什么是科学发展?基于智力资本的价值创造才是科学发展。什么是社会和谐?人岗匹配、各得其所才是企业与社会和谐。什么是创新型发展道路?依托知识产权、管理创新等智力资本才是创新型发展道路!这些理念和方法，读者都可以在书中获得启迪。

本书导入智力资本来分析企业，指出当前我国企业迫切需要完善对企业价值关系、持续成长、战略增长的重构。给广大的管理者以思维体操式的锻炼，让更多的企业家成为智本家，这正是本书的宗旨和定位。

本书立足于智力资本及其战略管理，引导企业家和企业的监管者以及相关研究者去同时关注以下几个问题：一是两种“资本”，一种是传统的物质资本和财务资本，另一种是智力资本；二是两种“运营”，一种是资本运营，另一种是智本运营；三是两个“为本”，一个是以人为本，另一个是以智为本；四是两种“集群”，一种是产业集群，另一种是智力集群；五是两种“驱动”，一种是客户驱动，另一种是核心人力资本驱动。这些都集成为三个“关键”，包括：一个关键命题――什么支撑企业的持续；一种关键方法――要素论战略新范式；一种关键路径――基于关键要素的战略性思考路径。

第一章 智力资本时代来了／1

 1．1 智力资本时代来临的标志／1

1．1．1第四要素出现／2

1．1．2智力资本的稀缺性／3

1．1．3组织无边界／3

1．1．4资源集约化／4

1．1．5智者生存法则／4

1．1．6智力与财富形成梯度效应 ／5

 1．2智力资本时代带给我们的冲击／6

1．2．1不得不提的问题／6

1．2．2中国的现实与选择／7

1．2．3转型，给企业一个理由／8

 1．3智力资本时代的企业组织价值取向／10

1．3．1智力资本管理的矢量特质／10

1．3．2基于智力资本的企业组织的基本价值观／11

1．3．3追求组织生态健康／13

1．3．4确立商业人格／13

1．3．5打造智力资本型企业／14

 1．4迎接智本家的春天／15

1．4．1让智本家驱动／15

1．4．2智本家为时代代言／16

第二章 解读智力资本与智力资本管理／17 

 2．1 智力资本理论的起源与发展／17

2．1．1智力资本的起源及其内涵 ／21

2．1．2智力资本的分类及其特点 ／23

2．2智力资本与企业战略／28

2．2．1战略思考的基础／28

2．2．2企业组织的关系／29

2．2．3企业组织的本质／30

2．2．4战略方法与执行／31

第三章 重构企业、价值与责任／35

3．1 四个基本假设——重新解构企业／35

3．1．1企业的异质性假设／35

3．1．2动态性假设／36

3．1．3智力人假设／37

3．1．4企业竞争和经营目的假设／38

3．2智力资本与企业价值创造／39

3．2．1企业价值驱动、判断、创造及其面临的新挑战／39

3．2．2企业价值创造理论／41

3．2．3企业价值核心及价值管理／42

3．2．4企业价值创造方法／43

3．2．5给企业价值以重新定位／44

3．2．6企业价值模型／46

3．2．7企业价值设计／48

 3．3 战略管理三角形——智力资本、竞争优势与企业价值／49

3．3．1智力资本与持续竞争优势 ／49

3．3．2智力资本管理、持续竞争优势与企业价值的关系 ／51

3．3．3智力资本在资源配置中发挥基础作用／52

3．3．4智力资本管理定位／52

 3．4企业的责任与经营目的／54

3．4．1 企业价值表现为创造社会财富的能力 ／54

3．4．2企业经营目的的重心／55

3．4．3企业社会责任的重心／56

3．4．4企业——经营目的与社会责任的统一体 ／56

第四章 要素论，如何进行战略性思考／59

 4．1 战略／59

4．1．1企业战略观的演进／59

4．1．2要“贴现思维”而非“贴金思维” ／61

4．1．3透析企业价值来源／61

4．1．4做有效的管理，先需有效的目标／63

4．2关键驱动要素／63

4．2．1资源／64

4．2．2客户 ／66

4．2．3创新／68

4．2．4变化／70

4．2．5企业家精神／71

4．2．6咨询与教育培训／73

