斯隆管理学院最受欢迎的战略管理课程之一；埃森哲等著名咨询公司的主要研究方向；2005年9月IBM认为“企业蜕变”才是自身发展的未来；欧洲金融服务业视“企业蜕变”为重要的行业发展能力；网络上可以分享的“企业蜕变咖啡屋”。本书是一本研究企业成长的专著，为企业蜕变提供了全方位的指南。本书不只是在讨论企业成长问题，其本质是企业竞争力的提升和核心能力的塑造，建议读者结合战略管理、竞争战略、组织学习等理论去阅读和思考，相信会有更大的收获。

　　本书是一本研究企业成长的专著。书中把企业看成是一个活的生命体，即心智、躯体、精神一应俱全的生物法人，动态地评价企业成长各阶段的特点及对策，视角比较独特。本书弥补其他谈再造的书，只重流程的偏失，为企业蜕变规划了四个架构：重新规划、重建组织架构、重振活力和重获新生。通过美国产险公司CEO中蜕变风暴中理性和感性的历程；以及木桥纸业生产管理人员卷入蜕变历程中艰苦的体验。带领读者了解企业“硬性”状况，如股东价值分析、业务成本等，以及“软性”问题，如团队建设、企业文化、激励等。　　本书为企业蜕变提供了全方位的指南。本书不只是在讨论企业成长问题，其本质是企业竞争力的提升和核心能力的塑造，建议读者结合战略管理、竞争战略、组织学习等理论去阅读和思考，相信会有更大的收获。

专文推介 企业竞争力的提升与核心能力的塑造

前言 企业蜕变的架构

新的企业哲学

企业蜕变

从企业染色体到企业生物法人系统

企业的演化

第一部分 重构

第1章 促成动员

培养领袖人才

建立广泛的互动沟通

鼓励员工组成自然工作组

协助员工应对变化周期

第2章 勾画远景

拟订战略目标

排定各事项的优先顺序

树立价值观

第3章 建立评估体系

发展高级的评估和目标体系

在各高级目标之间建立连接点

构建一个上行的变革企业案例

衔接上行及下行两组评估系统

第二部分 重组

第4章 构建经济模型

善加经营投资组合，积累股东价值

鼓励员工为业务制定高级价值链

基于成本、服务、活动做资源分配

第5章 组织实体架构

发展运营战略

发展网络战略

协调各处运营设施

明确资源战略

第6章　重新规划工作架构

协调各项流程，赢得先期成效

促成各项流程完全协调一致

形成学习回路

第三部分　重振

第7章　掌握市场焦点

要求发展价值主张

依利益区分顾客群

指挥价值传递系统的设计工作

第8章 创立新业务

促进核心竞争力相互交流

建立联盟关系

进行并购

第9章 利用信息技术改变规则

运用信息技术改善局部效率

以信息技术整合内部业务流程

推动科技趋动型再造

发展科技加强型业务网络

利用信息技术重构业务范围

第四部分 复兴

第10章 设立薪酬制度

薪酬符合组织的目标和评估体系

将薪酬制度扩展到企业疆界之外

给予员工自己决定薪酬的权力

第11章 促进个人学习

致力于组织内的个人发展

为人才设立计划培养能力

依据企业所需技能制定培训战略

平衡企业内部技能的供需关系

第12章 发展组织

规划组织设计

团队成为连接点和组织调适的驱动力

开创全球学习

坦然接纳企业的灵魂和阴影

跋

在冬季奥运会上，你能看到大弯道滑雪选手靠着树干坐在地上，紧闭双眼，不停摆动双手，浑似穿得太多的脱衣舞娘。他们没疯，只是正在脑海里想像完美演出的情景，而这方法已经证实可以加强选手临场的表现。造就奥运冠军的，不只是强健的体魄，也不只是求胜的意志，更重要的是心智上的专注力。

企业亦然，同样需要心智上的专注力，需要凝聚使命感。这就是企业第二对染色体的功能——勾画远景。动员在于激发组织内的潜能，汇集创造美好未来的能力；而勾画远景，则能形成共同的心理架构，赋与未来具体的形象。勾画远景的染色体有三个基因，需要CEO做到下列三大事项：

