21世纪是知识经济的时代，中国企业正面临着经济全球化、高科技迅速发展和知识资本地位显著提高等严峻挑战，人力资源已成为提高企业核心竞争力和走向国际化的关键所在。随着越来越多的世界著名跨国公司开始重视中国，人才的竞争必将更加激烈。

本书从国际化的视角，参考了世界各国著名商学院人力资源管理的专业设置和教材选用情况，并坚持对中国企业实用的原则，全面涵盖人力资源管理各专业领域中最新理论和实践研究成果，既阐述前沿管理理念，又教授实用技能和方法，为中国企业形成“以人为本”的管理文化，全面提升企业竞争力提供参考。

人力资源对企业的成败至关重要，而人力资源管理要获得成功，必须得到企业最高领导人的充分关注和支持。但是如何才能让企业高层领导者理解人力资源的重要性7很少有人能给出明确的答案，但巴伦和克雷普斯做到了! 《战略人力资源——总经理的思考框架》白面世以来，受到来自企业界和学术界的热捧，成为人力资源管理领域的一座里程碑，并被美国斯坦福大学、欧洲商学院等许多世界顶尖商学院选为人力资源管理必读教材。两位作者分别是美国斯坦福大学的组织行为与人力资源教授和经济学教授，他们认为，只有用总经理能够明白的语言，才能阐明企业人力资源的重要意义。他们开创性地将经济学、心理学和社会学的研究成果相结合，旁征博引，深刻而生动地阐述了人力资源管理各个环节对企业长远发展的战略意义和对企业商业结果产生的影响，从而为企业高层管理者理解人力资源管理提供了一个高屋建瓴、透彻明晰的视角。书中所有讨论均是在公司战略层面上探讨人力资源管理问题，读来妙趣横生，获益无穷。

本书的读者群主要是公司高层管理人员，政府人力资源管理部门和研究部门人员，全国各高等院校企业管理和人力资源管理专业教师、研究生和MBA：另外，对战略人力资源管理感兴趣的社会自学者和所有关心人力资源战略与实施的人士，都能从本书中得到启发，并学到重要的思维方法和必备技能。

第1章 导言

 本书的前提

 收获的时刻

 我们要磨砺的三把斧头

 本书的结构

 本书缺少什么

 本章回顾

 注释

第2章 五项因素

外部环境：社会、政治、法律、经济

劳动力

组织文化

组织战略

生产的技术和工作的组织

五项因素的应用：IBM的案例

一种标准不能适合所有情况

有关五项因素的三条告诫

本章回顾

注释

第3章 一致的人力资源实务：整体大于部分之和

为什么一致的人力资源实务是可取的? 

一致性的衡量

组织展示

一致性和非一致性：两个说明性的案例

 一致性的范围

 时间一致性和组织的惯性

 不一致的一致性

 总结及路线图

 本章回顾

 注释

第4章 雇佣与经济学

基本框架

获得有效的雇佣关系

权力均衡和声望

限制和改善

确定交易的条款

长期雇佣关系

Sun Hydraulics公司：信任与爱，

小结

超越经济学的范围

本章回顾

注释

第5章 雇佣与社会关系

 锚定和期望

 归因和动机的心理学

 社会比较

 组织内的分类过程

 分配和程序上的公正

 互惠和礼物交换

 地位的一致(不一致)性

 合理性和组织惯性

 概括和展望

 本章回顾

 注释

第6章 声音：工会及其他形式的员工代表

 作为法律问题的员工之声

 你为什么应该将工会放在心上? 

 工人代表的影响如何? 

 工会的两副面孑L

 为何工会可以提高效率：交易成本原理

 为何工会可以提高效率：心理及社会原理

 没有权力的发言权

 关于工会的进一步的评价

 管理的基础

 非工会代表? 

 下一个议题? 

