如何形成集团文化理念体系，如何处理强势子公司与集团(总部)的关系，如何化解成员机构原有文化与集团文化的冲突，如何进行集团文化考核，经营理念不统一能否保证核心价值观的统一，子公司文化与集团文化如何对接等……这些都是集团文化建设中的诸多现实问题，需要厘清。

本书从集团文化建设中存在的7大误区切入，针对集团文化建设中需要解决的8个重大现实问题，从基本理论、建设模型、方法、路径到实施步骤和典型案例，对集团文化建设进行了系统思考并提供了一整套解决方案，虽然是一家之言，但对解决上述问题应该有所助益。

如何成功地实施集团文化建设？现阶段集团文化建设存在哪些误区，误区背后的根源是什么？集团文化建设的现实问题是什么，如何解决？集团文化建设必须统一什么，有哪些具体步骤？诸如此类的问题，一直深深困扰着关心中国大中型企业集团成长的各界人士。在本书中，这些问题都分别得到了明确有效的解答。

作者在分析我国企业集团文化建设现状的基础上，总结出当前集团文化建设存在的七大误区，并进一步剖析了七大误区产生的内在根源。随后，又解释了集团文化的基本概念和基本理论，提出集团文化建设中的八个现实问题，创建集团文化建设模型，并阐述了集团文化建设的方法，即五个“统一”：

·统一企业集团的使命；

·统一企业集团的愿景；

·统一企业集团的精神；

·统一企业集团的核心价值观；

·统一企业集团的VI。

作者还指出了集团文化建设的具体步骤、集团文化的变革与创新相关理论，最后讲述了国内集团文化建设的几个典型案例。

本书是国内第一本系统地阐述集团文化建设的著作，相信能够为企业界和学术界提供有效的实践指导和理论借鉴。

第一部分 集团文化建设态势

第1章 集团文化建设的现状

集团文化建设蓬勃兴起／4

集团文化建设成果显著／6

集团文化作用的认识不断深入／8

第2章 集团文化建设的7大误区

误区一：将集团文化建设当做集团公司(总部)文化建设／17

误区二：有统一的要求却没有具体的内容／19

误区三：文化统一有内容却无法实施／20

误区四：统一企业文化的做法而不是本质／22

误区五：硬性要求大一统的企业文化理念／25

误区六：只统一企业标识／27

误区七：把统一当做同一／29

第3章 集团文化建设误区的内在根源

组织实践层面／32

实证研究层面／35

社会文化支持层面／36

第二部分 集团文化：概念与基本理论

第4章 集团文化：概念与范畴

企业集团／41

集团公司(总部)／44

企业集团的层次／46

企业集团的形成方式／49

集团管控模式／51

集团文化／56

集团文化建设／58

第5章 集团文化：理论基础

企业文化的层次理论／61

价值观模型／72

战略导向型企业文化理念体系／83

第6章 集团文化类型：企业文化生态

集团文化的几种类型／91

企业文化生态概念的提出／93

企业集团应该建设企业文化生态／96

集团文化生态模型实例：中国华电集团的“一主多元”集团文化／102

第三部分 集团文化建设

第7章 集团文化建设的8个现实问题

问题一：如何形成集团文化理念体系／115

问题二：经营理念不统一能否保证核心价值观的统一／118

问题三：如何处理强势子公司与集团公司(总部)的关系／122

问题四：强势子公司与弱势子公司间如何平衡／125

问题五：如何化解成员机构原有文化与集团文化的冲突／129

问题六：如何面对时代文化、地域文化和行业文化的差异／131

问题七：成员机构文化与集团文化如何对接／133

问题八：如何进行集团文化考核／136

附一 工作价值观问卷(来源于仁达方略数据库)／142

附二 组织气氛问卷(来源于仁达方略数据库)／146

第8章 集团文化建设模型

集团文化建设的总体模型／152

集团文化建设的原则／155

集团文化建设需考虑的14个因素／158

第9章 集团文化建的方法：5个统一

统一企业集团的使命／163

统一企业集团的愿景／169

统一企业集团的精神／174

统一企业集团的核心价值观／180

统一企业集团的VI／187

第10章 集团文化建设的步骤

集团文化的起飞／193

集团文化的落地／203

第11章 集团文化的变革与创新

集团文化变革与创新的信号／214

集团文化变革与创新的流程／218

集团文化变革与创新的关键点／224

第四部分 案例

第12章  中国石油天然气集团公司企业文化建设纲要(试行)

