战略制定被视为管理活动中的高端任务，但被潮流压力和决策困境包围的管理者，仍像盲人摸象般围着“战略”摸索着，试图找到解决问题的武器。亨利·明茨伯格与另外两位作者一道，从10种不同的战略思想中演绎出了一个具有内在关联性的战略形成学派。

本书是一大批世界级著名战略管理学家几十年研究成果的总结，是对可谓“汗牛充栋”成果的全方位梳理和提炼，是战略管理研究者必读的书。它的价值不仅在于给我们展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓，更重要的是，让我们这些“睁眼瞎”能看到战略管理这头大象。

现今对流行的、最新的、最热的观点过度偏爱，这种迹象危害到了读者，他们读到的大多只是平庸的新学而不是精彩的旧著。而本书的作者不带任何此类的偏见，只是回顾了战略形成过程的演变，描述了这一领域目前的情况。

作者非常相信时间对战略管理著作和实践活动的巨大作用，就如它之于发酵的葡萄酒一样，它会告诉我们什么是弥足珍贵的。因此，作者非常坦然地向读者重提这么多精彩的旧著。

同样，我们也非常坦诚地为读者呈现这一部经典之作。

前言

译者序

第1章 战略管理概述

“女士们、先生们，快来看。战略管理这头大象!”

第2章 设计学派

战略形成是一个孕育过程

第3章 计划学派

战略形成是一个程序化过程

第4章 定位学派

战略形成是一个分析过程

第5章 企业家学派

战略形成是一个构筑愿景的过程

第6章 认知学派

战略形成是一个心智过程

第7章 学习学派

战略形成是一个自发过程

第8章 权力学派

战略形成是一个协商过程

第9章 文化学派

战略形成是一个集体思维过程

第10章 环境学派

战略形成是一个适应性过程

第11章 结构学派

战略形成是一个变革过程

第12章 结束语

“女士们、先生们，再坚持一下。您就会看到完整的大象!”

参考文献

我们以一个大家耳熟能详的但很少深谙其内涵的寓言作为开头：

盲人摸象

作者 约翰·高德弗雷·撒克斯(1816—1887)

六个好学的印度人，

一起去看大象，

他们都是盲人，

都通过触摸，

来满足看事物的心愿。

第一个接近大象的盲人，

恰巧了撞上了

大象宽阔结实的身躯，

马上叫到：

“上帝保佑，原来大象

就像一堵墙。”

第二个盲人，碰到了象牙，

他喊道：

“嗬，我们在这碰到的是什么呀?

又圆又滑又尖!

我看，很明显，

大象很像一支长矛!”

第三个盲人，

碰巧把扭动着的象鼻抓在手中，

因此就大胆地说道：

“依我看，大象

就像一条蛇!”

第四个盲人急切地伸出双手，

摸到了大象的膝盖，

“这头奇异的怪兽最像什么

已经很明显了”，他说，

“很明显，大象

就像一棵树”

第五个盲人，偶然碰到了大象的耳朵

说：“甚至是最瞎的人

也能说出它最像什么，

没有人能否认这个事实，

这个神奇的大象

就像一把扇子!”

第六个盲人一开始摸这头大象，

就抓住了

它摆动着的尾巴，

他说，“我认为大象

就像一根绳子!”

这六个印度人，  大声地争论个不停，

他们每个人的观点，

都过于僵化和固执，

尽管他们每人都有正确的地方，

但从整体上都是错误的!

寓 意

我看这些辩论家们，

在对他们每个对手的思想

一无所知的状况下互相抱怨着，

他们只是在空谈

一头他们谁也没有见过的大象。

我们对战略形成的认识就如同盲人摸象，没有人具有审视整个大象的眼光，每个人都只是紧紧抓住了战略形成过程的一个局部，而对其他难干触及的部分一无所知。而且，我们不可能通过简单拼接大象的各个部分去得到一头完整的大象，因为一头完整的大象并非简单的局部相加。不过，为了认识整体，我们必须先理解局部。

在接下来的10章里，我们将分别介绍战略管理的10大学派，每一个学派都包含一种思想。第1章提纲挈领地介绍了这10个学派的思想以及与战略有关的基本概念。最后一章总结了战略形成的整个过程。为什么分为10个学派