4．2．7按照驱动要素为企业组织分类／74

4．3关键成功要素／76

4．3．1给成功一个理由／76

4．3．2给成功一个导引／77

4．3．3向标杆企业学什么／79

4．3．4关键成功要素的抽象与提炼 ／80

4．3．5关键成功要素的使用／82

4．3．6关键成功要素是动态的 ／83

 4．4关键能力要素／85

 4．5关键路径要素／88

4．5．1 管理的多维性与路径的复杂性 ／89

4．5．2不同驱动型企业其关键路径要素特征有异 ／89

4．5．3企业的异质性决定了关键路径的差异性／89

 4．6要素论——整合的战略性思考方法／90

4．6．1解构企业与战略应深入到要素层面 ／90

4．6．2企业战略系统新框架／91

4．6．3构建企业战略新范式／94

4．6．4企业基于智力资本的战略DIY ／95

第五章 人力资本，我们欠缺什么／99

5．1 “三个不匹配”——我国人力资本的悲歌／99

5．1．1观念与发展不匹配／100

5．1．2绩效与激励不匹配／103

5．1．3人与岗位不匹配／106

5．2人的和谐是企业和谐与社会和谐的基础／107

5．2．1 培育适应智力人假设的人力资本管理新思维 ／107

5．2．2关于企业与人的再认识／109

5．2．3经理人职业化与员工职业化素养提升／110

5．2．4工作生涯的期望境界／111

5．3让员工的未来可预期／113

 5．3．1给承诺一个理由／114

 5．3．2获得员工承诺／115

 5．3．3帮助员工履行承诺／115

5．3．4提高员工履行承诺的能力 ／115

5．3．5给承诺一个结果／116

5．4人岗匹配——最根本的资源配置／116

5．4．1 战略人力资本管理的基点 ／1 16

5．4．2 “六重六轻”制约人力资本价值提升／118

5．4．3分析、评估与获得匹配的人力资本／1 19

5．4．4培训与教练——企业人力资本价值提升的核心方法 ／120

5．4．5关于考核的备忘录／123

5．5建立以智为本的企业绩效管理系统／123

5．5．1绩效管理——连接企业与员工、战略与执行／124

5．5．2建立以智为本绩效管理系统的必要性 ／125

5．5．3建立以智为本绩效管理系统的要义／126

5．5．4确立以智为本的企业理念／127

5．5．5处理好绩效管理系统涉及的各种关系 ／129

5．5．6通过组织文化引导行为，通过绩效管理系统改进行为 ／129

5．5．7强化管理沟通，突出过程跟进与绩效改进／130

5．5．8基于平衡计分卡的人力资本管理／132

5．6核心人力资本管理／134

5．6．1异质性——核心人力资本的核心特点 ／134

5．6．2影响核心人力资本忠诚的关键要素／135

5．6．3核心人力资本需要个性化管理／136

5．6．4核心人力资本需要增值／137

5．6．5共享与扩散——发挥智力资本整合优势／138

5．6．6职业经理市场化建设任重道远／139

第六章 关系资本，我们忽视了什么／141

6．1 客户驱动时代企业与客户关系的特征／141

6．1．1客户驱动时代来临的表征／141

6．1．2企业与客户关系的新特点 ／142

 6．2首要使命——为客户创造价值／143

6．2．1做客户价值的坚定维护者／143

6．2．2企业核心竞争力就是企业持续获取客户资源的超常能力 ／143

 6．3 “蹲下来”，了解客户的个性与需求／144

6．3．1客户需求是战略制定的参照系 ／145

6．3．2客户需求个性化的客观性／146

6．3．3个性化服务时代来临 ／147

 6．4 随需应变——让客户驱动企业成长／148

6．4．1 随需应变是对发展与因应之道的洞察／148

6．4．2随需应变是对客户需求的快速响应／149

6．4．3随需应变是企业依托人力资本与客户共同驱动、共同成长／150

 6．5战略关系资本管理方法／152

6．5．1 构筑适合企业智力资本要素水平的价值网 ／152

6．5．2从客户的视角来阐释企业／152

6．5．3靠整合资源为客户拓展价值／153

