例如，马吉特喜欢数字。说真的，数字使她走火人魔。在印度她是一名运动员——赛跑，还举重——这使她最喜欢对成绩进行测量。吉姆一眼就看出她的偏好，在铺子后门的办公室墙上贴满了各种图表和数据，将马吉特的销售额与分店、片区和全沃尔格林公司的员工相比。马吉特的得分总是名列前茅，而且用红笔画上圈。

对这一切，马吉特心中有数。我采访她那天，她脱口而出的第一件事是，“星期六我卖了343块低糖巧克力，星期天卖了367块。昨天110，今天105”。

“你一直都清楚自己干得怎样吗？”

“是的。每天我都去看K先生的表。甚至休息日我都特意到店里来看我的数据”。

马吉特的另一个特点是她喜欢当众受表扬。大部分人都喜欢听上司夸几句，但是马吉特对此的渴望超过常人。

“我是这儿的名人，”她告诉我。“各地的经理都说，‘你为什么不像马吉特呢？”’她喜形于色。

吉姆与一些经理不同，没有故意打压她的自大，好让别人轮流受奖，而是刻意增强她对名誉的追求，然后予以积极的引导。在他办公室的墙上，除了各种图表，还有几十张他亲自拍的照片。除了一张以外，都是马吉特和当月的第二名，笑盈盈地站在精心布置的货架边。我向吉姆问起那张例外的照片。

“是不是那个月她没赢？”

“不，”他笑了。“那个月她也赢了，但是为了及时把照片送到沃尔格林的内部刊物，我不得不在她的休息日用别人顶替。天哪，她后来可没放过我。K先生，她说，如果你需要在我的休息日拍照片，为什么不给我打电话？我马上就到”。

并不是所有的经理都与吉姆·卡瓦西玛的风格相同。甚至沃尔格林公司内部，也不是所有的经理都与吉姆·卡瓦西玛的风格相同。我曾经采访过一个名叫米切尔·米勒的经理，她有幸为沃尔格林开了第4000家分店。我见她的办公室墙上贴满了工作计划，而不是图表、数据和照片。(下一章我会告诉你为什么。)

然而，虽然他们与他风格不同，但是所有的优秀经理都善于像吉姆对待马吉特一样对待他们的员工。他们都善于将每个人的才干转化为绩效。简言之，这就是优秀经理的职责。在《首先，打破一切常规》中，我将优秀经理比作催化剂。现在，我仍然觉得这一比喻是恰当的。优秀经理最高明的举动，是加速每个员工的才干与公司目标之间的反应。

一名优秀经理的主要职责不是质量控制，顾客服务，制定标准，或建立高效团队。以上各项都是重要的结果，而优秀经理们很可能用这些结果来衡量他们的成功。但是它们是最终结果，而不是起点。起点是每个员工的才干。经理面对的挑战是：寻找最有效的方法，将这些才干转化为绩效。这才是优秀经理的工作。

毋庸讳言，有人会反驳，经理不是员工的代理人，而是公司的代理人。他可以关心每个员工的成功，但是，如果员工的个人目标与公司的目标冲突，他该怎么办呢？如果矛盾无法调和，他难道不应把公司的目标放在首位吗？难道公司的目标不应当压倒员工的目标吗？正是由于经理的角色中存有这种内在的冲突——他应当为公司还是为员工服务？——我将本节题为“中层视点”。

尽管几十年来，企业管理的理论家和职场法规制定者们为这一冲突而争论不休，但我所访谈过的优秀经理中，没有一个人关心过这件事。每当我提及这个问题，他们都有些迷惑不解，好像我在言谈中漏掉了什么。在他们看来，冲突根本不存在。诚然，他们深知，作为经理，他们的任务是为公司的目标服务，就像所有的员工一样。但是，他们的直觉告诉他们，要为公司服务，只有一个途径，就是首先为员工服务。

他们的逻辑如下：

经理的独特贡献是帮助员工提高绩效。他可能还有其他的责任，如销售、设计或领导，但是，就其工作中的管理职责而言，他的成败取决于能否使员工在他领导下比在别人手下效率更高。他们说，要做到这一点，唯一的方法是使你的员工相信，他们的成功是你的首要目标。

