，企业人都亲身体验到，植根于企业的个人行为能或推动或阻碍企业最终绩效目标的实现。乔治的“坐观其变”态度、朱迪受到的叱责、市场部率然无视新产品的真实情况……以上所有这些例子中的个人行为都将阻碍企业业绩的实现。确实，如今外部市场对企业的要求无疑是越来越高，如果出现问题时，CEO确实也需要部分承担责任。但是，真正的“敌人”通常都深藏于企业内部。正如我们最近一起共事的一名中层经理人员所说，“我们受19己的打击比受竞争对手的打击更为痛苦。”

在像乔治和朱迪所在的企业那样的餐厅里，如果你仔细倾听他们的闲聊，你往往可以听到类似下面的抱怨：

“每个人都表示赞成，但是每个人又都不动。”

“又有一个机会错过了，我们还在等待决策。”

“这是个好主意；但是不可能发生。”

“我要么被管得死死的，要么就需要独自承担所有责任。”

“业务部门和职能部门无法合作，共同来提高绩效水平。”

……P1-3

企业高效执行力

毋庸置疑，自1978年以来，中国经济得到迅速发展，它对全球经济发展起着越来越重要的作用。急剧多变的市场环境，多样化的市场机会，以及潜流暗涌的市场危机——对于中国企业来说，这是机遇，但同时也是巨大的挑战。要适应各种难以预料的外界变化，企业应该不断地提高执行力，随时进行自我调整。可是，大部分的中国企业还没有真正地掌握如何建立高效执行力。

博思艾伦咨询公司2005年与《哈佛商业评论》合作对中国企业进行了一项调研，参与者共有1 098名，来自国内不同行业、不同规模和不同所有制结构的企业。调查结果显示有一半以上的企业属于我们认为的“不健康企业”。在我们进行的全球调查中，健康企业的数量大约只占1／3。虽然国内的调查结果似乎要比全球的平均水平要高，但是我们不能就此简单地认为中国企业比全球其他企业更健康，有更强的执行力。我们相信这个“令人振奋”的结果很有可能只是反映了中国的企业家对于执行力的建立还没有很深入地了解，普遍“自我感觉良好”。

借鉴成功的国际500强企业发展的经验，企业要发展高效执行力，有几种能力是必不可少的：清晰的企业发展愿景、强有力的领导、健全的人才激励机制、坚持不懈的创新、稳定积极的企业文化，以及由这些因素组成的核心竞争力。我们相信，企业真正的强大就是来自于企业内部的“韧力”，一种基于远景战略目标的，同时能适应持续的和间歇性的、变化的观念和能力。

那企业的韧力是如何建立的呢？企业的韧力是建立在一套健康的组织DNA之上。只有把好的DNA植根于企业内，并有好的价值观的统领，企业才能够形成一种既可适应外部不断变化的环境，又可持续发展的能力。正如生物体的DNA决定其内外部特征一样，企业的．DNA也决定着企业的内外部行为特点。

企业的DNA是可以透过基因改造工程而改变的。这也是我们出版本书的目的所在。

通过企业DNA的理念，企业能够更透彻地理解企业中四个主要元素(组织架构、决定权、激励机制、信息)的组合特性。博思艾伦根据企业的组织特性将企业分为七类：韧力调节型企业、随机应变型企业、军队型企业、消极进取型企业、时停时进型企业、过度膨胀型企业，以及过度管理型企业——关于这七种类型企业的特点本书有详细而有趣的论述。其中，我们认为前三类企业基本是健康的企业DNA，而后四类企业被视为不健康的企业DNA。

我们认为企业通过了解组织内在特性做出的分类，比传统上所用的规模或是战略定位等标准的分类，可以更好地从整体上把握组织内部的症状和这些症状之间的相互联系，从而做出有利的调整和转型。往往企业在转型时，针对个别问题逐一解决，却忽略了这些问题之间的内在联系性或是遗漏了相关的问题，甚至只是对问题进行细枝末节的修改，没有从整体企业战略的层面上做全盘的考虑。这样的转型即使能够达到暂时性的成功，也难以持续发展。我们希望通过企业DNA的框架，企业能够更全面地、更有系统地分析和解决深层次的、战略性的问题。我们相信只有这样，企业才能够成功地推进对企业有利的转型。

在西方管理界，实践证明企业DNA的理念能有效帮助企业管理人员深层地理解他们自己的组织从而推进变革，因此越来越受西方企业欢迎。在中国，企业DNA还是一个崭新的概念，但我们相信这是中国企业在寻求持续增长发展路径上的一个关键概念和工具。一旦被合理采用，它同样可以帮助中国的高层管理人员提升他们企业的综合竞争力。

谢祖墀博士

博思艾伦咨询公司大中华区总裁

幕后研究，构成本书的一个起点，它是经验所激发的灵感，有经济理论的支持和具体数据的推动。50多年来，我们协助客户应对了很多组织转型中所碰到的困难，这些经验给我们提供了一些关于组织失调问题的成因和治疗的思想。基于以上经验，加上一些组织经济学路径突破的思想，我们建立了一个评估工具，即“组织DNA剖析SM”。在2003年12月到2005年1月间，访问我们网站(www.orgdna.com)的人当中，有3万人次自愿完成了“组织DNA剖析SM””的调查。此外，在为客户定制的组织DNA站点上(旨在促进公司和非营利组织之间的合作)完成的评估超过了1.5万个。在这种情况下，我们为每一个客户都设置了一个密码保护的网站，用于收集和分析员工关于组织问题的想法。

根据经验，我们归纳了7个基本组织类型——有些是健康的组织，有些是不健康的组织——这些组织类型构成了常见的公司、政府、非营利和＼或学术组织的组织类型。这些模型反映了组织四大构成要素：决定权、信息、激励机制和组织架构之间的不同关系。

