本书是一本被万向尘封了三年的书；是一本终将获得鲁冠球谅解的书；是一本被欣然接受十次又被无奈拒绝九次的书；是一本对中国企业杜鹃啼血的谏书。它试图通过对万向长盛不衰的成功基因以及阻碍万向走向卓越的瓶颈的破译，揭示中国民营企业做强做大的一些规律以及制约中国企业成长的因素。

本书通过作者三进三出万向集团的工作经历，以生动鲜活的笔法向我们展示了一个真实而神秘的万向和鲁冠球。作为一位较早进入民营企业发展的职业经理人。作者身处“大老板”鲁冠球和“小老板”鲁伟鼎之间，遭遇了与他们艰难磨合的酸甜苦辣。作者对万向的精细化管理、人才的忠诚观、战略制定模式、组织结构演变等问题进行厂详细的阐述和深层次的探讨。

经过五年的思考，作者从感性到理性，分析了万向集团在人才素质不高的情况下取得目前成就的原因，也揭示了阻碍万向从优秀到卓越的瓶颈所在，并延伸指出了中国民营企业所存在的普遍性问题及弱点所在。无论是对万向，对鲁冠球父子，还是对广大的民营企业家甚至是国有企业家来说，这都是一本杜鹃啼血般的谏书!

第一章 进人后青春期的万向

 第一节 长盛的万向、常青的鲁冠球

 第二节 时势造英雄

 第三节 万向轨迹 

 第四节 耐力和爆发力之争 

 第五节 进入后青春期的万向 

第二章 战略的成功

 第一节 新一轮战略规划 

 第二节 狂热的战略规划 

 第三节 六大基本战略 

 第四节 万向并购整合之道 

 第五节 风险投资之先河 

 第六节 1元控制100元

第三章 基础能力的支持

 第一节 系统性设计 

 第二节 组织演化 

 第三节 集团化的困惑 

 第四节 万向事业部制的变异 

 第五节 母、子、孙公司结构架起资本经营载体

 第六节 超M型管理模式 

 第七节 万向组织结构的最新定格 

第四章 深层成功基因破译

 第一节 四大定理三十二条基因 

 第二节 四大定理的整体表现

 第三节 成功之源基因 

第五章 万向“灶门”：制约瓶颈

 第一节 三大瓶颈十二类负面因素 

 第二节 过去负面因素诊断 

 第三节 未来理性优化：《七层修炼》诊断 

 第四节 差强人意的人力资源

二三流人才干出一流事业 

狂招160个大学生 

万向之德：忠诚观

苦荐“韩信”

“萧何机制”和“韩信机制”

人才高地循环系统 

“义聚”+“利聚”的凝聚机制 

 第五节 严重错误：被冷落的企业文化

企业文化为何物? 

5月会议风波 

挑战忠诚 

万向沙龙 

 第六节 万向“灶门” 

 第七节 走向二度青春的曙光：新生代的尝试 

第六章 渴望兼容，呼唤磨合! 

 第一节 我与万向的艰难磨合 

风萧萧兮万向寒，寒士一去兮不复返 

遭遇冷漠

第一次出走

江泽民来临

与引发集团的短暂磨合 

 第二节 投奔横店：与横店的艰难磨合 

 第三节 与C集团的磨合 

附录1：万向大事记 

附录1：改进的M型管理模式 

附录2：基于核心能力生命型战略规划

第三节 万向轨迹

虽然万向很有名，但对于很多人来说，万向始终是一个谜。许多人对万向的认识是模糊的，在他们脑子里的印象是：“万向：万向节：鲁冠球”。这种印象在上个世纪90年代前也许有几分道理，但到了1990年以后，这种认识就谬之千里了。可能是由于当年的杭州万向节厂太有名了，以至于留下了这么一个不是太有利的印象。