企业文化建设的重要意义／229

企业文化建设的指导思想和应遵循的原则／231

集团公司企业文化建设必须统一的基本内容／232

企业文化建设的组织实施／238

第13章 中国航空油料集团公司文化建设

集团简介／241

企业文化理念／242

集团文化建设／243

集团文化建设反思／250

第14章 华立集团：文化是成就百年基业的根本力量

集团简介／253

华立文化形成／254

企业文化建设平台／263

华立文化突破／266

附：企业领头人谈文化改造／277

第15章 中国联通有限公司山东分公司企业文化建设

山东联通简介／282

山东联通企业文化的变革历程／284

山东联通企业文化主要内容／287

山东联通企业文化建设的体会／295

附录 关于加强中央企业企业文化建设的指导意见

参考文献

    集团文化建设

明确区分了企业集团和集团公司，了解了企业集团的形成方式和集团的管控模式，我们也就可以具体谈论集团文化建设的问题。不同的管控模式下，集团文化建设的要求是不同的，集团文化建设所涵盖的范围和主体也不同。

对于采取财务管控模式的企业集团，集团公司(总部)实际上扮演的是投资者，并不直接参与其控股公司的经营，集团公司(总部)关注的是自己的投资能否增值，是否可以获得利润，退出是否便捷，变现是否迅速。集团公司(总部)更加注意的是所投资公司的财务指标状况。在这种模式下，集团公司(总部)甚至不会开展集团文化建设，而只是开展集团公司(总部)本身的企业文化建设，集团公司(总部)也并不一定向其成员公司移植自己的文化因子。

有的企业集团，集团公司(总部)会在视觉识别系统上做出要求，但不会介入具体的文化管理，甚至有的企业集团，有时为了淡化其投资者关系，集团公司(总部)连视觉识别系统也不要求一致，使控股公司保持高度的独立性。企业集团成员机构除了在股权上体现与集团公司(总部)的关系外，在理念、VI等各个方面都没有打上集团公司(总部)的印迹，一般的消费者根本不知道它们之间的隶属关系，也不会知道它们是否属于一个企业集团。比如，就很少有人知道，北京著名的JJ迪厅，竟然是属于曾经鼎鼎大名的德隆集团的。

法国的达能集团，在收购了杭州娃哈哈后，不论是人员、产品、策略等都没有进行干涉，给人的感觉是娃哈哈依然是一家独立的企业，还在按照旧有的模式经营，只是因为后来的利益纷争，达能这个幕后老板才浮出水面，展现在消费者的面前，中国的消费者才蓦然发觉，自己一直喝着的娃哈哈，原来是在为跨国企业做贡献。

对于采取战略管控模式和运营管控模式的企业集团，因为集团所属成员机构对企业集团战略实现和重要性，因为集团所属成员机构与集团公司(总部)的紧密关系，集团公司(总部)除了进行公司自身的企业文化建设，还有必要进行企业集团层面的文化建设，用文化来引导、规范成员机构的管理经营行为，达成集团公司(总部)所希望的企业集团的整体目标。

采取战略管控模式和运营管控模式的企业集团，集团文化建设包括的主体除了集团公司(总部)外，至少应该延伸到企业集团的紧密层，也就是直属企业和控股企业，这也是集团公司(总部)有能力延伸到的范畴，因为在这两种管控模式下，集团公司(总部)可以在战略上、关键职位人员任免上发挥自己决定性的作用。至于松散层是否纳入集团文化建设的范围，需要看松散层企业自身的意愿而不是集团公司的意愿。

如果集团公司(总部)认为松散层企业的运转对自己而言是重要的，这种重要可能是提供关键的资源，或者是掌握了主要的渠道，等等，这个时候，集团公司(总部)可以采取收购兼并等措施，将松散层的企业转变成紧密层的企业，纳入集团文化建设系统。

在战略控制型和运营控制型的组织管控模式下，集团文化的管理模式还和集团业务单元的跨度有关系。对于业务多元化的企业集团来说，如华润集团，从其母公司来讲，有着清晰的核心价值观，各成员单位在核心价值观的基础上，结合自身的业务特点，可以做出扩展，但不能与集团的核心价值观相悖。而对于业务高度统一化，并且地域跨度不是很大的企业集团，集团公司(总部)和企业集团所属成员机构企业文化中需要统一的内容将更多且更为细致。

关于集团公司(总部)与所属成员机构之间的文化究竟该保持什么样的关系，它们在哪些方面应该且必须保持一致，它们又可以在哪些方面根据企业的实际自由发展，这个问题我们将在本书的第三部分进行详细论述。

集团文化建设由于包括企业集团所属的各成员机构，而各成员机构又都具有独立法人资格，因此与单个企业的企业文化建设不同，集团文化建设有一个显著的特点，那就是层次和主体多。