6．5．4通过关系资本获取竞争优势／153

6．5．5整合客户智力资本能力成为企业的核心资产 ／154

6．5．6建立基于关系资本的客户知识管理系统／154

6．6客户忠诚及客户锁定／155

6．6．1影响客户忠诚度的因素 ／155

6．6．2客户锁定／156

第七章 结构资本，我们着眼什么／159

7．1 制度与文化——规范和可预期／159

7．1．1文化，首先是文化／160

7．1．2文化管理最高目标——用你的文化贴近别人的文化／160

7．1．3规范为制，标准为度／16l

7．1．4高明的企业是软硬兼具的企业／162

7．2知识产权主导未来／163

7．2．1知识产权制度形成／163

7．2．2知识产权硬武器／164

7．2．3知识产权软壁垒／165

7．2．4品牌，我们不能再忽视的话题／166

7．2．5通过创新将企业驶入蓝海／167

7．3流程与活动决定执行／168

7．3．1 流程要有益于同关系资本、人力资本分享智力 ／169

7．3．2流程再造，让创新可执行／169 

 7．4业务运营模式／170

7．4．1 确立业务模式应予考虑的主要因素 ／170

7．4．2创新业务模式的条件／171

7．5整合才有生命力——赋予组织智商／172

7．5．1结构资本与关键要素绑定／172

7．5．2组织变革因时、因驱动因素而动 ／172

7．5．3培育整合人力资本与客户资本的超常优势 ／172

7．5．4品牌整合是核心手段／173

7．5．5文化整合是整合的最高境界／173

第八章 动态调适——匹配智力资本与互补性商业资产／175

8．1互补性商业资产／175

8．1．1为什么强调互补／175

8．1．2互补性的判断与评估／176

8．1．3互补是动态的／177

 8．2动态调适——配置你的能力与资源／178

8．2．1动态调适的必要性／178

8．2．2动态调适的目的、内容与方法／182

8．2．3动态调适的原则／183

8．2．4组织“寻租”——获得结构资本的优势／185

8．2．5组织动态调适的关键要素／1 88

8．2．6阻碍组织动态调适的因素／191

8．2．7动态调适应该扬弃的误区 ／192

 8．3智力资本集群／194

8．3．1 区位理论与产业集群、企业集群／194

8．3．2集群的驱动要素／197

8．3．3智力集群的机理／199

8．3．4智力集群的分类／201

8．3．5智力资本聚集效应／201

8．3．6智力资本的外部性与外部经济／203

8．3．7产业集群智力资本观中的政府与企业 ／203

 8．4企业组织结构及其变革／205

8．4．1企业组织理论与组织结构演进 ／205

8．4．2企业组织结构变革的关键驱动要素 ／205

8．4．3企业组织结构变革的关键成功要素 ／208

8．4．4基于智力资本的企业组织结构调适优化、整合运作模型 ／210

 8．5白领业务外包与中印“龙象之争” ／212

8．5．1 离岸外包新趋势——由蓝领到白领业务 ／213

8．5．2智慧外包的关键驱动要素／214

8．5．3为什么选择印度?／215

8．5．4中国的机遇与选择／216

第九章 知识产权战略与智本运营／219

9．1 持续创新，才有持续竞争优势／219

 9．1．1持续方有势／219

 9．1．2持续优势来自持续创新／220

9．1．3面向未来才能拥有未来／221

 9．2 自主创新——保持你的尊严／222

9．2．1 国家竞争与国家竞争优势 ／222

9．2．2经济总量、发展要求和知识产权水平不匹配 ／223

9．2．3 知识产权诉讼和反倾销不是中国追求的发展环境 ／223

9．2．4产业链低端不是中国企业的必然选择／224

9．2．5自主、自尊才能自立／225

9．3 知识产权战略是企业战略之本／226

9．3．1 不要忽略知识产权资产 ／226

9．3．2企业战略与知识产权战略的拼接／227

9．3．3思考与行动，获得先发优势／228

9．3．4善于创造性破坏／229

9．3．5追求与标准的结合／229

