你的团队只是一个有名无实的人的组合吗？它有没有清晰而吸引人的工作方向？团队的结构是促进了还是阻碍了团队工作？如何让一盘散沙凝聚成水泥？本书以调查结果为依据，汇集了著名研究人员对团队的各种深刻见解，引人入胜，可读性强，充满实际可行的建议，为读者提供了一个强劲的提高团队绩效的药方。

问：优秀的领导是如何创造条提高团队效率的?

答：尽其所能。

这一简短的对答里暗含了许多团队效率规则：你的团队只是一个有名无实的人的组合吗?它有没有清晰而吸引人的工作方向?团队的结构是促进了还是阻碍了团队工作?有没有团队在工作中所需要的支持和资源?团队获得过充足的专家指导来帮助队员渡过难关和利用出现的机会吗?

本书概括了领导者可以通过以下几个方面来布局、支持和指导团队：

提高对共同工作必不可少的社会流程

作出共同的承诺，发展技能和制定适合任务的协调方案

帮助队员调停各种纠纷和发现突然出现的机会

获得经验并转化为共同的知识

哈克曼表明，只要具备了这些条件，理想的团队就会出现，这种团队不仅可以超出客户的预期，还可以使团队的效率随时间不断提高。本书不仅具有权威性、实用性等特点，还提供了一种全新且发人深思的领导团队的方式。

前言

第一部分 团队

第一章 合格的工作团队

第二部分 创造条件

第二章 创建稳定的工作团队

第三章 确定吸引人的工作方向

第四章 构造促进团队工作的结构

第五章 提供丰富资源和充足支持的组织环境

第六章 获得充足的专家指导

第三部分 抓抓机遇

第七章 团队领导的规则

第八章 从不同的角度思考团队

作者著述简要

我们到达比格霍恩山山脚下的登山营地，正准备向我们面前延伸到地平线处的某一座山峰进发。正当我们呷着咖啡，摊开登山路线图时，我们的队长提出个大问题：“那么，我们登哪个山峰呢?克劳德峰?邦勃峰?还是其他山峰?说说你们的想法?”有人大胆表示自己的观点，有人提出反对意见，还有人立场不坚定。到我们躺下来过夜时，队里有几个人依然坚持先前的想法。其他人(包括队长)的心绪波动很大，有心灰意冷的，有怒气冲天的。因为我们还没决定第二天登哪个山峰。

你曾经花过大半个假日去决定全家人怎么度这个假吗?你见过特别工作组报告的最后期限快到时工作人员还在为报告的目的争论不休的情况吗?你见过不断地转换工作问题思考方法试图制定出令全体队员都称心如意的任务吗?

我们都经历过这些挫折。正因为如此，其中有很多人都不想参加类似的团队工作。但是情况并非都是这样，看看下面你就知道了：“下个周末我要组织一帮人去登比格霍恩山，那儿的山脉引人人胜，但我想我们会登克劳德峰。这次登山极具挑战性，加之那儿下午的天气十分恶劣。可能我们只有一半的机会成功。但是有人告诉我山顶的风光确实迷人，至少值得去试一天，你愿意加入我们的队伍吗?”

这是一种截然不同的情况。这次队长的方向是清晰的(“我们要去登的就是这座山”)，目标是吸引人的(“虽然富有挑战，可能不会成功，但要是成功了，我们则会兴奋不已”)，而且还向参加者发出了邀请(“你愿意加入吗”)，光发出邀请就比任何一次讨论团队应做什么但尚无结论要更加可能激发、调整和吸引团队成员。我的好些同事都认为，“授权”团队的唯一方法就是在各方意见统一后让有关各方充分参与进来。在此就斗胆冒犯他们一次，让我从这个小例子推断出一般的自我管理团队的结论：除非当权者为团队工作确定了方向，否则，进行有效的团队自我管理是不可能的。

这个结论似乎是自相矛盾的。一是，毕竟给应该管理自己的团队成员下达了命令。难道团队的自我管理就不需要对团队的方向做出一致的决定吗?是的，不需要。当权者能够广泛地就其他的目标与团队成员和其他人员交换意见，草拟的目标说明可以多次传阅、检查和修改。这些意见和修改被很好地传达，它们增加了确定方向的机会，使团队成员能更好地接受。但是在某个时候，那些对企业有合法权利的人应该敢于承担责任，清楚指定要登的那座山。