现在，我建议你停下来，回想一下领导过你的最好的经理。他希望你做什么贡献？他希望为你获得什么？你俩主要谈什么？你知道他如何看待你和你的成就吗？

如果此人的确是一名优秀经理，我就敢打赌，日久天长，你就会确信，他最关心的是如何帮助你获得最大的成功。当然，在某种层面上，你知道，公司雇他是为公司的目标服务的，但是，在与你交往时，公司的目标退到了后排，取而代之的是你和你的成功。

由于对此笃信不疑，你就欣然为他两肋插刀。该下班时，你主动再干1小时。你拒绝与恶意抱怨的人同流合污，对他忠贞不渝，鼎力相助。遇到艰难时期，你毅然放弃跳槽的机会，与他同甘苦，共患难。

这并不是说，他对你放弃原则，一团和气。事实上，相对于一些平庸的经理，他对你更为严格。他对你的才干充满信心，继而不断给你压力，推动你超越自己。他激励你不断提高标准，并帮助你达标。他为你描述了一幅在你的岗位上出类拔萃的图画，并推动和帮助你实现它。他甚至会反对提拔你，并告诉你，根据他对你的才干的理解，接受提拔对你一定得不偿失。

总之，他很强硬，对你充满期望，而且要求严格，但是，最重要的是，你从不怀疑，你的成功就是他的北斗星，一切决策都以它的光芒为准。尽管你在理性上深知，你不过是他达到一个目的的手段，但在情感上，他从不让你有这样的感觉。

优秀经理就是这样调和对公司和员工的双重义务。他们深知，公司花钱雇他们，是为了推动你无私奉献；但他们也知道，要做到这一点，就必须向你提供支持和理解，并且挑战你，尽你所能地去争取最大的成功。如此，优秀经理们知道他们别无选择。为了完成他们的任务，他们必须从你的情感出发。他们必须使你确信，在他们眼中，你的成功是至高无上的。

P28-30

白金汉是一名出类拔萃的作家和演说家，善于深入浅出的解释复杂的概念，由表及里地发挥核心思想，并画龙点睛地揭示其内涵。他使雷克萨斯的全体员工大开眼界。

——雷克萨斯美国分公司集团总裁 丹尼·克莱门茨

我在阅读这本书时，产生了一种前所未有的冲动，把作者与彼得·德鲁克相比。白金汉完成了不可思议的绝活：他说的都是大实话，却得出了最深刻而独特的结论，这是一本既睿智又激进的书；一颗值得我们细细品味和欣赏的宝石。

——汤姆·彼得斯

面对当今复杂无比的商务环境和消费者欲望，马库斯·白金汉为我们指明路径，来探索位于管理和领导核心的简单真理。我发现，此书的一大亮点是使用大量独具匠心和催人奋进的案例，来帮助我们义无反顾的追求顶级的绩效。

——家得宝公司董事长 罗伯特·L纳尔德里

刻意的失衡

很久以前，在一个无比遥远的星系，宇宙的两名顶尖电脑程序大师福克和伦克维尔开启了他们设计建造的超级计算机“深思”，定了定神，然后微微前倾，对电脑发问。

“‘深思’电脑，”福克说。[至少我想，发问的是福克。我的主要资料来源是道格拉斯·亚当斯(Douglas Adams)写的《如何搭车去星系》(TheHitchhiker。’s Guide to the Galaxy)一书。]“我们要你完成的任务是这样的。我们要你告诉我们……终极答案！”

“终极答案？”“深思”说。“什么答案？”

“生命！”福克说。

“宇宙！”伦克维尔说。

“一切！”他俩同声喊道。

“深思”花了700多万年的时间才算出答案，但是不幸的是，当他向翘首以待的众人宣布结果时，却使他们大失所望。根据“深思”一的计算，对“生命”、“宇宙”和“一切”的答案是“42”。

你如果读过《如何搭车去星系》，就会知道作者的本意：道格拉斯·亚当斯是在嘲笑那些试图寻找终极答案的人。这篇故事警告我们，你如果想去找它，就可能像“深思”一样当傻瓜。