 本章回顾

 注释

第7章 雇佣关系、社会和法律

 干预的基础

 社会干预的积极原因

 对经理们的一些建议

 本章回顾

 注释

第8章 内部劳动力市场

内部劳动力市场产生的条件

对ILM的批评

ILM的传播

内部劳动力市场的效果和影响

ILM和五项因素

本章回顾

注释

第9章 高承诺的人力资源管理

目标和方法

高承诺HRM的三类特色

每个人适合不同的方法：高承诺HRM适合你吗?

继续前进

本章回顾

注释

第10章 绩效评估

 绩效评估的多种功能

 不同绩效评估系统的特点

 绩效评估系统中的四个组成部分

 绩效评估系统与五项因素

 在绩效评估系统中保持平衡：一些关键的问题与策略

 是否应当对单个员工进行评估?是否应包括总体评估?

 小结

 本章回顾

 注释

第11章 绩效薪酬

激励的经济学理论

代理理论的基本模型

来自非经济学领域的警示

奖金还是加薪? 

团队激励方案

与绩效薪酬相悖的例子

为什么它在Safelite起作用：五项因素和计件工资

绩效薪酬? 

本章回顾

注释

第12章 薪酬体系：形式、基础和报酬的分配

薪酬的基础：任务、地位、技能、资历

分散、压缩和工资保密

薪酬的形式(包括福利)

薪酬——基本要点

本章回顾

注释

第13章 工作设计

工作内容的层级和宽度

任务安排的时间变换及工作轮换的程度

任务的混合

团队(相对于个体)的工作设计

自治权

工作设计和外部环境

象征和工作设计：工作名称和其他环境

工作设计还是职业设计? 

综合提要

本章回顾

注释

第14章 人员配置与招聘

公司需要什么样的员工? 

吸引合适的应聘者

对应聘者进行选拔

使人员配置和招聘有效化的方法及其他有关的法律问题

其他一些有关过程的问题

下面一步是什么? 

本章回顾

注释

第15章 培训

为什么公司培训员工? 

从培训中获得的毛利

占有培训回报的能力

培训的费用

培训决策的制定和评估

设计培训课程

英国化学品公司的经验教训

启发

本章回顾

注释一

第16章 晋升和职业关怀

服务于如此多的目标? 

金字塔式晋升的弊端

级别为什么与薪酬、地位及其他报酬相联系?

是否有解决办法? 

下一个主题? 

本章回顾

注释

第17章 裁员

为什么公司会裁员? 

裁员的影响

来自资料的启示

是否必须裁员? 

如果必须裁员该如何裁：程序的考虑

结论和即将到来的吸引力

本章回顾

注释

第18章 外包

外包及机动劳力的崛起：更多的资料

基本问题

外包以避免法律责任

两个混合情形

信息技术的情况

外包与裁员

总结及未来的吸引力

本章回顾

注释

第19章 新兴公司的人力资源管理

新企业人力资源管理的数据来源：新生公司的斯坦福计划

 公司创建者的人力资源管理蓝图

 公司创建者关于模型的选择

 人力资源蓝图的变化：与CEO的访谈

 创建者的人力资源蓝图的影响

 变化、离职、组织的剧变

 总结和(最后的)未来的吸引力

 本章回顾

 注释

第20章 构建人力资源

人力资源要执行的任务是什么? 

诊断：最低级共同功能综合症

可用的解决方法之一：把平凡琐事外包

可用的解决方法之二：高层和一线经理Vs．严肃的HR专家

针对HR功能的人员安置、培训和职业发展

总公司与单位和亚单位的人力资源

四种过程问题

本章回顾

注释

附录A：交易成本经济学

基本思想

一体化管理与经典的交易：关系契约

雇佣关系和交易成本经济学

注释

附录B：重复交易中的互惠和信誉

理论

应用

博弈论的局限

注释

附录C：代理理论

简单版本

超越努力回避、单一的时期和一种努力信号

注释

附录D：反向选择与市场信号

 次品的问题

 市场信号

 不对称均衡信号与推论的问题

 低效能

 联营

 筛选

 沣释

在任何一家公司，关于人力资源政策最重要的问题都是：这些政策的适用性如何?人力资源系统的各个部分有时能很好地共同发挥作用，有时却相互冲突。另外，人力资源系统处于包含在各种关系的更大系统之中，这个系统包括公司与股东、社会环境、地域环境等更大范畴内的种种关系。因此，关于公司人力资源政策的适用性如何可以分为两个部分。第一，人力资源政策是否与公司目标、运行模式、地域环境等情境形成更为广泛的融合?第二，人力资源系统的各个部分之间是否相互补充和相互协调?