9．3．6知识产权组合／230

9．4智本运营／231

9．4．1智力资本投资／232

9．4．2智力资本革新／233

9．4．3智力资本调配／233

9．4．4智力资本移植与扩散／234

9．4．5智本运营能力／237

9．4．6业务外包与智慧外包／237

第十章 为什么重组，这是一个问题／239

 10．1 联想为IBM的智力资本埋单／239

10．1．1 联想一IBM并购基本情况 ／240

10．1．2 Pc业关键成功要素分析／240

10．1．3并购对联想的主要影响 ／241

10．1．4出售PC业务是IBM进行战略转型的需要 ／243

 10．2新联想的“破”与“立” ／244

10 2．1战略定位：彻底专业化? ／245

10．2．2关系资本：如何保持维护与增值? ／246

10．2．3人力资本：谁能为我所用? ／247

10．2．4价值网构建：怎样释放价值潜力? ／247

10．2．5企业基因：变异还是耦合? ／248

10．2．6结构资本：如何凸现整合优势? ／248

10．2．7跨国管理：短板如何弥补? ／248

10．2．8文化冲突：渐近抑或革命?／249

 10．3求解企业国际化之路／249

10．3．1并购，国内企业国际化的必由之路? ／249

10．3．2并购重组的核心动因 ／252

1O．3．3准备：在国际市场呼风唤雨／257

10．3．4合理运用“匹配与互补战略” ／259

第十一章 基于关键要素，塑造个性化企业／261

 11．1 企业要应对个性化时代的要求／26l

1 1．1．1企业步入个性化时代／26l

11．1．2我的地盘我做主／262

11．1．3我能／263

11．2驱动企业个性化的关键因素／263

11．2．1应对环境复杂性／263

11．2．2智力资本显现与发展的要求／264

11．2．3顾客需求的个性化和人才的异质性／264

11．2．4获取价值渠道、环节、方式的变化／264

11．2．5获得和保持企业持续竞争优势 ／265

11．3企业个性化的内涵／265

11．3．1企业个性化的含义／265

11．3．2个性化企业的特点 ／266

11．3．3个性化成功实践／266

 11．4企业个性化的塑造／267

11．4．1文化与理念的个性化／267

11．4．2智力资本的个性化／268

11．4．3关键能力和资源的个性化／268

11．4．4客户的个性化／269

11．4．5产品和制造的个性化／269

11．4．6人才和激励的个性化／269

11．4．7业务和服务模式的个性化／270

第十二章  国有企业，独特企业群落的智力资本管理之路／271

 12．1成也国企，败也国企／271

12．1．1增量既看数量又看质量／27 1

12．1．2增值的成本与可持续／272

12．1．3科学发展责无旁贷／273

12．1．4资源配置讲求效率／273

12．1．5巨额亏损战略埋单／274

12．2 国有资产，谁来关注人力资本／275

12．2．1人力资本是最大的资产流失／276

12．2．2超越狭隘的人力成本观／276

12．2．3 留任，给人力资本一个理由 ／277

12．3 国有企业困境，靠几个铜板解决? ／278

12．3．1数一数二真的那么重要? ／278

12．3．2提升管理就必须向外资投怀送抱? ／279

12．3．3捆绑有效吗? ／279

12．3．4绩效考核什么? ／280

12．3．5激励只有期权吗? ／280

 12．4智力资本集群的楷模——展望国企的幸福生活／281

12．4．1 国有企业，需不需要智力资本管理? ／281

12．4．2国有资产监管机构的定位 ／282

12．4．3让四万亿闲置资产成为互补性商业资产／283

12．4．4资源配置与企业边界依据于智力资本 ／283

12．4．5整合知识产权战略／284

12．4．6锻造集群优势／285

12．4．7精心培育国际化管理能力 ／285

第十三章 商之智——智本家的思维体操／287