尽管如此，多少年来，一些肯定不是傻瓜的人仍然在做这样的努力。笛卡儿就是一位。他花了好几个月的时间，从楼上的卧室里看街上的行人，发现了他的终极答案：“我思考，所以我存在。”阿尔伯特·爱因斯坦是另一位。他完成了广义和狭义相对论后，花了一生的最后25年，来寻找一个能将两者合在一起的统领一切的理论。更近一些的例子是理论物理奇才斯蒂芬·霍金(stephen H洲king)，他出版了一本名为《包罗万象的理论》的书，描述他如何寻找一个理论，能够解释世间万物，从宇宙的膨胀到夸克粒子的相互作用，无所不包。虽然霍金属于另类，但他并非孤家寡人。另一位获得诺贝尔奖的物理学家利昂·莱德曼(Leon LedermaJl)就说出了许多科学家的心声：“我的理想是在有生之年看到所有的物理研究浓缩为一条公式，既幽雅又简单，能不费劲地写在一件T恤衫上。”

所有的证据都证明，尽管讽刺作家道格拉斯·亚当斯百般警告，但我们的天性使我们渴望寻找对复杂问题的简短而清晰的答案。

毋庸讳言，有时这样的渴望会使我们轻信某些望文生义的结论，其中的一些谬论，例如地球是扁的或肤色决定智商，几乎与“42”一样荒唐可笑。

然而，如果深入分析，我们就能看到，这种对清晰答案的渴求是很有用的。史前的人类中，能迅速得出明确的结论，并及时照此行动的人——你是朋友还是敌人？是我吃你还是你吃我？——比面对复杂的环境不知所措的人更易于存活。今天，我们的渴望同样强烈。如果运用得当，它们能使我们透过事物的复杂外表，寻找最佳制高点，来分析事物，理清其脉络，继而采取果断的行动。它们推动我们寻找一个观点，一个视角，继而区分事情的轻重缓急，什么事情可以忽略，什么事情需要重视。

我写此书的目的，就是揭示几个这样的视点，换言之，在避免过于简单化的同时，满足我们对清晰的洞见的渴望。

我们深入讨论了三个涉及多种侧面的题目——管理、领导和个人持续成功，并且，我希望，顶住了诱惑，没有去寻找唯一的答案、步骤或行动，来解释优秀。相反，我们发现了三个高屋建瓴的洞见，三个观点，来帮助你在一个利益取向相互冲突的复杂世界中追求成功与满足。

为了当一名优秀经理，你必须时刻牢记，你手下的每一个员工都与众不同，而你的主要职责并不是消除他们的个性，而是通过适当地分配工作和提出要求，来加以利用。你这方面越在行，就越能有效地把员工的才干转化为绩效。

当一名杰出的领导者需要相反的技能。你必须善于唤起我们的共同需求。这包括对安全、群体、权威、尊重的需求，但是对于你这位领导者而言，我们最强烈的共同需求是对清晰的需求。为了将我们对未知的恐惧转变成对未来的信心，你必须学会用生动而清晰的语言描述我们的共同未来。随着你的这一技能日臻完善，我们对你的信心就会不断加强。

最后，你必须牢记，你能否持续成功，取决于你能否在你的工作中剔除那些使你偏离自身优势之路的事或人。你的领导能清晰地告诉你一个美好的未来。你的经理能让你参加团队，并为你分配合适的岗位。但是，你必须承担一个责任，就是适时调整方向，以便你对团队及其要创造的未来做出最大和最好的贡献。你这事做得越好，你就越有价值和成就感，越成功。

一如我们在逐个描述这些角色时所示，关键的技能不是平衡，而是它的反面——刻意的失衡。优秀经理认定，通过放大、强调，然后利用每个员工的特点，他就能成功。杰出领导者针对他的核心顾客，所在组织的优势和关键指标，以及他必须采取的行动而得出清晰的结论；至于所有其他无关紧要的事情，既不去想，也不去说。持续高效的个人把一切令他不爽的人和事都从他的工作中坚决剔除，用同样的失衡方式来开拓事业。

※  ※  ※

要保持这样的专注是需要悟性和自律的，并且，既然是孤注一掷，还需要勇气。我希望本书在三个方面都能使你得到加强。

第一章 关于“一定之规”的两三事

·“帮助我一语破的”

“你如果对一个问题深入思考，会发现什么？”

