年收入减少、成为公司裁员的对象，过去的贡献和自身的将来正在被大家忽视，这样下去，等于无条件地向“公司小辈”投降啦!本书作者曾经从事过公司的“风气改革”，第一次提出为了自己也应该努力使公司得到改变，积极的商务人生从40岁才真正开始，并告诉读者成为公司里不可替代的人的终极秘诀!

本书内容包括正视40岁以上的成人自己在内的生存方式的问题，是关丁应用范围非常广的“生存”的基本姿态的事情。另外，又补充了若干“实际怎样做”的技术内容。

绪言 公司的改变带来崭新的人生

第一章40岁的人如何运用头脑

 最后一次正视自己的好机会

 最大的敌人是“精神硬化”

 让大脑出汗

 持续保持独特的想法和活力

 朋友的力量给了我敢于面对自己的勇气

 没有“自己人”将会迅速退化

 40岁是易被“孤立的年龄”

 巧妙地抓住上司的心理

 对待下属，责骂不如“交谈”

 “手段头脑”向“目的头脑”的转变

 克服思维的更年期

第二章 怎样获得真正可以带动他人的能力

 态度根据地位而改变

 找出站在同一立场的人

 免费公开专利，制造了TAKAKI BAKERY

的成功

 能带来持续成果的公司感召力

 目前，“真正的知己”是什么?

 “利用地位支配人”是一剂毒品

 一旦垮台，周围人就消失的真正原因

 破坏了思考能力的“指示”、“命令”和

“威胁”

 有无调动他人力量的能力将左右你的后半生

 有能力找到伙伴的人和找不到伙伴的人

 独裁者为什么能支配人?

 加法人生观能将潜在能力最大化

 丰田和公务员的失败理论

 北川正恭先生所实行的真正的“改革”

 40岁是本质转变的最后机会

第三章 恢复团队力量的“超级对话能力”

 如何在队伍中培养勇往直前的部下

 给他人以信赖

 “一般化”的申诉否定了最差的存在

 背后评论属于敌对行为

 随着社会现代化的进行，“距离感”

开始丧失

 让问题显著化的技术

 争吵技巧

 在“交换想法”之前要先“说明意思”

 所谓的“顾客”到底是谁?

 故意制造面对面的“平台”

 通过对话整理自己的大脑

 “从结论入手”的上司只能获得最少限度的

 情报

 不使用顾问惯用的“假设倾听”

 如何让谈话认真而有趣味地进行

 顺利传达本意的“三角通过”技巧

 “换位思考”是超越部门界线找到伙伴的

 好方法

 “人的网络”力量起到防患未然的作用

第四章 40岁时建立起可以唤起潜在力的组织

 为什么日本式的组织生产率低?

 只有在畅所欲言的环境中才能提高

 判断一个组织好坏的前提是对组织领导的

好恶

 好的合作者产生使人有好感的组织领导

 根据对人的姿态分类自治体领导

 超越头衔和职位的工作能做到什么程度

 新型会工作的人一眼前成绩+运用人的

能力

 发展良好的公司应该能在适当位置上有善于使用

 知己力量的人才

 打破不良制度，提高组织整体协调能力

 为什么公司越职责分明越经营困难

 环境转变的条件

 大声嚷着改革的高层没有能力改变企业

 “否定”战略课题是蓝色巨人IBM重振雄风的

关键

 只有全体成员价值观统一的组织才能生存

第五章 打破“40岁的孤独”

 打破无意识规范

 “改革意识”只能是雷声大雨点小

 对问题达成共同认识的知己，是改革成功的

保证

孤立将一事无成

对话能力中最重要的是“倾听技巧”

过分能干的上司会使组织垮掉

超能精英只关心个人成功

领导才能和职位才能

如何构筑知己相互支撑的关系

单方向不是沟通只是自言自语

叫苦、示弱，知己会增加吗?

比自己年纪小的知己有多少?

加倍返还从上司那里借到的力量

如何结识知己是每个人的私事

怎样度过职场生涯剩下的4万小时

终篇足球是凝聚团队活力的运动

被我称作“组织操作系统”的是指很早就深深扎根于组织中，谁都没有特别注意到的“默认的规范”。并且，将默认规范变成新规范的不懈努力也是建立“容易结识知己的组织”所必须的。

改革组织的“操作系统”的工作肯定是代价非常高、非常困难的。也就是说，如果组织的高层没有带头行动，就不能真正意义地克服这样大的课题。

目前，问题在于很多组织的领导非常繁忙，就连仔细考虑这件事情的闲暇都没有。

即使是在抽象意识中认识到“必须改变组织文化”，最多也只是停留在思想认识到的水平。在拥有“如果没有竭尽全力改革无意识的‘操作系统’，就不可能有大的变化”这种认识之前，很多时候既没有相关信息，也没有相关经验。