企业组织应该精心制定出内部一致的，适合其战略、技术和环境的人力资源政策。然而，要实现这个目标却并不像听起来那么简单。明显不适用的或内部不一致的情形经常出现。这本书中我们将列举许多这样的例子。效仿可能是出于对榜样最真诚的遵奉，但它也是使组织实施不适合组织战略及环境、与现有的其他策略和措施相违背的人力资源实务的原因之一。有时，我们会观察到一股狂热的、不加选择地仿效成功企业中人力资源实务的潮流，例如，效仿竞争对手的薪酬系统，却并没有考虑到人力资源的各元素之间微妙的相互影响，以及你的组织与竞争对手的组织在战略、技术和环境上的差异，而这些因素都将影响到对人力资源实务的选择。我们不难发现这样的例子：组织在全面质量管理、授权、团队管理中体现了其创新精神——同时自发地建立起使命感和价值观的信条，总结出使命感与价值观宣言以支持他们的这些努力，但它们的招聘、选拔、薪酬、绩效管理和晋升等人力资源实务却与早期的人力资源管理没有什么实质差别，而早期的组织是以个体贡献、单调的工作和风险规避为特点的。造成人力资源政策不适宜的另一个普遍原因是：将适合于特定商业领域、地理区域、管理模式及部分劳动力群体的人力资源实务，完全翻版到另一个明显不同的环境中(这种情况在那些正在迅速成长、多样化、全球化的组织中尤其容易出现)。

在这章中，我们将介绍人力资源系统在广阔的组织环境中是否适用的评估构架。有关人力资源实务的内部一致性的问题请见第3章。

在一个特定的情境中考察人力资源系统是否适用时，一个通用的分析构架将给你带来很大的帮助。它可以使你的注意力指向问题的几个重要类型，以及每一类型中的关键内容。迈克尔·波特的五项因素就是这样一个著名的评估框架，它一般用于对商业策略的评估。我们按照波特的分类，列出下列适合于评价任何组织的人力资源系统的五类因素，它们是：(1)社会、政治、法律及经济环境；(2)劳动力；(3)组织的文化；(4)组织战略；(5)生产技术和工作管理。

在这章中，我们将对组织环境的这些特点进行讨论。我们现在的目标是进行适度的介绍。除技术之外，我们将十分简略地介绍和列出每一类别中的大体内容，并举一些简单的例子。在这章中，将不会太多地涉及到这些因素如何与人力资源系统相互发生作用的讨论，这些讨论将遍及整本书的各个部分。……P14-15

20世纪中叶，组织管理经历的最大转变之一是管理人性化，人力资源的概念应运而生取代了传统的人事管理概念，人本管理迅速普及。在工作组织中，人们越来越重视人性，尊重个性，协调工作的任务性和关系社会性，兼顾组织的绩效和员工的满意性，平衡规则的普遍性和个体的创造性……所有这一切，不仅作为一种理论思潮，也作为一种实践的运动，在20世纪后期取得了巨大的发展和广泛的支配性影响。可以说，这是一场管理的革命，它的推动力既来自于产业内部本身的因素，如对技术的目益高度的依赖和知识的密集化，也来自于工作社会文明的进步，如20世纪六七十年代西方人本主义心理学思潮的发端，以及社会整体文化和物质生活质量的提高。