1．拟订战略目标所谓战略目标(strategic intent)，是指依公司最终的目的勾画出来的景象，和滑雪选手想像完美演出一样。这是企业头脑中的分析、情感和谋略三大元素聚合起来，描绘出来的一片憧憬。就分析而言，这是以实事求是的精神，依据顾客及成本结构，冷静分析公司的竞争地位而得出的。在情感和谋略上，战略目标等于是一面大旗，紧紧抓住整个公司员工的想像力与创造力，是大家集合的中心力量。

一般人容易因为对自身的看法而画地自限，公司也一样。所以，拟订战略目标是个大好机会，可供CEO扩展企业对自身的看法，延伸企业运作的版图，扬弃故步自封的习性。在战略上时时能够别出心裁的人，目光所及处处都是机会。

P37

身处21世纪的今天，不论从物质上还是精神上，人们都可以切身感受到巨大的变化。快速成长的企业创造了巨大的财富，改变着人们工作、生活和休闲的方式。这类企业在其成长的过程中，创造了大量的就业机会，创造并且满足了顾客新的需求，是推动经济发展的重要动力，是创新和投资的源泉。同时，由于特殊的历史背景、体制的多样性、操作的复杂性和在复杂环境中的快速性成长等问题，我国企业的成长过程具有一定的随机性，也有一定的混沌特征。企业寿命短，发展不平衡，企业裂变速度快等问题较多，其管理实践已经成为十分有价值的科学问题。在这样的背景下，企业成长问题研究自然便引起了普遍重视。

概括来说，企业成长管理的重点在于做大、做强、做活和做长。高哈特和凯利合作撰写的《企业蜕变》这本著作，讨论的重点在于“活”和“长”上，这是做大和做强的基础。

《企业蜕变》一书模拟了生物学界的认知方式，把正在蜕变的企业看做和人一样有生命、有意志、有躯体、有头脑和有精神的“生物法人”，强调企业领导人应该成为生物法人的基因工程师，要对生物法人系统有透彻的理解。引导人们把企业的经营哲学从机械观向生命观过渡，使企业整体重新焕发活力，重塑企业精神。这样的研究思路，容易引导读者关注企业有机体的构造和内在联系。阅读本书时，读者不必刻意关注染色体、基因等专业术语，在牢记企业作为“生物法人”的基础上，可以从企业生命周期、变革管理、企业成长阶段及决定因素等方面研读，相信收获会更大。

本书是一本值得仔细阅读的好书。

首先，作者讨论问题的立足点在于社会转型和变革。“我们早已脱离了工业时代，但是我们的企业模式却还是植根在那个时代。”工业经济将人们从辛苦的劳动与人身的孤离中解放出来。但由它创造出的官僚体系甚至分工都带有明显的机器色彩：员工作为齿轮的一个部分，很难和企业组织契合。虽然信息时代的来临，使我们在一定程度上打破了工业经济时代的困境，但企业模式还植根于那个时代，也就是企业还仅仅被当做高效市场体系的组成部分，是一部不断扩展、日益繁杂的机器中的组成零件而已。这的确是问题的关键之所在，也是作者强调企业蜕变而非简单或者说局部的变革的主要原因。

其次，作者致力于提供整体解决方案，或者说“全面疗法”。作者强调，企业蜕变是对企业这个“生物法人”的头脑、躯体、躯体与环境的关系以及企业精神方面的基因构造进行重新设计。它针对“生物法人”的头脑“重构”以调整企业对自我的看法；对下属(即“生物法人”的躯体)“重组”，以锻炼企业体魄，增强竞争实力；利用“生物法人”躯体与环境间的联系，“重振”以激发企业的成长；对“生物法人”中的人的精神注入新的技能、使命和适应环境变化的反射能力，使企业“复兴”。只有经历了蜕变之后的企业，才能更好地迎接时代的新挑战；企业的头脑才会冲破传统障碍，萃取有用元素，塑造一个崭新的状态；企业的躯体，包括投资组合、工作流程、资源分配、运营战略等等才会健康表现；企业才会通过信息科技改变规则，掌握市场焦点，不断创立新业务，使其躯体与环境的关系持续均衡；企业的精神疆域才会从报酬触动的低层次激励向个人自发承担发展责任的层次提升，最终达到自我与外界的“人我合一”，完成企业最高层次的精神蜕变。