万向集团其前身可以追溯到1969年，是鲁冠球借了4000元钱，带领7个人创办的。最初这个企业叫“宁围公社农机修理厂”。而事实上，从1969年到1979年，这个企业婴儿还不是一个严格意义上的企业，更准确地说是一个打铁铺，在计划经济的夹缝中艰难地生存着，靠生产镰刀、锄头、犁头、船钉等农具产品维持生存。1979年，鲁冠球做出了第一个英明决策，即把修理厂的业务专业化于万向节，这个企业婴儿才得以真正的成长，才开始变得像一个企业，才有了以后大名鼎鼎的万向。1979年农具修理厂改名为“宁围万向节厂”。此后这个万向节厂知名度不断攀升，1980年知名度达到了一个顶点，此后一直是以“杭外!万向节厂”和“杭州万向节总厂”的名称扬名于企业界。

要让人们清楚地认识万向不是太容易，我们可以从它的产业结构和组织结构来对其有一个轮廓性的认识。

万向现在的产业结构是“以汽车零部件为主业的多元化产业集团”。原先的万向节占整个集团产业的比例从1980年的几乎100％下降到现在的不到10％，主业汽车零部件已发展为拥有“十字轴万向节、等速万向节、轴承、传动轴、滚动体、减震器、传动系统、制动系统、悬挂系统”等相关多元化格局。整个集团的产业已形成“汽车零部件、市场流通、旅游、房地产、大农业、金融业(投资银行)、实业投资”等不相关多元化产业格局。

万向集团的组织结构为“母、子、孙、曾孙”公司体系的集团结构。母公司层面：不像其他集团母公司即核心企业只有一个，到21世纪初，万向集团已形成了三个核心企业，即“万向集团公司、中国万向控股、万向三农公司”，在上个世纪万向只有一个核心企业即万向集团公司，现在形成三个核心企业也是万向的一个创举。

子公司层面：万向的子公司层面主要有代表其零部件产业的“浙江万向钱潮股份有限公司(上市公司)”、代表市场流通业的“上海万向投资有限公司”、代表金融和投资银行业的万向通联、代表跨国经营的万向美国公司等。各个子公司都拥有各自的子公司即万向集团的孙公司，比如万向钱潮旗下有万向机械、万向轴承、万向传动轴、万向减震器等；万向通联旗下有万向财务公司、浙江万向创业投资有限公司、深圳万向投资公司等；万向美国公司旗下有万向欧洲公司(包括英国公司、德国公司)、万向南美公司、万向非洲公司、万向亚洲公司等。P10-11

本书既可以作为一本小说，又可以作为一本财经管理类的专著。但读者若是纯粹把本书作为小说来读，由于完全是不加剪辑的真人真事，那就不如纯粹的小说那样令人入迷了。如你把它作为一本财经管理专著来看，那你就会觉得比一般的管理类书籍要有趣而引人人胜，而且你会因为里面的高密度信息量、不可多得的一流公司的经验和教训而受益匪浅。

本书的初稿因其强烈的吸引力被十家出版社欣然接受了十次，又因种种原因被无奈地拒绝了九次。本书的初稿曾征求过万向和鲁冠球的意见，万向不是太满意。这也难怪，因为第一稿确实言辞太尖锐，有些意气用事，又有几个人能承受呢?因此我对初稿进行了一些平滑性处理，以求更能使人接受。本书初稿在征求几位著名的民营企业家的意见时，也曾招来愤怒的责骂声：“这本书太过分了，为什么你光站在经理人的一面，不为民营企业主想一想呢?” “我们干辛万苦把企业拉扯到这么大，在我对你们还不了解的情况下，凭什么就把企业的权力交到你们手里?” “在我这里，你只要离开过一次，就会被认为不忠，你再也别想回来了，你居然能够在万向三进三出，说明你有过人之处，但更说明鲁冠球的胸怀大嘛，你怎么不感恩呢?”