·问了一辈子的“为什么”

“本书的起因”

·检验“一定之规”

“为什么有的解释更加令人信服？”

·高屋建瓴的洞见

“什么是美满婚姻的一定之规？”

第一部分 前两条一定之规 可持续的组织成功

第二章 管理和领导：有什么不同？

·重要区别

“它们不同吗？它们都重要吗？两样你都会吗？”

·中层视点

“优秀经理在做什么？当好经理需要什么才干？”

·高层视点

“杰出领导在做什么？当好领导需要什么才干？”

第三章 优秀管理的一定之规

·优秀管理的基本功

“哪些技能能帮助你避免失败？”

·优秀经理下象棋

“优秀管理的一定之规是什么？”

·在沃尔格林(Walgreen)的铺子里遛一圈

“一名顶级经理是怎么做的？”

·优秀经理是浪漫的

“因人而异好在哪里？”

·三个杠杆

“要想管好一个人，必须了解哪三件事？”

·最有用的问题

“如何识别这些杠杆？”

第四章 杰出领导的一定之规

·领袖赢得我们的忠诚

“朱利安尼用什么话来帮我们摆脱恐惧？”

·五大恐惧，五大需求，一个焦点

“人性什么相通？”

·清晰的要点

“人们需要你讲明白什么？”

·领导的修炼

“顶级领导者如何把话说明白？”

第二部分 第三条一定之规 个人持续成功

第五章 百分之二十的人

·戴夫、默特尔和蒂姆

“持续成功什么样？”

·早期的悖论

“哪些解释是虚假的一定之规？”

·什么是持续成功？

“如何界定一句大实话？”

第六章 三大学派

·学派1

“找对策略，好好运用”

·学派2

“找准弱点，好好弥补”

·学派3

“找到优势，好好培养”

第七章 为了持续成功。你该如何应对：

厌烦

失落

挫折

疲惫

尾声 刻意的失衡

本书作者马库斯·白金汉是英国人，刚满40岁，便被美国学界、企业和媒体尊为管理大师，有“神童”的美誉。马库斯并非学管理出身，他在剑桥取得的学位是政治学，却在哈佛和沃顿这样的一流商学院登堂入室，坐而论道。马库斯自称，他今天出人头地，很大程度上得益于在国际著名的管理咨询公司美国盖洛普公司供职的17年。其间，他师从公司已故董事长、资深心理学家唐纳德·克利夫顿教授，潜心研究和丰富后者开创的“优势理论”和“成功心理学”，并参与采访各界成功人士，阅人无数，悟出不少真谛。

对于许多关注管理的国人，马库斯应该不陌生。1999年和2000年，他在更年轻的时候先后与盖洛普资深顾问科特·考夫曼和克利夫顿教授合作了两本畅销书《首先，打破一切常规》(First，Break Af2 the Rules)和《现在，发现你的优势》(Now，Discover Your Strengths)，其中文版于2002年由中国青年出版社出版，广受赞誉和欢迎。

在某种意义上，眼下这本《告诉你三条一定之规》可以视为前两本书的续篇，既有继承，又有发展。所谓继承，主要是贯穿其中的“优势理论”和“成功心理学”。所谓发展，主要是作者针对杰出领导、优秀管理和个人持续成功而提出的“一定之规”。

尽管马库斯并没有宣称发现终极真理，但他笃信，一如自然界和人类社会的诸多现象，领导、管理和个人成功是有其内在规律的，而他的目的就是“一语破的”，道出将这三方面的出类拔萃者与平庸之辈相区别的“一定之规”。

毋庸讳言，这都是马库斯的一家之言，说得对不对，由读者们自行评判。然而，鉴于书中所用的多学科理论框架，特别是马库斯亲自采访并分析的诸多案例，这些结论肯定不是赶时髦和拍脑袋的产物，因而值得一读。

先说领导。首先，马库斯与诸多管理学家不同，认为领导与管理虽然本质上都是率领和影响别人的行为，却存在重要区别。在《首先，打破一切常规》中，马库斯指出，领导是“向外看”的，关注的是环境、路径和未来。而管理正相反，是“向内看”的，关注的是组织、实施和绩效。