第三，作者强调蜕变的过程必须是“由上到下”和“由下到上”兼备。“由上到下”强调企业领导人的角色转换和主动推动；“由下到上”则重在分析基层组织和成员在蜕变过程中的反应、可能遇到的问题以及如何行动。以此达到“上下同欲”。书中选取了美国信诺财险公司从总裁艾森开始的“下行式”蜕变和木桥纸业公司从生产管理员卡尔开始的“上行式”蜕变两例，引导读者经历企业从观念更新、结构重组、激发活力到重启新生的完整蜕变过程。作者用白描手法生动地刻画出艾森和卡尔在蜕变过程中所要面对的问题和相关人物，模拟蜕变情节的发生。读者可以像读小说一样，饶有趣味地一路轻松漫步，走入艾森或卡尔所经历的蜕变之旅。同时，在每一章节的开始，两位作者都警醒地提示“基因工程师”们应该做些什么，目的是让读者不至于太专注于书中蜕变故事的引人情节，而忘了真正应该做些什么。

第四，作者细致剖析了蜕变过程中的关键环节和工作，深具操作性。围绕重构、重组、重振、复兴这一主线，作者将蜕变过程具体细分为12个环节，即促成动员，勾画远景，建立评估体系，构建经济模型，组织实体架构，重新规划工作架构，掌握市场焦点，创立新业务，利用信息技术改变规则，设立薪酬制度，促进个人学习，发展组织。对于每个环节的工作，作者都尽量提供具有操作性的工作程序和方法。从成功动员环节的死亡幽谷旅程开始，作者展示了一幅生动且详细的蜕变路线图，对企业的变革管理、“二次创业”、企业成长管理等都具有指导意义和借鉴价值。

第五，作者讨论的重点是企业复兴与发展问题，而非单纯关注企业生命周期。表面上看，这本书也是在讨论企业生命周期问题，但实质不同。关于企业生命周期理论，近年来国内引进和出版了不少著作，这些著作更多是介绍企业生命周期的阶段划分，企业生命周期各阶段特点，目的是让读者把握企业创建、发展的一般规律，让人容易形成企业无法逃脱衰退和死亡厄运的认识。这本书的作者不是强调如何延长企业生命周期，一开始就把企业复兴作为立足点，强调蜕变是组织经由主观上的整体努力不懈达成共同目标的成果，并提供了一种新的思考方式和可操作规程。

本书不只是在讨论企业成长问题，其本质是企业竞争力的提升和核心能力的塑造，建议读者结合战略管理、竞争战略、组织学习等理论去阅读和思考，相信会有更大的收获。

《企业蜕变》之所以能够完书，得力于许多人士，在此要一一致谢，恐有挂一漏万之忧。这本书有很大一部分，是集合了别人的诸多创见和做法而写成的；我们只是将别人的想法，审慎放进一个共同的架构里面，运用这些想法，作为我们自己蜕变观的基石。

影响本书最大的人士，首推密歇根大学的普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院的哈默尔(Gary Hamel)。我们书中基本架构的模型，大部分是和他们合作发展出来的。此外，在大家热衷重组(restructuring)几乎到着魔地步的时节，是他们两人大力宣扬成长(growth)和重振(revitalization)。他们提出的一整套观念，从战略目标(strategic intent，)、核心竞争力(core competence)、到延伸(stretch)、杠杆作用(1everage)(第2章、第8章)等等，从一开始就深深置人我们的脑海。本书第一篇的主题，重构(reframing)，便是引用普拉哈拉德的想法。普拉哈拉德对于大规模动员(1arge scale mobilization)的精辟见解，领导主管研讨会(executive workshop)的高明技巧(这两个主题皆是第1章的重点)，一直是我们两人心向往之的模范。

