本书不仅重视员工业绩测评方面的一些具体问题，而且注意这些测评方法在运用中的相互关系。在业绩测评方面，组织环境发挥着重要作用。业绩测评和业绩管理这两条术语贯穿全书。这完全给了领导人员以知识和理解力，他们可以把这些东西用在学习或工作上。

第一部分 基础——员工业绩管理的原则

第一章 为什么需要再出一本论述业绩测评的书?／3

不是所有管理方面的书都是一样的／6

关于管理方面的最新文本讲出了什么新东西吗? ／7

购买管理方面书籍的人读了这些书吗? ／8

第二章 理解、测评和学习／11

你理解吗?／13

卡恩斯关于理解的七类水平／17

当你得到一种结果时，你知道你已经学到了某种有用的东西／18

最新的管理思想能产生结果吗?／19

始终存在的关于测评的话题／20

PDCA循环是业绩和学习的循环／25

第三章 我们测评一切，可我们并不善于测评／27

我们测评一切，可我们并不善于测评／29

员工业绩测评的原则／31

员工业绩测评的定义／33

数据、业绩信息和其他术语／34

第四章 重新回到业绩测评上来／37

为什么业绩测评需要改变? ／39

业绩测评需要如何改变? ／43

实践中的平衡商业记分卡／45

第二部分 如何做——得胜的诀窍

第五章 但是我不想被测评／51

心理合同／53

测评的阻力／54

测评的积极方面／56

第六章 管理信息系统和人员业绩／63

管理信息系统／65

我们现在在何处? ／67

进行测评的秘诀——聪明地使用测评方法／71

第七章 业绩测评主张／75

业绩测评曲线／77

对不佳业绩的管理／79

可以接受的业绩人员／82

业绩优秀人员／82

开始产生业绩分布曲线／83

用于不同业绩方面的不同曲线／83

获得最大附加值的同等机会／85

使个人业绩和附加值最大化的六项主要因素／87

建立员工业绩测评和管理系统／91

第八章 业绩和附加值不是一回事／95

什么是附加值? ／97

双层玻璃(Double—Glazing)‘R’Us／100

第九章 动机因素和业绩——二者有什么联系?／105

高涨的士气能导致高的劳动生产率吗? ／109

第十章 得到报偿的业绩／113

业绩工资／115

确定基准工资等级／116

与业绩挂钩的工资(PRP)／117

董事们的高薪与市场占有率／119

第十一章 业绩的评价和估价／121

基本的或最低标准的业务工作／123

关键性业务工作和危险／123

产生附加值的业务工作／124

投资回报／125

不产生附加值的业务工作／127

隐藏在经营计划中的业绩测评标准／128

何时以及多长时间对业绩做一次估价? ／129

第十二章 关键人员——重大业绩／133

发现关键人员／135

培养关键人员／136

接续计划／138

保留关键人员／140

第三部分 战略观点——培养员工的敬业文化

第十三章 关于业绩测评的战略观点／143

高业绩面临的障碍／145

第十四章 结构和过程如何影响业绩／153

结构上的改变／156

过程的改变／157

结构和过程同时改变／160

矩阵组织／160

办公设备公司／161

通过对过程的重新设计取得业绩提高的五个阶段／165

第十五章 将业绩、知识管理同人力和智力资本相联系／167

如果那是答案——还有什么问题? ／169

把人员列入资产负债表／170

有了“运作效率”，然后才有业绩／172

业绩与创新／174

知识管理与业绩／174

第十六章 人力资源管理在业绩测评和管理中的作用／177

人力资源策略与业绩／179

为什么传统的评价方案不起作用? ／181

业绩管理系统的出现／182

为什么人事部门需要变革? ／183

人力资源部门作为业绩管理部门／185

需要一个专门的业绩测评和管理组织／185

业绩测评方面的培训／186

附录 员工业绩测评和管理方法／187

方法1：在员工业绩测评方面你位居何处——一位初级小学的学生／189

方法2：制定员工业绩分布曲线图／191

方法3：利用分布曲线图提高业绩／193

方法4：确定是什么因素促使个人业绩的提高／195

方法5：动机对业绩有影响吗?／197

方法6：创造封闭环路反馈系统／200

方法7：如何设定业绩目标／203

方法8：个人附加值和业绩回顾(PAvPR)／207

方法9：你的哪些业务工作能增加最大价值?／210

方法10：准确地确定业绩和附加值测评标准／212

方法11：业绩动向图／214

方法12：重新设计组织结构以提高业绩／215

方法13：检查理解程度／218

参考文献／221

当我在1999年9月写这本书的时候，我在亚马逊网站上进行了查询，使用“业绩测评”这一关键词条查询时，共产生出70个匹配词条，用“商业业绩测评”词条时，共产生29条。用“员工业绩测评”时没有产生一个匹配词条。这是为什么呢?是人们对“员工业绩测评”这个话题不感兴趣还是因为这是一个很新的话题?