关于领导的关键词是“未来”。马库斯援引人类学家唐纳德·布朗的研究，指出，人性相通，我们都有“五大恐惧”和“五大需求”，即：对死亡的恐惧和对安全的需求；对外人的恐惧和对群体的需求；对未来的恐惧和对清晰的需求；对混乱的恐惧和对权威的需求；对渺小的恐惧和对尊重的需求。马库斯认为，就领导而言，虽然五条都重要，但最需关注的是未来，因为杰出领导的核心是“团结群众，为一个更美好的未来而奋斗”。杰出的领袖都是充满自信的乐观主义者，无论处境多么艰险，始终坚信前途一片光明。但仅仅乐观和自信还不够，要有效地唤起群众，领导者还得把话说明白，让最大多数的人听懂，继而看到并认同他心目中的未来，这就是“清晰”的要求。用电脑作比喻，光有“IntelInside”是不够的，还必须建立“傻瓜界面”。

马库斯是西方人，其所列举的杰出领导者——大到国家领袖，小到企业主管——都是西方的案例。其实，看看中国现代史，他的“一定之规”也是适用的。毛泽东不仅是个超越千难万险，对革命胜利充满信心的领袖，而且善于对亿万没文化的穷苦农民把话说明白。王明自诩能背诵《资本论》，可惜农民听不懂。毛泽东只用两句话——“打土豪，分田地”和“枪杆子里面出政权”——就唤起老百姓，打跑了国民党。到了改革开放，邓小平也是讲大实话的高手，一句“白猫，黑猫”加上一句“发展是硬道理”，就使中国翻了个。

基于上述，马库斯断言，杰出领导的“一定之规”是：“发现人们的共同点，并加以利用。”所谓共同点，就是群众的共同心愿。加以利用，就是用最简练和最清晰的语言和方式表述它，使群众满怀信心、步调一致地朝着你指出的方向前进。反之，如果鼠目寸光、见异思迁，或者自命不凡、空话连篇，是没有人跟你走的。

再说管理。其一，相对于宏观领导，管理是一种日常、直接和基层的活动。鉴于此，企业的高层领导和中层主管对于一线员工是不实施管理的，而只有一线经理才实施管理。其二，相对于战略决策，管理的定位是执行，执行的核心不是技术流程，而是带队伍。要带好队伍，关键在于两条，一是把人看准，二是把人用对。

为了界定优秀管理，马库斯用了两个比喻。首先，他指出，优秀经理人都是当教练的。诚然，教练也有优劣，但是无论高明与否，教练们有一点是共同的，就是悉心培养和帮助运动员赢得比赛。这世上，恐怕没有渴望自己的弟子失败的教练。然而，职场上却不乏嫉贤妒能，不仅不帮助，甚至刻意阻挠部下进步的经理。究其原因，多半是某种阴暗的不安全感，俗称“武大郎综合征”。优秀经理则不同，他们天生就喜欢当伯乐，其最大的乐趣，莫过于帮助部下成功和发展。优秀经理是阳光和安全的，从来不怕别人超过自己，就像教练乐见自己的弟子上台领奖一样。

优秀经理的第二个特点是下象棋。象棋与跳棋的一个重要区别，在于跳棋子走法相同，而象棋子走法各异。优秀经理实施人本管理，从准确界定人性开始。在他们眼中，员工如同象棋子，都是各个不同的，所以不能“一视同仁”。不仅如此，人还是有感情的，所以不仅要晓之以理，更要动之以情。基于此，马库斯界定了优秀管理的“一定之规”：“发现每个人的与众不同之处，并加以利用。”换言之，就是发现每个人的独特才干，并把它转化为绩效。

杰出领导与优秀经理历来是组织成功的关键，而对个人而言，如果遇上他们，可谓三生有幸。我相信，大凡有点阅历的读者一定当过明星领导和经理的部下，并可能因此而受益终生；也一定领教过平庸之辈，甚至受过明明不是那块料，偏要对你吆五喝六、管头管脚的人的折磨。我们即便自己不当头，至少可以用“一定之规”来区分优劣，所以应当谢谢马库斯。