到了20世纪末期，管理的变革进入了更深化而微妙的阶段，新的危机也时刻伺机而动。特别是随着计算机在工作组织中的普遍应用，一些传统的人事工作已经并将继续更多地被计算机辅助的办公自动化、人事管理信息系统等取代，组织的功能形态呈现新的变革动向(如“瘦身”、扁平化、重构)，新的管理革命的契机逐渐形成。一时间，所谓人事工作乃至人力资源管理工作(职位)行将消亡的论调也甚嚣尘上。

然而，随着人类工作社会所要求的技术、工作行为越来越复杂，组织竞争力所依托的关键要素越来越多地来自人力资源。各级员工的组织行为观念，例如他们对变革的态度和意识，他们对组织的忠诚和承诺，他们对工作的敬业和投入，他们对压力的承受力，他们对竞争与合作的认同，他们在任务执行中所表现出的首创精神和创造力……都成为今天组织最重要和宝贵的财富，而由此所实现的组织优势，不同于以往基于资本、技术、市场准入、规模效益等获得的竞争优势，用斯坦福大学商学院费伏尔(Pfeffer)教授的话来说，恰恰是“竞争对手是无法效仿的”。

所以，实际上，在20世纪末和21世纪初这个转换时期，人们真正应该寻找和尝试的，不是人力资源管理的替代，而是它的升级，即从相对简单的、技术细节化的事务性工作中摆脱出来，转而定位于那些对组织长期可持续性发展更重要的主题，它们不仅限于为组织赢得核心劳动力，定义、激励并评价员工的工作行为，也涉及到如何改造组织的文化，转变组织的领导方式，调整组织的沟通，营造组织的工作氛围，研究组织的员工心态，强化有效的组织发展手段，赢得组织和员工双方价值的增长。所有这一切，都促使人力资源管理实际上应该拥有也必须取得更有战略性的地位和作用。借用20世纪八九十年代我国企业组织常提到的一个词，这才是今天的组织最需要修炼的“内功”之含义所在。

20世纪末期，人们对战略人力资源的概念和实践越来越关注。白热化的激烈竞争、全球化带来的对文化与行为差异管理的艰巨困难、新的创业和革新对人的适应带来的巨大挑战……都促使人们越来越重视人的问题，在人的管理上找出路。本书正是在这种环境下应运而生。本书的作者在写作上，把读者群锁定在总经理等高层管理者上，把内容锁定在战略性主题上，可以说，为未来的人力资源管理提供了重要的指南。

所谓战略人力资源管理，究其根本，是关注人力资源管理的系统性的、整合性的、方向性的、政策性的主题，而不是琐碎的细节和具体的操作技术，这使人力资源的管理从相对“低等”的事务性工作中脱离出来，定位在与组织经营核心更为贴近的主题上，也因而具有更重要的地位和意义。比如，战略人力资源管理并不特别关注具体的薪酬发放，但却为薪酬设定多少等级、支付的原则和依据、是否保密、是否拉开或压缩等确定政策；并不具体关注如何执行和计算考核结果，但却为考核是否对应报酬、考核结果应分多少等、如何分布等制定依据；并不具体关注培训什么、培训谁，但却为是否采用大强度培训、是否注重内部培训等明确相应的原则。换句话说，战略人力资源管理回答的是人力资源管理中更为基本的指导性的问题，构成整个组织人力资源实务的措施体系的基础。  由以上可知，要把握、阐明这样一个全新的战略性主题，需要相当的学术功力和实践经验。然而，这样一个艰巨的工作，却被本书作者，斯坦福大学商学院的巴伦和克雷普斯教授运作得十分娴熟。他们以其深厚的理论基础，深入的实践探索(特别是他们所实施的在硅谷地区对创新性企业的大规模长期跟踪研究所积累的丰富经验)，以及与学者和实践者广泛的交流、沟通，把战略人力资源管理剖析得十分深刻而透彻，显示了卓越的学术造诣和对管理实践的把握。