这也就是我们的集团文化建设第二条定律。

集团文化建设是包括两个层次、多个主体的企业文化建设。

这里的两个层次是指集团公司(总部)和企业集团其他所属各成员机构两个层次，它们之所以被当做集团文化建设的两个不同层次，是从它们在集团文化建设中的角色、地位和作用出发的，集团公司(总部)是集团文化建设的发动者和推行者，企业集团其他所属各成员机构则更多的是参与者和执行者。多个主体是指集团文化建设中，有企业集团所属的各成员机构参与，共同进行集团文化建设。两个层次和多个主体，它们指称的对象是相同的，不同的是对它们分析的角度，两个层次是从整体上看，多个主体是分解来看。

集团文化建设的两个层次和多个主体的特点，是集团文化建设必须充分考虑的前提条件，对集团文化建设在类型、建设方法、关注重点、建设路径等方面都提出了不同于单个企业文化建设的独特性要求，这些将是本书第三部分的主要内容。

         P58-P60

    序言

      胡平

     中国商业文化研究会会长、中国企业文化研究会理事长

多年来，我和北京仁达方略管理咨询有限公司年轻的创始人王吉鹏一直有接触。他对企业文化的热忱和对企业文化研究的深入，给我留下了深刻的印象。最近听他介绍仁达方略构建了完整的企业文化理论框架并准备结集出版的时候，我对他们这班年轻人在理论研究和实证方面取得的长足进步感到欣慰。

道家讲“孤阴不生，独阳不长”，说的是做任何事情都要阴阳共济，虚实结合。企业文化和经营管理的关系也是这样，企业文化是“虚”的，经营管理是实的，企业要获得更大发展，就要虚实结合。我从20世纪80年代末开始倡导经济和文化相结合的商业文化学，随后提出了文化和经济一体化以及文化力的概念。具体运用到企业经营实践，就是要让企业文化和企业管理经营结合到一起。企业界一直以来都存在企业文化和经营管理“两张皮”的问题，以价值观为核心的企业文化和以利润为目标的经营管理的矛盾大多未得到有效解决，从而限制企业的发展速度，削弱企业的发展后劲。现实当中，企业在经历了最初的经验管理、科学管理和战略管理后，正日益认识到企业最高层次的竞争已经不再是资金、技术、人员、策略的竞争，而是文化的竞争。谁塑造了优秀的文化，谁拥有了最优秀的经营理念并且转化为企业行为，谁就会成为市场竞争的优胜者。因此，文化管理正成为目前理论界和企业界争相研究和实践的热点，文化管理也成为企业管理的趋势。现在，企业管理咨询行业发展很快，企业文化咨询被一些咨询公司列为单独的一个咨询方向面向企业提供服务，而这正是把企业文化转化成看得见摸得着的生产力的一种很好的方式。据我所知，王吉鹏和他的仁达方略公司是其中最早提供专业的企业文化建设咨询的公司之一。

然而，企业文化“看起来很美，说起来很甜，做起来很难”，究其原因，一是应该归结于文化和经营的分离——文化是文化，经营是经营。把文化看作玄而又玄、虚而又虚的东西，认为企业文化于企业经营管理，最多不过是个点缀；二是应该归结于企业文化在实际操作过程中缺乏具体手段。而仁达方略在企业文化建设的实际指导过程中，将之分解成维度要素，条分缕析，逐层提升，分步推进，使企业文化建设之路不再仿佛雾里看花，企业文化建设终于“落地有术”了。

难能可贵的是，仁达方略一直致力于企业文化的实证研究，有系统的理论体系，有完整的咨询模型，甚至于还创造性地开发出企业文化推进系统，付诸企业生产和管理的实践，切切实实促使文化力转化为生产力。他们坚持源于实践又指导实践的原则，真正懂得企业的成长规律，将先进的管理理论、企业理念落到企业管理和运行的实处。我真心地希望他们能够把这种“坚持”坚持到底，真心地希望他们这种讲究责任、讲究务实的公司能够被越来越多的人和企业接受，那意味着我们的企业走向成熟，咨询市场走向规范。

最后，我要说的是，文化不光是文化人的文化，更需要广大企业管理者长期的大力实践和推动。特别重要的是，企业文化需要中国化。作为文化和经济一体化不遗余力的鼓吹者，看到后辈如仁达方略公司的一班年轻人以勤勉的工作实践推动企业文化理论的发展，使之在企业经营乃至经济发展过程中发挥实际作用，使文化力在社会经济生活中绽放异彩，非常欣慰，是以欣然命笔作此序。

               2006年10月10日