我的猜测是，这一情况出于缺乏兴趣和存在困难的两种原因。缺乏兴趣大概是因为大多数组织认为，他们已经很好地测评了员工的业绩。另外，管理员工不是每个人都最喜欢的娱乐。如果你问首席执行官(CEO)，他们是如何计划实现重大竞争优势或在业务上实现重大改进的，我真不知道他们的第一反应是什么。假定他们不是为了生存而奔忙的话，他们会尽快开发很多新产品吗?或者在新设备、最新技术和电子商务方面进行大量投资吗?他们会在全球扩张或在另一次的降低成本计划方面下工夫吗?也许最受欢迎的方法之一是收购和合并战略?所有这些都是很明显的一些简单的想法，尽管贯彻起来可能不是那么容易。

有一种回答你不大可能听得到，但它是使来自组织所属人员附加值最大化的一种严肃的尝试。在我看来这是一种惟一的、真正的组织成长机遇。很明显，以上提到的所有改进策略都要求组织去动员其人力资源来实现其策略，但这和专门强调员工的业绩和增加价值的做法是不一样的。

在一些组织中为追求一步步的改进而实行的很多重大变革，其结果是适得其反。以外购运作中的指数成长为例，把保证主要任务得以实施的条件被看做是技术而不是人，这把任务过于简单化了。因此，当你打电话询问保险报价时，对方就难以判断，他们只好把你的详细资料输入数据库，让计算机完成判断工作。

我甚至认为，一般情况下，CEO们大都把下决心束缚其所属人员的权力作为最后的手段，尽管他们公开宣称的与此相反。有些雇员可能很难对付，但他们也像他们的雇主一样有自己的利益(为什么没有呢?)。

另外，我们现在虽然不再像以往那样，由于工会滥用权力而造成那么多伤害，但人们有很多抵制变革的其他办法，尤其是由于竞争和长期的压力，有的变革使得工会被煽动进行抵制。所有这些都使得管理员工业绩成了一项特别令人忧虑的事情。因此我确信，如果可能的话，有些财政主管宁愿不要人而自己管理业务。

一般来说，大多数CEO都指望他们的市场或潜在的市场成为未来成长的源泉。他们也的确是这样做的：任何对商业有基本了解的人都知道这是经商之道。今天，即使是政府资助的企(事)业单位也采用市场观点为己所用。但这些总是着眼于组织之外，当然，另外一种选择是着眼于你所拥有的内部资源，考虑一下这些内部资源如何得到最充分的利用。你的员工不仅仅是一笔花费或惹人生气的家伙，他们可能正是你未来生存的关键。

因此，尽管这可能是一个比较新鲜的话题，而且也是很多CEO们一直在小心回避的话题，但在组织运作方面未来采用一步步改进方式的选择越来越少这一现象，暗示着现在是对这一话题进行深入了解的时候了。P5-6

本书的目的是想对人们向我问及的关于员工业绩测评与管理方面的大多数问题，如果不是所有问题的话，提供一些简单可行的答案。如果你认为答案过于简单，那就请你考虑一下更为复杂的答案会取得多大程度的成功。

这里提出的概念、思想、方法和技术都是在过去10年中经过非常严格的测试实践研究出来的，它们都在一系列组织中做过尝试，包括商业部门和政府部门，它们也曾在我们主持的一些公众会议、座谈会和专题研讨上对数百名与会人员进行过试探。收入本书的是这样一些思想，它们回答了怀疑者和嘲讽者向他们提出的全部问题。在这种严格的测试中过不了关的任何一个问题你都绕不过去，所有的问题都包括在内。

本书不仅重视员工业绩测评方面的一些具体问题，而且注意这些测评方法在运用中的相互关系。比如捕鱼，在不考虑水流、浅滩和天气等因素的情况下，就设法教人如何捕鱼，是没有意义的。在业绩测评方面，组织环境发挥着重要作用。

最后，业绩测评和业绩管理这两条术语贯穿全书。它们不是同义词，但没有测评你就无法管理，只是为了测评而测评就没什么意义了。这两条术语一直被看做是完全相互依存的。