 13．1 在《美军作战守则》中探寻企业组织经营之道／288

13．1．1你不是超人／288

13．1．2如果一个愚蠢的方法有效，那它就不是愚蠢的方法／288

13．1．3不要太显眼，那样会引人攻击／289

13．1．4别和比你勇敢的战士躲在一个弹坑里 ／290

13．1．5别忘了你手上的武器是由出价最低的承包商制造的 ／290

13．1．6如果你的攻击很顺利，那你一定中了圈套／290

13．1．7没有任何计划能在遇到敌人后执行 ／29 1

13．1．8所有5秒的手榴弹都会在3秒内烧完／291

13．1．9装成无关紧要的人，因为敌人的弹药可能不够了 ／292

13．1．10那支你不注意的小部队其实是攻击的主力 ／292

13．1．11 重要的事情总是简单的 ／292

13．1．12简单的事情总是难以做的 ／293

13．2游离于关键要素的陷阱／293

13．2．1规模化陷阱／294

13．2．2赌局陷阱／294

13．2．3做大做强陷阱／294

13．2．4并购陷阱／295

13．2．5贴牌陷阱／295

13．2．6低成本陷阱／295

13．2．7鱼死网破陷阱／296

13．2．8东施效颦陷阱／296

 13．3从管理者、企业家到智本家／296

13．3．1回归管理的本位／297

13．3．2塑造要素论思考方式／298

13．3．3领导力决定创新力 ／299

13．3．4大有大的好处，小有小的优势／299

13．3．5智本家创建智力资本乐园／301

后记／303

1．4迎接智本家的春天

机会对每一个企业都是公平的，关键是你能否洞察时代对智力资本的要求，是否能够找到、培养、凝聚符合你的组织需要的人力资本特别是智本家，能否识别你的关键要素并不断提升它们的价值。的确，智力资本是撬动企业价值的合理支点，其方式、力度、方向决定了企业价值潜力释放的势能和企业竞争优势的可持续性；一家注重智力资本的企业会逐渐步入良性循环，价值潜力会得以释放，并获得丰厚的未来价值。

持续方有势，面向未来才能拥有未来。

1．4．1 让智本家驱动

智本家是人力资本的核心，是驱动经济、企业和社会发展的主导力量。资金、土地不是活的要素，其自身不会增值和带来价值回报。靠上述要素自身去应付管理的复杂性无疑没有任何可能，只有与智力资本这个能动要素结合起来，进行配置、组合、拼组、调适，其价值才存在显现、增值的可能。

智力资本管理就是深入到了企业的更深层面，透过持续、发展、竞争力、基业长青等笼统概念的背后，来探析更细化、更根本、更便于把握与操作、更有穿透力的要素与路径。

本书将建立一套基于关键要素的思考、分析、操作的方法，称为“要素论”方法。关键能力要素评价和分析方法在很大程度上是基于能力培育，能力是以个体形式存在的，而不像竞争力那样以集群的方式出现①。斯托克(Staik)、埃文斯(Evans)和舒尔曼(Shulman，1992)发表在《哈佛商业评论》上的一篇文章指出：核心竞争力强调的是“价值链某一点上的技术和生产专长，能力的基础则宽泛得多，包含整个价值链。这样一来，能力就是客户能观察到的，而核心竞争力则很难做到这一点。”①智力资本则进一步超越了价值链而扩张到价值网范畴。

1．4．2 智本家为时代代言

智力资本时代注定是智本家为主角的舞台，是智本家代言的时代。

智力资本管理具有一定的管理溢出效应。如通过分拆、剥离企业中与核心能力关联程度较低的非主营业务，在一定程度上可以帮助企业实行专业化管理，提升管理效率。同时，专业化又具有一定的外部性，还会提升整体效率。让有效率、专业的机构去从事专业的事，这正是自加世纪80年代以来，企业业务“归核”的背后驱动要素。

智力资本内部是相互关联、彼此协同的。通常，随着公司规模的扩大，分工愈细对客户的接触点愈来愈受到局限，对客户需求的感知会愈发迟钝，‘在客户需求信息上不对称愈来愈明显，公司内部人员相对于客户来说已经过多，金字塔型的内部结构就会大大削弱管理层与客户的联系，长此以往，必然会对关系资本造成损害。如结构资本的变化就可以大大改善关系资本的成长、升值，同时，不同的人力资本也需要不同的结构资本与之相适应。