整个著作大致分为几个部分：1．战略人力资源管理的基本理论，包括战略人力资源的五因素分析架构，人力资源系统一致性的概念；2．基本知识体系，包括来自经济学、心理学、社会学、法学的知识贡献；3．战略人力资源运作系统的实际举例，包括“内部、劳动力市场”和“高承诺式人力资源管理”；4．在主要的人力资源实用领域里的应用，如考核、招聘、培训、薪酬、晋升、员工关系、裁员，以及怎样考虑初创期企业的人力资源管理等；5．如何提升人力资源管理的战略地位，这也是作为本书总结的最后一部分。其他一些实用的现象或问题也在各个章节有所涉及，其中包括如何把握集团性大公司中央与分支机构间人力资源管理的协调(集权与分散)等。这些内容为我们展示了一个宏大的画卷，其所描绘出的战略人力资源管理涉及的丰富内容，若非具有高屋建瓴的宏观战略能力而不可驾驭。

整个著作的写作十分严谨、缜密，也因而极其富有说服力。每一个主题的分析都十分透彻，令人深入感悟到人力资源管理作为一门管理科学的深邃逻辑和强大的论证基础。更有随时插入的小型案例和章末翔实的大型案例，透彻地阐述和剖析各类组织管理实务中人力资源管理的问题，使得整个著作理论与实践相得益彰，发人深省，对于人力资源管理的学者和从业者，尤其是那些站在战略高度上的高层管理者，以全新的角度重新洞察组织中的人，都有极大帮助。

从全新的特别是战略的角度洞察人力资源管理，往往让许多人望而却步。而作者则大胆涉足这一领域，且其论道如此之精彩，显示出作者卓越的理论能力和高瞻远瞩的胆识。作者均来自著名的斯坦福大学商学院，为MBA和EMBA开设人力资源管理类的课程，他们把自已的大量研究、与学者和实践者的广泛交流、来自真实世界的大量实务优美地组织在一起，更有许多斯坦福商学院的大师如鲍勃·弗拉纳根、杰夫·费伏尔等教授以及许多业界名流的参与、合作，使得本书雅俗共赏，适合于相当广泛的读者。我们有理由相信它非常适合于商学院的教授和学生，但正如作者所言，它尤其适合于总经理和那些企业初创者。所以，它是迄今为止EMBA教授和学员最青睐的教科书(实际上，像这样的杰出著作在这一领域迄今仍是独一无二的)。

1998—1999年，我开始在北京大学的HR研究生班上开设《战略人力资源》的课程，当时，正如本书作者一样，缺乏一个合适的教材。当时了解到斯坦福商学院也开设有这个课程，但成型的正式教材仍在出版过程中，直到我1999年中访问美国，才到斯坦福拿到这个教材。从那时起，我便开始使用这个读本为我的研究生们教学。一晃5年过去了，已有许多学生受益于这本教材，他们对于这本教材开拓管理视野、提升管理境界、整合管理系统、改进管理绩效之功能，无不给予高度评价，更对作者严谨的理论逻辑、严密的写作组织、严格的实践求证，表示由衷的欣赏。

几年来我的不少学生(无论是我的研究生还是经理研修班的学员)都建议尽快将本书出版介绍给国内读者，其中不少人和我一起工作，在本书最初的翻译中做了重要的基础性工作，他们是姚宏、张岩、廖芳怡、肖敏、姚晴蕾、王欢、刘蓉晖、施俊琦、李林、潘莹欣等。几年的教学试用使我们对本书不断加深理解和把握，其间我和潘莹欣对全书进行了多次翻译修订、校对。由于得到清华大学出版社的支持，我们终于有机会将这部杰出的著作奉献给国内的读者。还要感谢清华大学出版社的编辑，他们对出版工作和读者高度负责的态度和敬业精神，深令我们钦佩和感动。

本书涉猎的理论之深、知识之广、实践之丰，恐我们的能力难以充分驾驭，翻译之中难免纰漏，还请广大读者和同行原谅并赐教。  

王 垒

2004年9月于北京大学