我们另也必须向复兴战略集团(Renaissance Strategv Group)及其三位合伙人：诺顿(David Norton)、鲁宾(David Lubin)、赖斯克(Harry Lasker)，致以莫大的谢意。我们蜕变纲领中的一大基石，平衡计分卡(Balanced ScoreCard)(第3章)，作者之一即是诺顿(另一位是卡普兰)。除了平衡计分卡之外，对于我们大胆提出的生物比喻，诺顿也大力协助我们充实分析基础，将它扩充到战略和评估之外，纳入科技和学习这些领域。鲁宾和赖斯克继而教我们怎样从平衡计分卡里找出学习回路(1earning loops)(第6章)，怎样建立学习系统，以支撑这些学习回路(第5章、第12章)。就靠这样的合作，产生了再造新论——我们叫它生物再造(bioengineering)——外加一个全新的个人复兴(individual renewal)理论。

蓝宁(Michael Lanning)和菲利普斯(Lynn W.Phillips)两人首开风气，在市场焦点(Market focus)方面的思考，对我们的作品也有深远的影响。两人同是蓝宁.菲利普斯联合事务所(Lanning&Phillips and Associates)的负责人。菲利普斯也在加州大学伯克利分校(University ofCalifornia，Berkeley)的哈斯商学院(Haas Sch00l of Business)任教。在20世纪80年代中期，蓝宁和菲利普斯联合提出了价值主张(value proposition)和价值传递系统(value delivery system)这两个观念，接着再合作将它扩充成理论，开立一门新兴的课程：“建立市场聚焦的组织”(Building Market—Focused Organizations)。我们在他们热忱的指导下学习主持市场焦点研讨会，得到很多收获，也使市场焦点成为价值主张不可或缺的一个元素(第7章)。

波士顿大学(Boston LJniversity)的万卡楚曼教授(Professor。Venkatraman)，多年以来一直是我们思考技术战略时激发灵感的对象。第9章的信息技术，几乎全是根据他几年前提出的架构来谈的，也就是《信息技术驱动型蜕变的五大阶段》(The Five Phases Of IT-driven Transformation)。我们见识过他以他技术上的洞见，激发大批高级主管的成效，我们只敢自居是他谦卑的学生。

哈佛商学院(Hatyard Business Sch001)的教授卡普兰，对本书有两大贡献。一是他和诺顿合撰了两篇重要论文，谈的是平衡计分卡，发表在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)上面。二是我们的蜕变理论中经济模型的另一基石，作业成本法(第4章)，提出这个理论头号的重要人物可能就是卡普兰。我们和他合作了那么多年，到现在还是深深折服于他见识之深刻，以及好学不倦的精神。

我们同时还要感谢我们的姐妹公司双子星索盖提(Cap Gemiini Sogeti)的费格(Jean Paul Figer)，他告诉我们信息技术方面的故事，帮我们解决一些问题(第9章)。我们另也要感谢路易斯(Jordan Lewis)指点我们联盟应该怎样运用(第8章)，欧洲工商管理学院(INStlAD)的哈斯培斯拉(Philippe Haspeslagh)和德州大学奥斯汀分校(University of Texas at Austin)的杰米森(David Jemison)，指点我们并购该怎样处理(第9章)。另外，西尔斯百货公司的威尔逊(Tom wilson)在薪酬部分(第lO章)告诉我们西尔斯百货公司的故事，《哈佛商业评论》授权我们利用1994年1月／2月刊出的高哈特和史特迪凡(Fred Sturdivant)的文章，《过一天顾客过的日子》(Spend a Day In the Life of Your Customer)，我们在此一并致谢。

我们同样非常感激，有这么多公司授权我们公布他们的故事。凡经允许，我们便公布真名。但也有许多人宁愿隐身幕后。因此，不论公开与否，我们希望他们全都知道，这本书是靠他们才能完成的。

其中，我们亏欠信诺财险最多。其总裁艾森授权我们以他及他的公司为主角贯穿全书，以他们的蜕变经验，供别人借鉴。早在信诺财险的蜕变工程取得成绩之前，艾森便让我们一路记录他们的故事；他有很大的信心，相信一分耕耘必有一分收获。我们另也要感谢信诺财险的瓦勒里欧(Tom Valetio)，我们和信诺财险的关系是靠他联系起来的，这一路上都靠他大力帮忙。对于容格斯(WardJungers)和唐翰(John Downham)愿意告诉我们他们的故事，同样不胜感激。至于我们的公司和诸多提供案例的顾问，自然同样铭谢于心。

高哈特(Francis J.Gouillart)

凯利(James N.Kelly)