我不想申辩，我觉得我与万向和鲁冠球之间并不是这种问题，事实上，正因为得到鲁冠球的充分肯定，我才能获得当时作为万向外来者最高的职位。这种责骂声正好反映了本书所要表达的主题：中国的企业家尤其是民营企业家如何超越自己?如何锤炼自己的人格魅力?如何以良好的心态与职业经理人充分磨合，从而把自己的企业做强做大，最终实现对市场和利润的追求?

我不想说感恩、关爱之类的话，这些话有点让人难以启口。但是我很想说的是，书中所有说的，包括批评的话，都是善意的。对于鲁冠球，不说崇拜，至少我是非常钦佩的。之所以不完全歌功颂德，是因为我太希望万向早曰进人世界500强，太希望中国企业能在世界大企业的行列里拥有我们应有的席位了!正因为我自认为本书是善意的，是满怀拳拳之心的谏言，因此我还是决定把这本书奉献给广大读者!

本书是写给企业家的，如果是写职业经理人怎么去理解老板，怎么去与老板磨合，怎么去揣摩老板的心思，照顾他们的情绪，那可能是另外一本书了，如果有必要，我以后也许会去写一本。但是我觉得对于中国企业来说，现今的当务之急不是职业经理人如何去理解揣摩老板的问题，如果这样的话，那可能是关于求职或升职技巧之类的书。

正因为“太监”为“皇帝”急，所以我甘愿冒被众多企业家唾骂的危险。但我想，100个看了此书的企业家里，只要有5个不骂我，我就感到欣慰了，毕竟真正有伟岸人格的企业家有几个呢?能成就全球500强的伟大事业的企业家又能有几个呢?

经过多年的企业实践和研究，我始终在思索，中国的企业如何做才能做强做大?最后我得出一个简单的浅显结论是企业家的人格问题，即“有多大人格，办多大企业”。

在许多邀请我作演讲的场合，常常会碰到一些啼笑皆非的问题，诸如：“我们去年招了10个大学生，结果只剩下一个，而且剩下的一个又不是我们想留的，这些大学生都是怎么回事?”“我的亲人在企业里已经严重影响了企业的发展，我想让他们走，他们又不肯走，我该怎么办?”……每当遇上这样的问题，我虽然表面上试图给他们一个满意的回答，但心里却在想，我们不能奢望每个老板都成为优秀的企业家，不能奢望每个企业都成为卓越的企业，让提这样问题的企业或企业家自生自灭也罢。我这样说一点也不想贬低这样的老板或企业，事实上，企业也跟自然界一样，有生有灭是自然现象。哪怕是短命的企业，在它存在的岁月里也是为社会作出贡献的，诸如为社会提供了产品和就业，交了税费，老板个人也赚了钱，提供了消费等，多多少少为社会贡献了一些GDP,，我们理应向他们投之以赞许的目光。

但作者对大公司具有一种痴迷的情结，我把更加崇敬的目光投向那些目光远大的优秀企业家，投向看了此书会客观评价、坦然处之的企业家。我们非常希望能多遇见一些诸如“在我企业里如何构建竞争性的战略”、“如何构建适应新发展时期的组织结构”、“如何理顺我们的集团母子公司管理”、“如何培育我们的核心能力”等更具挑战性或更具层次的问题。

在浙江省社会科学院作科研人员时，我没想过要写一本书。

有了数年的企业经历后，我觉得非写不可。

1998年底，我花了两个多月时间，把自己5年企业经历的一些感受写成一本书叫《大公司之梦》。这是一本关于企业如何营造核心能力进而建立持续的竞争优势的书，我急于在这本书里表达自己的一些观念，现在看来这本书显得有些急躁和莽撞。

本人原先在浙江省社会科学院从事经济研究。6年的研究生涯觉得很无奈，总有一种“拔剑回顾心茫然”的悲鸣。那时，每周两次的坐班，大家围坐在一起聊得最多的是知识分子如何如何待遇低，我们应该如何如何去创收和脱贫。想得最多的是为企业作咨询和策划。