例如，现在已陷入困境的都市银行。周围的人只是袖手旁观地看着都市银行、生命保险两大公司陷入危机。确实，无法设想这两家公司在五年、十年后是否还能继续生存看。

都市银行的高层们应该在夜以继日地思考着这样重大的课题。

但是，那些被眼前不断涌现出的课题纠缠的高层领导们，究竟有几个人能认识到“不改变组织的‘操作系统’就无法进行大方向改革”，如果真到了这种情况，就非常危险了。只要是读报纸或杂志，似乎看不到有大型金融机构在认真地致力于改变组织的“操作系统”。这些问题与眼睛从周围客观地去观察、去感受到的问题之间有很大的差距。

我曾接受《economist》杂志社的委托写书评，有机会认真阅读了IBM原CEO路易斯·郭士纳(Louis V．Ger-stner，Jr)所著的《谁说大象不能跳舞》一书。我非常感兴趣的是，郭士纳重新阅读了接替约翰·阿科斯时的会议记录后说：“那之后，我不清楚花费几年时间专心研究的是否是全部问题，但很明显，约翰·阿科斯几乎已经明白了。”而且，书中还写到“读了笔记，我注意到其中完全没有涉及企业文化、团队、顾客、领导能力等方面的内容。这些都成了IBM此后非常头疼的问题。”郭士纳和阿科斯之间不是对战略问题理解力的差距，而是对组织“操作系统”这种企业文化重要性认识的差距。

我认为企业高层可以分为两大类。

一种类型认为自己的工作就是考虑战略问题并实践；另一种类型认为不仅要解决战略问题，而且应该充分意识到企业文化、团队、客户、领导能力等问题，并将这些作为实践的中心。姑且不说是否用语言做了明确解释，可以说，在现在这种低速发展时期，不断取得成功的大部分高层都属于第二种类型。

一边认识组织“操作系统”的改革，一边实施战略，还是原封不动地实施战略，这两种做法将产生完全不同的结果。

P121-123

10年前一个公休日的下午，我在回家途中，出五反田电车站时，天空开始下起雨来。我没有带雨伞，准备搭出租车回家。

已经有10多人在出租车站排队等车了。似乎越是下雨的时候，出租车来得越慢，好半天才来一辆。

正在这时候，有两个年轻人走过车道，径直地拦在好不容易才到的一辆出租车边，好像根本没有看到我们这些排队等车的人。

“喂!你们不知道这里还有等着的人吗?”站在我前面的一位上年纪的先生冲他们喊道：“请排队去!我们都在等车呢!”

那两个年轻人根本没有在意其他等车人，就要往车里钻。我以为他们会向这边说“哦，对不起”，然后排到队伍的最后。可是，两人却没有这样做，“你喊什么!”他们转身向刚才说话的人走来。

一瞬间，周围的空气似乎凝固了，我从后面看到那位说话的先生也愣住了。这时候我挺身而出，对站在那人面前的两个小伙子说：“你们做得不对，应该去后面排队!”现在回想起来，当时周围所有的人都退在一边做旁观者，每个人的意识当中只有一句话“千万别把自己卷进去”。

很自然地，我被孤立了。大家都在远远地看着我，没有人想做点什么。我瞪着那俩人，忽然发现，一开始说话的那位长者也不见了。

下面的故事是我最近在一个聚会上听说的。

给我讲这段故事的人在德国的时候也遇到过相似的情况。人们排队等车，一个男子想插到队伍中乘巴士，忽然队伍中一个中学生模样的女孩子举起书包，狠狠地向那个加塞儿的男子砸过去。

结果是那男子没有上车，仓皇而逃了。因为队伍中的所有人一起指责了那名男子。

两个相似的故事却有不同的结局，原因何在呢?

在日本的公共场合，尤其是城市里，无论发生什么事情，多数情况下其他人都会装得若无其事。并不是因为分不清是非善恶，就好像所有的人都知道那些在等车队伍中加塞儿的行为是不对的，如果问问他们，警告那些错误行为的做法是对的，还是错的呢，所有的人都会说“是对的”。

但是，如果自己在那样的场合中，会出面警告吗?回答大多是“不会”，因为即便那样做了，结果也只能是自己遭到孤立。况且，现在的社会稍不谨慎便有可能被袭击，甚至丢掉性命。

另一方面，在德国一个女中学生为什么就能做出那样的举动呢?用书包“哐”地砸过去，不能不说是个过激的举动，但结局是那个加塞者在众人的一致指责下仓皇逃掉。对于那里的人来说，这样的结局是顺理成章的。

我年轻的时候曾经在德国住过，明白那里人的想法。为什么两个国家会有这么大的差异，真值得深思。对于我们来说，最重要的是现在相同的情况在“公司”这个小社会中发生了。也就是说，我们认为“体制很好”的公司，一定是“可以让你说话”、“可以期待周围帮助”的公司，人们在其中相互可以信赖。

老板总会对职员说：“有什么建议就说出来。”的确，只有这样做才会把工作做得更好。而实际上，关键不在于职员说还是不说，而在于能不能说。

周围有没有阻止说话的人，这才是职员选择说和不说的关键。因为员工会担心，即使不当面说，过后也会遭到整治吧。

周围的人只做旁观者，而只有在没有旁观者的环境中才会畅所欲言，但是又有什么作用呢?

