老板升你的职，是希望你能解决问题：老板付给你更多的报酬，是希望你能为公司创造出更多的价值，作为一名主管，意味着你要承担更多的责任。一本新主管必读的枕边书，解决新主管的实际难题，打造优秀主管的成功指南。转变角色，找准位置，点燃新官上任的三把火，迅速树立威信，成为一名有前途的优秀主管。

《新主管手册》是一本为新主管量身定制的实用手册，内容丰富而翔实，旨在解决新主管上任时可能遇到的种种实际问题。

《新主管手册》既有管理专家的精辟分析，也有优秀主管的现身说法，理论结合实际，简单而实用。能够帮助新主管在工作中得心应手、左右逢源，快速成为老板器重、下属拥戴的优秀主管，为事业的辉煌打下坚实的基础。

第一章 新官上任三把火

I．第一把火，点燃自己／5

 一、新主管的良好开端／6

 二、新主管开局五件事／13

 三、给新主管的忠告／18

 四、新主管修身六绝技／22

II．第二把火，温暖部下／37

 一、新主管必备的领导素质／37

 二、部下眼中的好主管／40

 三、新主管如何树立自身权威／44

 四、新主管如何成功领导部下／53

III．第三把火，照亮同事与领导／61

 一、主管对主管／61

 二、主管对老板／63

第二章 新主管如何组团与授权

I．做个“钥匙”主管。了解每把“锁”心／71

 一、观察员工，了解员工的才能和性格／72

 二、尊重员工，进行有效的沟通／73

 三、挖掘员工的潜能／76

II．新主管要懂得授权／81

 一、集权、分权与授权／82

 二、成功授权的方法／84

 三、授权的几条基本原则／87

III．新主管要鼓舞士气／89

 一、鼓舞士气的五大法宝／89

 二、鼓舞士气的策略／93

 三、鼓舞士气的技巧／96

 四、激发有序竞争／99

第三章 新主管如何赢得部下的忠心

I．知人善任是前提／109

 一、知人：寻找潜在的人才／110

 二、善任：发挥人才所长／113

 三、知人善任的禁忌／119

II．攻心之术是关键／123

 一、赞美与支持／124

 二、善待幕后英雄／128

 三、体贴部下／130

III．谈心的艺术／134

 一、巧用“背光效果” ／134

 二、称呼应时而变／135

 三、“情话”率先而出／136

 四、低姿态进入／137

 五、利用“反抗心理” ／138

 六、保持律己之心／138

第四章 新主管如何正确评估部下

I．正确评价员工的工作业绩／144

 一、建立业绩评定标准／144

 二、进行正式评估／145

 三、随时给员工提供反馈信息／147

 四、评价对事不对人／149

 五、不以成败定终身／150

II．如何客观评价你的员工／152

 一、评价的方法／152

 二、三种评价的禁忌／153

 三、评价中的绩效沟通／155

第五章 与同僚相处的艺术

I．距离是一种美／163

 一、君子之交淡如水／164

 二、守住属于自己的秘密／165

 三、把握好物理距离／166

II．长袖善舞，洒脱自如／168

 一、同事和你争功怎么办／168

 二、同事排挤你怎么办／169

 三、与同事产生矛盾了怎么办／171

 四、遇上职场“小人”怎么办／172

 五、与同事相处的八项原则／174

第六章 与上司相处的艺术

I．体谅并尊重上司／181

 一、了解你的上司／181

 二、尊重你的上司／183

 三、如何对上司说“不” ／185

II．忠诚赢得器重／189

 一、像罗文一样执行／190

 二、比上司更积极／193

 三、敬业成就事业／195

III．与上司相处的禁忌／199

 一、不要喧宾夺主，显得比上司高明／200

 二、不要越俎代庖，擅自行使上司职权／200

 三、不要粗枝大叶，忽略细节／201

 四、不要固执己见，不要过度亲密／203

 五、得罪了上司怎么办／204

第七章 管理智慧小氏锦囊

I．细微之处显才能／211

 一、做一个好的聆听者／211

 二、善于收集下属的个人信息／212

 三、以“才”服人．不以“名”压人／214

 四、管理者是真正的劳苦者／214

 五、过分忙碌不等于最佳表现／215

II．情感管理有魅力／217

 一、情感的投资／217

 二、言语的禁忌／219

 三、感情的联络／220

 四、关于女性下属／22l

III．大棒政策非摆设／222

 一、全面了解下属／223

 二、洞悉下属的谎言与谣言／224

 三、巧言令色．鲜矣仁／225

Ⅳ．果断行事。扫除害群之马／226

 一、故意捣乱的员工的心理／226

 二、抑制不满分子／227

 三、洞悉落后员工的成长经历／228

 四、防止自己态度不当引起对方反抗／228

附录 新主管60天存活之道

 一、第一个20天：正业为辅，副业为主／234

 二、第二个20天：正业为主，副业为辅／237

 三、第三个20天：分享成功，及时总结经验／240

升职，对每个人来说，都是件美事，但是，由于你初入官场，不懂游戏规则，好事往往就变成了一种心理负担，甚至成为一件坏事。当各种各样的问题劈头盖脸地冲着你这个刚刚升职的菜鸟主管纷至沓来之时，此时的你可能万语千言、千言万语归结为一句话：怎么办?怎么办?我该怎么办?