1993年初，本人参与了“八五”国家社会科学重点课题《全国百家大型企业调查》之《万向集团》卷的撰写工作，有幸结识了现在的万向集团董事局主席鲁冠球先生，于是后来有了为万向服务数年以及为其他几家著名企业服务的经历。那时作为一个高级经济研究人员进入民营企业打工还是比较罕见的事。身临其境才知道搞好企业并不是那么容易，学者口中的“一定要重视人才”、“一定要重视科技”、“一定要加强管理”等理念与企业家心目中同样的词汇其内涵可能大不相同，也使我意识到当初在研究机构时要为企业咨询的慷慨激昂是多么幼稚。

在各式企业里5年的“打工”经历，虽有伤筋动骨、心力交瘁的感觉，但仍觉得很精彩，使我不禁时常想发出好男儿当“志在四方、投笔从商”的呼吁。

在民营企业“打工”期间，当我沉迷于鲁冠球、张宏伟、刘永好、徐冠巨等民企风云人物迅速崛起的奧秘同时，更惊叹于通用汽车、IBM、可口可乐等世界超级大公司雷霆万钧的增长之势和长盛不衰的生存之谜。沉迷和惊叹之余，又悲叹起自1997年初以来众多民企明星纷纷殒落的惨烈和悲壮，对于众多媒体关于中国优秀民企短命的诊断和剖析总有意犹未尽之感。

中国著名民营企业昙花一现的现状肯定不是我们所愿看到的；一些苟延残喘消耗大于产出的企业总让我们恨其不成器；在一个利基市场里活得很好但长不大的企业当然也不错，但一个为众人所景仰的伟大公司一定是更显风光，为所有追求市场权利的企业家和职业经理人所梦想的。

为此，我把6年的企业打工经历和2年的企业咨询经历所形成的一些真切感受融人了第二本书《七层修炼——卓越大公司成长基因》。 《七层修炼》是《大公司之梦》的修剪、充实和提高。我把大公司的成长和企业的长盛不衰机理归结为核心能力的培育和核心能力的发挥，这里包含了本人6年企业生涯的感受，包括万向和传化等优秀民企的成长奥秘，也包含了对中国企业存在的问题的杜鹃啼血，还描述了本人所认识到的世界大公司的成长规律和增长元素。然后，用“核心能力”这一条线把这些因素串起来。我把这些元素比成珠，很多优秀企业其实都已或正在实践这些规律，拥有许多这种元素。但影响我们一些优秀企业进一步成长的瓶颈是他们没把这些元素提升到核心能力的高度来修炼，而是随手抓了一把珠，缺乏一条金线把这些珠串起来。《七层修炼》和《大公司之梦》尽可能多地挖掘这些珠，并把他们串起来，以帮助我们的企业家、职业经理人、企业管理者和相关研究人员系统思考。

《做强做大做久》吸取了《七层修炼》和《大公司之梦》的精髓，并以“七层修炼”模型和四大定理、32种基因作为分析工具，结合本人在万向前后6年以及三进三出的经历，深层次地破译了万向集团长盛不衰和鲁冠球作为民营企业家常青树的奧秘，同时客观地剖析了制约万向进一步成为世界卓越大公司的瓶颈因素。正像书中提出的主题那样：像万向这样的耐力型优秀企业如何获得更多的爆发力?像复星、斯威特那样的爆发力型企业如何获得更多的耐力?解决了这两大问题，那么世界卓越大公司的星空中必将有一大批中国卓越企业之星在闪耀。

剖析万向的成功基因是本书的要义，揭示万向的制约瓶颈也是本书的责任。我不想本书成为一本歌功颂德的献媚之作，相反，我不仅要由衷地赞许和充分挖掘万向的成功基因，也要让它成为一本表达善意和忠诚的谏书。

《做强做大做久》将告诉中国企业如何圆卓越大公司之梦，同时也把它献给追求长盛不衰永续经营的企业家、职业经理人、企业管理人员以及一切感兴趣于大公司形成机理的人士。

但愿本书能为中国企业的发展带来一点帮助。