创新的文化要求人们更有想像力，更具创造性，更富激情。不过，接下来更难的是将承诺变为现实，将理论转化成行动，把创意变为利润。即便是最优秀的组织，它们也更喜欢发现创意的兴奋和快乐，而不是将之商品化的挑战。技术上的重大突破和独创的观点只是创新循环的一个阶段而已，要实现价值上的真正突破，就必须为新的创意找到赢利工具，许多创新者在此止步不前。本书编者把创新组织的实际经历、专家学者和咨询顾问的建议集中到一起，结合成熟可行的创造、战略、营销、设计、知识产权和财政方面的思想和行为，帮助创新者充分发挥自己的创造力，为自己的创意找到赢利工具，完成创新循环，并创建一种可持续的赢利模式。本书内容丰富，讲解通俗易懂，理论联系实际，具有很强的可读性。

创新的思考不一定能证明自己，最好的创意并不永远能赢。创建一项技术、产品或流程有多难，商品化它们就有多难。创意的终极目的是获取利润，无数的创意受益人并不是发明者本人，而是那些能够更好地开发创意的潜力的人。所有的创意提出者、管理者都要学会控制将创意商业化的流程，解决定价、定位、资金募集等问题。

本书编者把创新组织的实际经历、专家学者和咨询顾问的建议集中到一起，结合成熟可行的创造、战略、营销、设计、知识产权和财政方面的思想和行为，目的就是帮助创新者充分发挥自己的创造力，为自己的创意找到赢利工具，完成创新循环，并创建一种可持续的赢利模式。

第一部分 创意战略

1.1价值的突破

1.2以市场为导向的创新

1.3在竞争中脱颖而出

1.4设计更优秀的客户体验

1.5价值主张

1.6定价：更广阔的画面

1.7知识产权

1.8筹集资金

第二部分 创新行为

2.1创新文化

2.2创新技巧

2.3满足客户需求的产品

2.4激励创新的领导方法

2.5团队与合作

2.6创新的空间

2.7打造快速解决问题环境

2.8快速跟踪知识产权的商业化

2.9技术转让

2.10研发税减免

第三部分 有创造力的市场营销

3.1营销计划

3.2市场调查

3.3基于品牌的创新

3.4创造差异，激励反应

3.5产品上市

3.6多种渠道

尽你所能，以最快的速度为客户进行调查和发展，帮助他们确定价格和市场预期。

——彼得·怀特(Peter White)，YTKO Cambridge总裁

创新需要营销，反之亦然。“商业机构有两个，也只有两个基本功能——营销和创新。营销和创新产生结果，其他一切都是成本。”商业天才彼得·德鲁克(Peter Druker)如是说。他是在1953年说这番话的，但直到现在我们才把这两者结合到一起，并获得我们应得的奖赏。我们必须努力推销我们的创新，让它有吸引力，抓住人们的注意力，把它定位为“必杀”或“必有”的东西。那么，然后呢?

大声说出你的创意并不能让它受到欢迎，你还要展示你的创意的内在价值。如果它不够明显，那你就要说服你的客户与你一起工作，让他们认识到其中的价值。

花些时间尽快拿出你的价值主张，甚至在你的创意形成之前也这么做，而且不仅要展示你的创意的真实价值，还要指出如何，以及针对谁推销你的创意。

一个价值主张试图向潜在用户展现创新潜在的、量化的收益，以及他们在使用你的创新中可能得到的收益。通过向潜在客户证明你关注他们的需求，你就可以启动你整体的或基本的商业开发过程。你要证明你提供的东西在他们所处的环境下具有很高的价值。

价值主张并不只是对你的创意有多经济、见效有多快的简单集合。它要考虑你的创意的购买、实行以及维持成本，还有它到底能帮助客户节约什么，有什么优势。要注意一点：价值主张在B2B市场内的作用非常显著。但如果你处于消费品领域，你就需要进行严谨的调查，了解你的目标顾客会在你的价值上附加什么无形的东西，比如地位和时尚——甚至是在你的创新之上。

更明确地说，要判断新创意的价值，以下四个步骤对任何大小的企业来说都已足够。

1.从购买你的创意能够提升企业哪些方面开始，比如生产力、效率、收入、安全、营销时间等；它们能降低什么，比如成本、员工流动等；以及它们能创建什么，比如新的产品等。

2.然后说明如果用金钱来衡量这些提高，能值多少钱，它们能够缩减的时间周期，并给出百分比或范围。做到这些，你需要事先了解一般的人力、原料和机器成本。不过，你当然会经常了解市场，而不会闭门造车，是吗?

3.现在你可以向潜在顾客展示他们能如何利用你的创意，而与众不同。这时你可以描述一个有着光明前景的场景。在这个时候，对你的产品感兴趣的客户会直接问你：这要花多少钱?

4.不要告诉他们。让他们对你的创意能带来的节约和提高表示赞同。要明确，试探着去谈，但不要显得很正式。问他们愿意为这样的收益付多少钱?运用这个价值主张，你做好了准备，你和你的顾客一道确立了创意的价值，而且让顾客为它定价。

如果你不能让他们说出他们愿意付多少钱，你就遇到麻烦了，而且要经历推销别人不愿意要的产品的痛苦。你需要从头做起，但信息要更明确，还要有着清晰的成本目标。

你一定要向客户告知你的价值主张，以及你如何实现了你的解决方案的价值，这能引起客户的好奇心。他们会希望知道这个创意能否适用于他们的环境，而且会同你一道找出最优的解决方案。

接下来再重做一遍，然后再接再厉。市场信息永远都不会嫌多。

所有这些都是常识。就像大多数营销行为一样，既明显又敏感。我们很少见到有工程师去真正探讨客户的需求和方法。“我们一周三次派经理们去和客户们沟通，”一位公司创始人说，“我们正在建立非同凡响的销售渠道。”对于多数潜在购买者来说，新产品真的是非常适合。但是他们很少谈及创意的价值，而且没人讨论如果客户购买了这个创意，他们期望看到什么样的投资回报率。

有些公司过于保密。“如果我们现在就向市场透露我们的创意，那我们的竞争对手就知道了我们在做什么，我们就会失去自己的优势。”我们对此不以为然，如果你认为你的对手那么优秀，能在几周之内赶超你的研发，那你真正做到创新了吗?

让我们假设每一家企业都需要及早让客户参与创新。不过，市场上可不只有一位顾客。即使在客户内部，他们也有着不同的立场、价值取向，这必须事先考虑到，并有所体现。

购买者辨明产品或服务需要，然后评估提供商，定购并且付款。针对购买者的价值主张通常需要关注送货的速度、服务的质量、维护的水平、服务水准协议以及总的质量保证。

使用者的激发点同购买者有所不同，他们希望更有效率地工作，这些人寻求的是成果。他们希望利用你的创意工作得更好，或者能做他们以前无法做到的事情，或者消除前进路上的障碍。这个组群的人更关注绩效，所以，你的价值主张就要反映这些成果。

这是市场营销的前期阶段，它应该与你的创新前期同时出现，并告知那些内容和创新。它确保创新中没有什么“象牙塔”，能反映现实，以及盈利能力，并检验。所以，你会知道在自己的创意中应该添加些什么，而且它也为你的创新小组提供了资源。那些天天与你要解决的问题打交道的人，谁能告诉你你的创意的真正价值。他们免费为你做这些事情，当你能向他们证明你的创意的价值时，他们就会出钱购买。

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