进入知识经济，出现了一类新人，即彼得·德鲁克所谓的“知识工人”，他们不找饭吃，而专找发展。他们参加一个组织，有三大需求，一是前途，二是公平，三是关爱。谁来满足？我想，领导者应当通过讲明未来，给他们前途；并通过合理的制度安排，给他们公平；而他们的顶头上司，即那些一线经理们，则应通过日常的人本管理，来给他们关爱。然而，领导和经理们再好，也不能包办每个员工的职业生涯。说到底，个人发展只能自我负责。德鲁克说得好：“我们生活在一个充满机会的时代。但是没有责任就没有机会。员工发展不能依赖企业，而要当好自己的CE0。”

那么，什么是个人的持续成功呢？马库斯超越世俗的官本位和金本位，给出了这样的定义：“在最长的时间里产生最大的影响。”换言之，无论你做什么，成功就是持续出彩。马库斯援引的案例，都是呼风唤雨的超级成功之士，令我们望尘莫及；然而，如果把成功定义为充分发挥自身潜能，继而像书中提到的“百分之二十的人”那样，“每天都做你擅长做的事，”那么，他的结论对我们每个人都是适用的。

说真的，初看书中关于个人持续成功的“一定之规”，有点出人意料：“发现你不喜欢做的事，马上停止。”其实，中国自古就提倡“有所为，有所不为”。人生苦短，时不我待，惟有将有限的精力和资源集中投向一处，才有望突破。鉴于此，马库斯把成功生涯比作雕刻，决定其最终结果的不是添加，而是剔除。他列举的超凡人士无论从事什么行业，都能绷紧一根弦，不断抵御岔道儿上的种种诱惑，目不斜视地朝既定的方向走到底。这不禁使我想起中国的一句老话，叫“挂一漏万”。它通常被用来指责不周到的人，然而，用书中的观点重新诠释，恰恰揭示了成功生涯的秘诀：既然“挂万”不可能，我们何不刻意地“漏万”，以求“挂一”呢？无论书中还是生活中的成功者，不都是“挂一”的高手吗？

说到这，个人成功似乎简单到家了，其实不然。停止做你不喜欢的事，是为了持续做你喜欢的事；同理，“漏万”的目的是“挂一”。问题在于，我们知道自己喜欢做什么事，该挂什么一呢？如果眼下不知，又该如何去知呢？这使我们回到贯穿马库斯三本书的优势理论。关于优势理论，有一本书，推荐大家读一读，题为《让兔子去跑，别教猪唱歌》，是马库斯在盖洛普的恩师克利夫顿教授亲自写的，其核心观念就是在自知之明的基础上，全力以赴地扬长避短。所以，如果你是鱼，就去游，是鹰，就去飞，是兔子，就去跑，千万不要为了赶时髦，去当全能动物。

马库斯为阐述优势理论，用了一句话，叫做“刻意的失衡”。他说，对于书中所描述的三种角色，“关键的技能不是平衡，而是它的反面——刻意的失衡”。“最有可能成功的人不奢望文武双全，相反，他们的策略是刻意地偏向一边”。这不是调侃，而是辩证法。马库斯摆脱了就事论事，转而用哲学的眼光审视管理，独树一帜，所以，他的书我喜欢，也希望你喜欢。

盖洛普咨询有限公司

(中国)前副董事长、

FG咨询有限公司董事长、总裁

方晓光

2006年8月，北京

本书是美国管理大师白金汉自《现在，发现你的优势》、《首先，打破一切常规》之后的第三部力作。本书在继承、发展前两部名著基础上，进一步阐释了“优势理论”和“成功心理学”，并针对杰出领导、优秀管理和个人持续成功而提出的理论。本书指出，领导、管理和个人成功是有其内在规律的，只有遵循这一规律，才能成为“出类拔萃”者。

本书以丰富的案例和深入的研究，阐述了无论顶尖的领导者，还是卓越的管理者，或是个人的成长发展，都取决于一个深刻且核心的见解，缺乏这一定之规，所有的努力就会大打折扣，甚至白费。

作者参考各种权威研究、深入访问各阶层员工，了解所有纵横交错的关系脉络，针对管理、领导及追求个人的成功三个面向，简单归纳出每个面向必须知道的一定之规，提供各阶段的企业人方向，帮助读者发挥个人的核心特质，而能应用在绩效表现上。