这四大构成要素及它们的组合和重组方式反映了各类组织的特点，并预测了它的实施能力和绩效水平。正如构成人类DNA的四大核苷酸那样，它们共同决定组织实体的内在属性。因此，我们设计了这个“组织DNA剖析工具。我们不是第一个使用这种比喻的人；我们只是首先将这种提法付诸应用。

我们是在2003年11月第1次推出这个框架的，当时我们在《战略+企业》(strategy+business，博思艾伦咨询公司的季度商务期刊)上发表了一篇题为“组织DNA四大基础”的文章。文章获得了巨大反响。在2003年12月8日，博思艾伦发布了www.orgdna.com，它包含了较多的组织DNA信息，并为访问者提供了在线调查其组织问题的机会(见图A一1)。

作为一种测试组织“个性”的方法，这个网上评估工具给让访问者能够实时评估，使得他们能够在短短5分钟内找出其所在组织的DNA构成(见下一节“七大组织类型”)。回答了这19个问题之后，他们将会收到网络对组织状况的一个“诊断”，并链接到与他们的问题和建议的诊治方案相关的阅读材料上去。

除了这19个核心问题之外，“组织DNA剖析SM”还会要求被调查者填写一些统计信息(如他们的组织规模和行业，他们在组织中的位置和所处部门等方面的信息)。我们利用这些信息将答案进行了分类，并区分了不同的行业、职能、管理层级等等。在为某个特定的客户创建网站的时候，我们将据此为客户量身定做一个与客户情况最相关的一个对照组(如调查者处于什么分部／位置，他或她是否来自同一个被兼并的公司等)。无论在公共网，还是在公司局域网，个人的反馈信息都是严格匿名的；它不要求也不会显示名称——包括公司名和个人名都不会显示。所收集到的数据仅仅用于分析和比较。

“组织DNA剖析SM”是对公司的组织和运作多年经验和研究成果的提炼，它为访问网站的访问者提供了一条捷径，让他们发现与其所处环境最相关的组织问题和治疗方案的更多信息。访问网站者将找到一系列关于组织DNA思想的下载文章，它不仅包括我们两个人的，还有很多是我们在博思艾伦的很多同事写的。

“组织DNA剖析SM”的思想和发现吸引了如此多的人，因为它们非常易于获得；以DNA来借寓，每个组织都有其独一无二的“个性”，通过“个性”可用以预测行为或解释其缺陷。组织DNA的思想超越了基于企业文化(对于某些人而言可能过于虚幻)或基于组织架构(可能过于机械)的处理方法。组织DNA是多维的，它考虑了多个要素，并利用它们来解释结果。对于组织内部的人而言，他们一次又一次地注意到有很多类似因素共同作用带来同样的结果，这种思考问题的方法是很自然的。现在，他们能独立出这些因素，并注意到他们的失调，进而能够有的放矢。  此外，DNA的比喻有效地说明了将任何一个要素(比如“组织架构”)孤立出来是非常危险的。任何一个要素的变动都有可能导致其他3个未变动的要素发生变化，并可能阻碍组织的发展，而不是推动它们前进。我们制订这个框架，就是试图考虑所有构成要素的相互作用，这样干预措施的结果和效果才更为可测。

除了为组织内部工作的员工提供一个直觉的框架之外，组织DNA还为危及结果的不同组织问题提供了诊治的行动方案，这是这次研究的最大成果。我们所收集的数据越来越多，其中出现了一些新的问题和话题，其中有接受的经验教训和可套用于同类组织的解决方案。

“组织DNA剖析SM”所收集的数据涉及了不同的行业、区域和组织。其中有代表性的行业有23个——从银行到运输再到能源——涉及到10多个内部职能部门(如人力资源、信息技术、法律等)。我们也有与公司内部岗位或层级有关的数据(如高管层、公司员工等)。

2004年4月，随着“国家”字段的加入，我们开始收集区域信息。现在，我们收集到了一百多个国家提交的调查结果。网站被翻译成12种不同的语言，包括德文、日文和中文。“组织DNA剖析SM”从全球范围内收集到了涉及多方面内容的很多数据，通过这些数据可以做出一些推导。

只要有新人登陆我们的网站，并完成调查，我们就可以不断得到反馈，我们定期更新研究结果，以反映新数据的添加。若要下载最新的数据，请登录WWW.orgdna.com。

“本书可读性强，针对性强；它帮助各层次居于领导岗位的人更好地理解。为什么公司会缺乏人才，会遏制人才的发展，会拒绝任何甚至是最为明显的变革需求。如果管理层真正能够付诸实施，那么《公司基因》必能带来绩效。”

——马金龙（Hank Mckinell）

辉瑞公司董事长兼CEO

“对于如何组织和赢得最优绩效这样一个可望而难以达到的目标；我强力推荐本书。”

——迪克科唯斯奇（Kick Kovacevich)         

富国银行董事长兼CEO 

“本书严谨地划分了公司的气质个性类型和构成企业DNA的四大基本要素。尼尔森和帕斯特纳克介绍了如何应用这些工具来诊治问题，如何矫正企业DNA，来获得可持续韵发展和健康的企业环境。”

 ——贺利得（Chad Holliday)         

 杜邦公司董事长兼CEO  

“本书对于任何一位经理人都非常重要。这里你将学习到如何描述组织的DNA，如何应用所获得的DNA信息。通过喜闻乐见的小故事和富于启发意义的例证，它为我们介绍了如何固本扶正的方法。”

——沃尔德伊沙克森（Walter Isaacson)  

爱斯本研究院CEO