畅所欲言者十分重要，但是他们并不能保证所说的完全正确，或者总是能射中目标。有时候出现错误是自然的，但是他们的勇气在于，即使知道有可能是错的也会说出来!如果周围的人让他们说，并做出相应的反应，只有在这样的环境下才有可能出现畅所欲言的人。  也就是说，在这样的环境中可以畅所欲言的人不断出现，在这样“生机勃勃、充满活力的公司”里，周围人会鼓励想说的人把自己的想法说出来。我把它称为“组织体制”。

在刚才的例子中可以看出，日本的“体制”和德国的“体制”存在很大差别。而且，即便同在日本，公司和公司之间也存在巨大差别，有些公司的环境使人无论发生任何事也可以袖手旁观，而有些公司的环境则不是这样。

公司的体制如果向好的方向转化，就会出现下面的环境。

某汽车零部件制造商原来行动十分被动，而现在组织了“顾客信赖返还会”，将设计、经营等部门的界线打破，组合成一个新的团体。这个团体以一位年轻的设计者为中心进行顾客访问，即直接进驻销售店，从顾客那里收集第一手情报。

一位参与此活动的中心成员说，自从开始做这项工作以来，不仅自身发生了变化，而且现在有种安心感，“自己提出任何方案的时候，肯定会被同伴接受”，信任感油然而生。这就是“体制”的改变。这种一定会被接纳的安心感，使人相信自己不会被突出或被孤立，所以对待工作也就不会感到疲倦、厌烦了。

为此，我认为“伙伴之间的信赖感”是目前最缺少的，也是必需的精神。

“给自己找到伙伴”，是本书的关键词。“当某种事情要发生的时候，会得到周围人的帮助”这种安心感，是理想组织的标志。因此，“给自己找伙伴”是实现理想的第一步。

我非常喜欢足球。因为足球运动巧妙地展现了团队所拥有的全部活力。

确实，有时只要有一名优秀选手，足球队就会变得很强大。但是，这并不仅仅意味着这名选手只是单纯的技术优秀。如果当他在团队能发挥灵活运用选手，鼓舞、调动队员，给队员勇气的能力时，球队才会变得最强大。

我认为无论做任何事情，技术都是必须的，但当对手是团队的时候，怎样做的诀窍将起不到任何作用。如果在这本书中我写了这种诀窍的内容，对于读者来说，可能就如同阅读一般的杂志特刊吧。

这本书的主题是写一个人到了某个年龄段，在公司中寻找应该如何生存下去的方法。虽然这么说，但是这本书既没有写为了成为社长所应该学会的技巧，也没有写怎样“出人头地”。与其说这本书写了在公司中怎样做能得到所谓的“成功”，不如更正确地表达为再次沉甸甸地接受“人生存在于组织中”这个事实，让我们一起重新把握自己承认的生存方式和人生。

我没有在这本书中特别使用“诚实”这个词，但这个词对我却有特别重要的意义。

我经常会想“诚实拥有”、“诚实生活”，我肯定并不是在考虑所谓的“认真生活”或者“规规矩矩地生活”。

我这里说的“诚实”，是特别针对事实和自己的。

我承认自己很软弱，也想过珍惜包括“软弱”在内的自己的各个侧面，才是人真正的生活。面对真实的自己，我努力过着平静而踏实的生活。

如果真有人期待这本书里能有什么秘诀，那就完全偏离了我写作的本意。我想写的是包括正视自己在内的生存方式的问题，是关丁应用范围非常广的“生存”的基本姿态的事情。另外，又补充了若干“实际怎样做”的技术内容。

如果通过阅读这本书，您从中得到了对自己的生活方式的一些启发，我将无比高兴。

本书的编写得到了很多人的指导。其中，书的中心主题得到了木村泰三先生和小西弘晃先生宝贵的意见，他们就是代表了每天都在认真审视自己，不断地在工作岗位上开拓新道路的商务人士。

另外，本书从初期讨论到内容编写都得到了讲谈社的村上诚先生在各个细微之处的大力支持，让我看到了编辑们的专业才能。而且，高野昌子助理也给了我足够的支持，不仅尖锐地指出关于本书内容上的问题，甚至牺牲了休息日，她那处处替对方考虑的女性特有的温柔总能帮助到我。

如果没有这些人的帮助，这本书就无法完成。让这本书变得容易阅读，也都多亏了这些人的支持与帮助。

我由衷地感谢大家!

                     柴田昌治