在“20年·1000亿元·世界的海尔”的研讨会上，张瑞敏最后总结了一段话：“如果没有来自方方面面的对海尔的质疑甚至个别的恶意中伤，就没有今天思考更加冷静、思维更加缜密、心理承受能力更强、可以更加有能力驾驭复杂局面的海尔，我认为这是好事，这些质疑不管对错，对海尔都是一种提醒，我们会更好地思索这些问题。‘生于忧患，死于安乐’，一片赞扬声中企业不可能很好地生存。……对质疑最好的回应就是发展。”

P15-16

现在关于管理的书籍可谓汗牛充栋。中国的企业与企业家在各种舶来的或自创的管理理念、管理工具前茫然无措，究竟什么是适合企业自身特点的思维与操作路径?特别是涉及价值、战略和持续的命题，一些企业家就难以表现得那么气定神闲。

舶来品不会思考中国的实际，我们本土的部分著作也都心照不宣地就事论事，自说自话；新兴的培训市场热点一年一度，昨转今换，但是，山还是那座山，企业还是那个企业，中国的企业家还是靠张瑞敏、柳传志来苦撑门面。

浮躁、急功近利、患得患失的心态既做不好研究，也做不好企业。国内企业界和学术界就像集体罹患战略性思考缺失综合症，大家多的是落袋为安、今日为王的“贴金思维”；较少见到有既扎扎实实、又富有洞察的“贴现思维”。沉溺于追名逐利，不去深刻透析我们的基因差异，而不解构企业价值、企业持续发展背后的机理，不去基于现状和未来同时进行战略性思考，企业何谈基业长青?

本书至少能够提醒中国的企业家和企业的监管者以及相关研究者关注以下几个问题：一是两种“资本”，一种是传统的物质资本和财务资本，另一种是智力资本；二是两种“运营”，一种是资本运营，另一种是智本运营；三是两个“为本”，一个是以人为本，另一个是以智为本；四是两种“集群”，一种是产业集群，另一种是智力集群；五是两种“驱动”，一种是客户驱动，另一种是核心人力资本驱动。这些都集成为三个“关键”，即：一个关键命题——什么支撑企业的持续；一种关键方法——要素论战略新范式；一种关键路径——基于关键要素的战略性思考路径。这些就是本书的核心内容。

什么是科学发展?基于智力资本的价值创造才是科学发展。什么是社会和谐?人岗匹配、各得其所才是企业与社会和谐。什么是创新型发展道路?依托知识产权、管理创新等智力资本才是创新型发展道路!这些理念和方法，读者都可以在书中获得启迪。

德鲁克认为：领导者对其所服务的企业负有“有效性”的责任。“有效性”，乃是一个人自我发展的关键，也是组织发展的关键。唯有从事于“对”的工作，才能使他们的工作有效。做有效的管理，先需有效的目标。不过种种迹象表明，这种理念却是许多企业家缺失的。不洞察关键要素，管理不会有效，企业不会长青。对企业、员工、客户的假设必须相因变化，对企业的各种关系、价值、资源、资本、能力必须重构，对企业与员工、客户甚至社会的价值提升与创造必须进行重新解读与设计，否则，企业家不会成为智本家，不会成为有效的管理者。

本书导入智力资本来分析企业，指出当前我国企业迫切需要完善对企业价值关系、持续成长、战略增长的重构。正是智力资本将公司与公司作了本质上的区分。智力资本能够决定适合公司利用的市场机会范围、企业边界甚至是企业的组织结构与业务模式，公司的业务领域也必须和其所拥有的智力资本相一致、相互补。智力资本也为目前炒得沸沸扬扬的“蓝海战略”做了一个有价值的注脚：人力资本化、智力集群化是经济全球化和资源集约化的必然结果，前者推动了后者的进一步发展；使人力资本特别是核心人力资本在企业内处于相称的位置，企业才能培育持续获取客户资源的超常能力，才能打造企业的核心竞争力与持续竞争优势，企业才能在价值网中确立相称的节点；客户个性化与核心人力资本的个性化以及关键能力要素的个性化使得企业必须研判关键路径要素，制定个性化的蓝海战略。可以说，智力资本水平直接影响到企业所处节点的水平与质量，决定企业与管理者在价值网的控制力和影响力。