究竟谁能确定团队的方向，这依情况的变化而变化。有时候是团队的领导，我们登山队就属这种情形；当经理委派一个委员会评价组织问题和对行动提出建议时，确定方向非团队外的其他人员莫属；像合伙人和董事会这样的自治团队，就是团队本身来确定自己的方向。关键就是找出对方向确定有合法权利的人，然后就是看这个人或团队是否充分地、信服地和了无遗憾地利用了这个权力。

P63-64

让我们一起来做一份测试卷上的三道题作为本书的开头，该试卷的题目是用来考查俄亥俄州所有四年级学生的。

1.俄亥俄州政府中哪一个部门制定法律?

a.司法部门

b.执法部门

c.立法部门

2.下面三个人，谁正在消费呢?

a.卡门在遛狗

b.扎莱在买一件新衬衫

c.戴尔在整理棒球卡

3.当大伙儿齐心协力去完成一项任务时，比如建造一栋房子，那这项任务可能：

a.比较快地完成

b.花费更长时间完成

c.完不成

我对第一题的答案(立法部门)和第二题的答案(买一件新衬衫)有相当大的把握，那也就是说，我对政治和经济的了解至少可以达到四年级学生的水平。那第三题该选哪个呢?给我带来这份测试卷的那个俄亥俄州的哈佛学生说，答案a(比较快地完成)是可以给分的标准答案。然而，当我和她回想起我们在各自不同的工作团队的经历时，我们想知道为什么要选这个答案，我们曾经待过的团队有许多几乎是发挥不出什么作用的。

问题就出在这儿。一方面，选项a的确是一个正确的答案。工作团队比起单个人拥有更多的资源，而且资源存在形式呈多样化。团队在调动和利用资源方面具有很大的灵活性。团队还为其成员提供了一个互相学习交流和创建更大的知识和技术库的环境。一个团队往往可能创造奇迹——创造出一些之前个人不可想象的结果。总之，团队相较于个人来说有着非常多的好处，我们对于如今在组织工作方面是如此盛行以团队完成就不难理解了。

另一方面，团队魅力可能很神奇，但很少见到。通常，团队的确花更长时间完成任务(选项b)或根本完不成(选项c)。开课的第一天，我当堂宣布要在我所教的班上开没课题研习小组，结果，惹得班上一些曾在其他班尝试过这种小组的苦头的学生抱怨不已。而且，只要把团队产生的绩效和同等数目独立协作的个体所产生的成果相比较，几乎总可以发现个体胜过了团队。

本书着力寻求解决这个问题，指导团队领导和成员采取有效的行动帮助团队更好地发挥作用，或者时而不时地让团队创造一点奇迹。

主要内容

团队领导在团队规划或支持上出现了错误，团队表现就会很差。本书确定了团队的正确的做法——提高工作团队绩效的五大具体条件，并且指出创造这些条件的准确的时间。尽管条件不多，但产生的影响可不一般。团队领导若是一心一意去创造和维持这些条件，团队就会有很好的表现。

因此，团队领导的主要任务就是在一个好的轨道上建立一个团队，然后一路上做些小小的调整，帮助团队成员取得成功，而不是试图持续不断地实时监控团队的行为。不是所有的领导都能使团队产生良好的绩效，但是，所有的领导都能创造增加团队有效运作的条件。

干预团队有较好的时间，也有较差的时间。一个团队在一项重大任务刚开始，或快进行到一半，或结束的时候，实施一定的领导会达到很好的效果。在不恰当的时间，领导的积极行动很少产生建设性的影响，有时，会产生适得其反的结果。

无论是谁，只要成功地创造出提高绩效的合适条件或对巩固这些条件有过帮助，他都能执行团队的领导。这个人可能已经是团队领导(team leader)了，但是，他(她)也可能是团队的一个成员，一个外部经理人或一个外部顾问或客户。谁创造条件，如何去利用，或具有什么性格特征都不重要，重要的是，提高团队绩效的条件应在适当的位置上并保留不变。

创建一个真正的团队，确定好的方向，构建团队结构，营造支持性的组织环境和专家指导这五大条件记起来很容易，而一旦深入、具体而细微地理解这些条件在指导行动方面有多大用处，以及如何在要求高和团队不友好的环境中制定策略创造条件时，挑战就来了。天生的团队领导似乎凭直觉就知道怎么去处理这些事情。在本书中，我已试图去捕捉这些人的天才智慧，并将它们融入团队行为社会科学研究成果中去，总结出一套领导拿来就可用的方法，为取得卓越绩效而创造组织的条件。