主管，既是管理者，又是被管理者。主管要与上司、下属、同事、客户打交道，还负责委派工作、上下沟通、团队协调管理……所有这些事情你都有把握吗?

好的开端等于成功的一半，你必须给自己的上司和下属留下美好的印象，那就是卓越的工作能力和良好的人际关系。万事开头难，你所接手的绝非是一座诗情画意的玫瑰花园，你要有迎接挑战的心理准备，使自己成为一个“破冰”能手。

俗话说，新官上任三把火。怎样才能让这三把火烧旺起来?怎样让这熊熊大火持续下去?挑剔的老板正拭目以待，等着你打开新局面；其他部门的头头脑脑们正冷眼旁观；如果恰好你又是名“空降”主管，你的新部下更是各怀心思，不甘心被领导的他们正等着看你的笑话!

对新主管来讲，“成功是成功之母”。失败对一个新人而言，不论这个新人是刚涉职场的菜鸟新员工，还是初涉官场的菜鸟主管，失败的阴影都会给人们留下难以磨灭的印象。更可怕的是，第一印象不佳往往是致命的。作为一名新主管，你一定要为自己规划一个好的开始。这第一把火，先要把自己点燃起来。

第一把火还只是点燃了主管自己一个人，要保证这把火够大、够旺，足以鼓舞自己的部下，温暖自己的部下。新主管所能采取的最好办法就是：把这把火引燃起来，让自己的这把火炬变成一个部门的熊熊火堆。这第二把火，是要点燃自己的部下。

你点燃了自己、引燃了部下，前面两把火正在熊熊燃烧。身为主管的你，有没有想过，除了你和你的部下，还有两个群落正期待你的出现。他们正热情地期盼你的光与热也能照亮他们。他们就是你的同级与你的领导。主管居于中间层，上有领导，下有部下，中间有同僚。所以，作为新主管的你，努力发挥自己光与热、温暖激励部下的同时，还要想法点起第三把火，照亮你的同事与领导，让他们知道你的存在，并肯定你的存在。

此时此刻，鲁莽只能换来困境!狂妄只能带来反抗!现在开始让你的三把大火熊熊燃烧吧!（P3-4）

在公司经过多年的努力与奋斗，你的才能与忠诚终于有了回报。前段时间，公司就已经有传言说，你要升主管了。虽然你表面保持一如既往的平静，但内心依然有些忐忑，因为上级主管还没找你谈话。虽然本部门内你最具有优势，但在领导公布名单之前，谁也没有十足的把握说“舍我其谁”。终于有一天，领导把你单独叫到他的办公室，诚恳且语重心长地对你说：“你来公司有多久，我就注意你多久了。自你第一天来公司，我就在观察你。经过这么多年的考察与评估，现在我终于可以相信，你有能力管理好一个部门并且不会让我失望的。你知道，我对你有信心，你愿意接受这个挑战吗?”除了点头，你还能说什么呢?想想当初自己刚来时，忍受的那份辛苦与委屈，不就希望有一天自己能独当一面吗?这一天终于来了，心中不禁百感交集啊!在员工大会上，你被正式任命为部门的主管。于是，你就要正式走马上任了。

物还是原来的物，人却不再是从前的人了。当上新主管，整个感觉都出现了微妙的变化。有被承认的喜悦，有自我价值得以体现的欢愉，但更多的是感到肩上那隐隐的压力：以前只要面对自己、面对自己的工作，对自己负责、对领导负责就足够了。无须劳心他人，只要管好自己就行。可现在自己成了部门主管，那“独善其身”的逍遥日子将一去不复返了。作为主管，既要面对自己的下属员工，还要与其他部门的头头脑脑们打交道，同时还不能让老板失望。这么一大堆事，自己能应付吗?要管理好一个部门，就要对部门所有的员工负责，自己有这份“达济天下”的能力吗?还有，那些人会服我吗?我要怎样做才能打开局面呢?我究竟该从哪儿入手呢?……

如何应对这些难题?如何在激烈的职场竞争中保持不败?如何稳固刚刚获得的职位?如何顺利渡过新官上任时的信任危机?如何管理好属下?如何处理好各种关系?这些都是每个新主管可能遇到的困惑。

本书完全站在新主管的角度进行思索：急新主管之所急，想新主管之所想，试图通过各方面来解读新主管们可能遇到的难题，并给出合理的建议。本书既有成功主管的经验之谈，更有专家的经典分析，力求简单实用。在本书最后，特别附上一份《新主管60天存活之道》，作为对上任伊始的新主管们的工作说明和借鉴。相信这份附录定能对雄心勃勃的新主管们有所指导、有所帮助。管理学是门精深的科学，更是一门实践的科学。作为一本实用手册，本书不可能涵盖管理问题的方方面面，这需要读者结合自己的实际与书中的建议，运用自己的智慧灵活处理现实中的问题。

主管难当，新主管更难当，这是个不争的事实。希望本书能给各位新主管排忧解难，并起到抛砖引玉的作用，激发大家新的思维方式。此外，由于编者才疏学浅，如有缺漏不妥之处，还请诸位专家指正。

修晓

2005年6月