面对变革，我们首先要经营我们的思维，变革我们的心态，提升我们的智慧!给广大的管理者以思维体操式的锻炼，让更多的企业家成为智本家，这正是本书的宗旨和定位。本书提出的基于关键要素的战略性思考方法和路径，其骨架就是由关键要素构成的：包括关键驱动要素、关键成功要素、关键能力要素和关键路径要素。企业管理者需要有一个正确的思维方式，正确的行为路径，这样才能正确地把握企业的现在和未来，实现企业社会责任的有效履行与社会财富的创造和增长。

是为序。

作者

2006年6月于北京

本书的付梓是建立在我的博士论文、参与的国家自然科学基金课题、发表的有关文章、培训诊断咨询以及坚持不懈的实践、思考、感悟基础之上。在此过程中，凝聚了许多人的心血与智慧，正如本书探讨的内容一样，她是智力集群的结晶。

首先要感谢我的老师原毅军先生(博士生导师，大连理工大学经济研究中心主任、经济系主任，剑桥博士后，曾供职于麦肯锡)，慷慨地应允我做他的学生，给我思维、研究、咨询方法和路径的训导，提供我参与国家科学基金课题的机会，允许我基于企业实践的视角来做博士论文，并无私地允许我使用他一篇未发表的论文中的一些观点。不仅如此，我还享受到他无微不至的关爱和对我成长、职业生涯发展的殷殷关注。

中石化战略研究小组原组长张旭之先生给了我很多的指导建议。每次与张先生的交流，都如沐春风，深感他的长者风范、智者深邃、德者纯美。他在管理、在专业、在石油化工行业的造诣有目共睹，著述可以等身，管理有口皆碑。而在德鲁克提出的“开创人生的第二领域”方面，他站在经济学、管理学和产业组织、区域发展的结合点上，独树一帜，成为战略与竞争力、绩效与评价领域的有影响力的领导者。他一直是我无法企及的榜样。

职业经理研究中心主任温亚震先生对我有知遇之恩，他是国内在职业经理制度方面的拓荒者，正是我2004年参加人事部全国人才流动中心和职业经理研究中心的高级职业经理培训，经过综合性资质评价获得全国第一名之后，温先生召唤我来到北京并聘为职业经理，从而指导我完成了职业生涯的一次重要转换，引导并把我培养成高级职业经理培训师，并由此使我确立了咨询、培训的发展领域。

感谢一直关注我成长和本书创作的罗久林先生、王志明先生、吴耘先生、李邦民先生，他们是我在前十五年职业生涯中遇到的最有教益的师长。

感谢我顾问、诊断、接触和未接触过的公司和企业家，他们给了我许多感悟；前人的开创性研究让我站在巨人的肩膀上，限于条件或疏漏，引述之处可能未能一一注明，尚希鉴谅。

感谢中国经济出版社编辑余静宜女士、杨莹女士，她们的工作热情、价值判断直觉和市场感知力让我非常惊讶；而她们的鼓励、指导、善意交流则更令我受益匪浅。

还有我的博士研究生、MBA等同学以及我的同仁，他们的经验、挫折、风格促使我持续思考，他们的友谊、友善、帮助使我感激在心。

我要特别感谢我的父母和姐姐。教了四十多年书的父亲在很久之前就希望他的儿子出一本有价值的书；母亲教会了我爱与正直；姐姐在身体有疾的情况下全力照顾着父母，化解我的后顾之忧；在父母年事已高、身体不好的情况下，他们和姐姐都依然鼓励我做自己喜欢做的事，去历练并有所为。

我的儿子是我写作本书的关键驱动要素之一，他在我用电脑创作而不能玩游戏时，刻意掩饰他的失望和怨言；我的妻子一直给我默默的但是坚强的支持，她是在我最兴奋和最失意的时候交流最多的人。

限于篇幅，我不能列举那长长的名单。在最后，我想说，我爱你们，同时我也爱我们的国家和我们的企业，你们都应该在智力资本时代拥有更加美好的生活和更灿烂的未来!