关于本书

倘若我在写本书时达到了目的，那么下面这四组不同的读者会发现本书既实用又能增长见识：(1)那些想帮助自己领导的或使自己效力的团队尽可能表现良好的从业者；(2)研究团队行为和表现的学者，他们想在思考哪些要素能最大产生团队效能方面找到新办法；(3)想通过非传统的方法来考查团队行为的顾问；(4)有好奇心的普通读者，他们想知道为什么一些团队能进入轨道运行，而另一些痛苦地奋战得到的不过是一个不满意的结果或像火箭发射后不久坠毁燃烧。

尽管本书的观点和结论依据最新工作团队行为和表现方面的研究和理论，我还是尽力避免使用学术性的语言和管理行话(例如，“empowement”这个词，意为“授权”，在整本书只使用了一次，而且是在不得已的情况下)。为了使本书尽可能地吸引人、具体和实用，我在书中使用了易懂的语言、概念和延伸范例。

团队领导能达到一个什么目标，本书对此的观点是令人乐观的。提供一流的团队领导，对组织和个人来说，毫无疑问都是一种挑战。好的团队领导真的能令人刮目相看。当今一些学者认为，领导主要是一种象征性的活动，并不能产生什么实际结果；领导只不过是在更大的戏剧场面上受外力驱使的马前卒而已；高层领导希望能做得最好的事就是组织好一个团队，然后与团队成员保持距离，避免对他们的思考产生不必要的影响。对以上他们所持的三种观点，我个人有不同的看法。我已经试图设计一种思考团队领导的方法，使团队领导能增加作为领导的影响力，从而使团队有卓越的表现；随着时间的推移，团队领导逐渐增强，变成一个执行团体；团队领导还对个体成员的个人学习和幸福起到正面推动的作用。

脉络分明

本书开篇深入描述了两大航空公司的高层领导是如何组建和支持客机服务人员队伍的。一家航空公司尽管对服务人员的行为有很多的控制，但在激励和创造方面付出了很大的代价。另一家航空公司则取得几乎相反的结果。这两家航空公司的经历对团队有效性的意义引发的思考是有帮助的，而且重点突出了组织性工作团队构建、支持和领导之间的平衡协调性。在本书后面其他章节，我多次提到客机服务人员队伍。

接下来五章中的每一章分别探讨了提高团队效率的五大条件——创建一个稳定的团队，确定好的方向，构建团队结构，营造支持性的组织环境和专家指导。最后两章，我谈到了现今的态度为团队领导和组织变化过程思考的一些新方法提供了种种机遇。本书中我所讲的多半是基于我和我的合伙人对以下几种截然不同的工作团队的研究：音乐合唱团、经济分析小组、生产团队、航空机舱组等等。结果表明，大多数团队在一个重要方面是相似的：团队工作需要各成员现场和实时产生绩效，如果进展不顺，通常没有机会回头再重来。就这些团队来讲，由于团队设计和领导是随后产生的，所以对本书提出的观点是一种既严格又能增进知识的测试。如果上面五大条件能提高那些不出什么错误的团队的绩效，那么也就一定能帮助那些在尝试一错误(trial-and-error)学习上有更多自由的团队。  不要只看表面

如果我的猜想没有遗漏的话，下面四种工作团队的说法似乎不太会引起人们的争议：

1.各成员配合默契的团队，比起那些就怎样把工作做得最好而争论不休的团队，要表现得更好。

2.团队动力的主要原因是团队领导的行为作风，特别是他(她)专断还是民主到何种程度。

3.大团队比小团队表现要好，因为大团队在执行工作时有更多的各种不同的人力资源可供调配使用。

4.一个团队的成员如果很长时间没有更新的话，那么该团队的绩效会逐渐降低，因为各成员思想麻痹，对环境的变化不够专注，对他人的错误和疏忽放之任之。

虽然可能不会引发什么争议，但这四种说法是错误的。表面运作的方式和实际运作的方式经常是不一样的。依照社会科学研究和组织实践方面的证据，在本书我设法提供给读者一组这样的新透镜，它的焦点在一般人忽略了的团队的功能上，它的作用是矫正人们普遍认为的团队务虚不务实的观点，从而帮助读者更好地去分析团队的动力。

内容丰富多彩，案例发人深思，对合格的团队领导作出简要明确的分析。对组织管理者和同类的研究人员来说，是一块精美无比的宝石。

——克里斯·阿吉里斯，哈佛大学融于教授，摩里特集团董事

哈克曼博士充分展现了他在如何有效地领导团队方面的广博知识，并将它和富有洞察力的研究及幽默融为一体，从而为读者提供一个强劲的提高团队绩效的药方。

——戴夫·布希，三角航空公司飞行运作部前资深副总裁