在《魔力数字7加上或减去2就是我们处理信息的限度》这篇精彩的文章中，心理学家乔治·米勒(George Miller，1956)提出：为什么人们喜欢用数字7对事物进行分类?例如世界7大奇观、7大原罪以及每周有7天。这其实反映了我们的认知构成，7很可能就是我们大脑的短时记忆能够轻松获得的“信息主体”的数目。e世界若只有3大奇观则略显单调，而若有18大奇观的话则又令人望而生畏，至少根据我们普通人的认知能力是这样的。令我们感兴趣的有关战略的内容当然也不例外，大家应该能够理解我们对战略进行划分的数量只比魔力数字7加上2多出1个。因此，本书提出了有关战略形成的10个思想学派。

撇开认知能力不谈，我们在回顾大量有关战略形成的文献时，得到了lO个鲜明的观点，它们中的绝大多数在管理实践中都得到了体现。但是，正如盲人摸象这个寓言中的6个盲人一样，每个学派的独特观点只是聚焦于战略形成的某一方面。在某种意义上，每一种观点都是片面的、夸张的；但从另一个角度看，它们又都是非常有趣和深刻的。一头大象不可能只是一只长鼻子，但它确实长有一只长鼻子，人们很难想像一个没有长鼻子的大象。失明可以带来意想不到的好处，就是能够使那些不被常人所注意的感觉变得更加敏锐。

各个学派在随后的10章中，我们将描述和点评每一个学派的观点，并且剖析每个学派的贡献和局限。下面是我们对每一个学派的概述，每个概述中都使用了一个最能抓住该学派观点的形容词：

设计学派：战略形成是一个孕育过程。

计划学派：战略形成是一个程序化过程。

定位学派：战略形成是一个分析过程。

企业家学派：战略形成是一个构筑愿景的过程。……P2-4

2005年暑期，当机械工业出版社华章分社的编辑与我电话联系，问我能否翻译这本书的时候，我开始有些犹豫，主要基于三个原因。原因之一是我实在是怕译书，甚至恐惧。因为译书是建立在对他人思想的理解和感悟基础上的再创新，要领会原作者的思想并以另外一种语言表达出来，需要二次创新。我担心自己水平有限，害了读者，落个骂名，便诚惶诚恐。原因之二是怕译明茨伯格的书。学过战略、讲过战略的，几乎都知道明茨伯格，都知道他是目前世界上战略管理领域大佬级的牛人，也就是所谓的权威。很多人也读过他的不少著作，或多或少知道一些他的学术思想，想“糊弄”读者是不可能的。尤其是他的作品用词很考究，要译出原味来，不经过一次又一次推敲，几乎是不可能的。原因之三是怕译《战略历程》这本书。本书是一大批世界级著名战略管理学家几十年研究成果的总结，是对可谓“汗牛充栋”成果的全方位梳理和提炼，浓缩到这样一本约25万字的书里，本来就是令人恐惧的事情，现在要翻译出来，肯定是需要建立在对各个学派思想的认识基础上的，这显然是一种严峻的考验。

犹豫之后，我答应了。首先要感谢编辑的鼓励，然后是对面临挑战的内心冲动。我在起先看原版时，觉得这本书肯定应该是战略管理研究者必读的书，它的价值不仅在于给我们展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓，更重要的是，让我们这些“睁眼瞎”能看到战略管理这头大象。但老实说，你不要轻易指望读完一遍就能看到这头大象，要真正让这头大象历历在目，恐怕你得读上二遍、三遍，甚至更多。于是，我决定通过翻译的方式，把一个一个建立在理解基础上的文字呈现在自己面前，然后用一个一个文字描绘出一只耳朵、一条腿、一条尾巴……再用这些耳朵、腿、尾巴等，勾画出一头大象。尽管我们修改了五六遍，把这头大象通过文字的方式展现出来了，但我心里很清楚，要理解“大家”的思想本就不容易，何况要再创造——译著要真正做到“信、达、雅”，实在还需再努力。

写了前面这些文字后，我觉得没有多少必要再说这本书的价值了。这里根据自己的阅读体会，给大家提三点建议：一是本书的思想是高度浓缩的，要读懂这本书，还是应该配套地去读各个学派的名著，这种相互印证的学习方式对于真正领会本书的精髓是非常有帮助的。二是这本书中的很多用词在中文语境下实在很难翻译，比如，经过反复琢磨，把“strategy formation as all emergent process”中的“emergent”译作“自发”，但觉得“自发”仍难以完全恰当地表达“emergent”的原意。因此，需要读者与我们一起再去寻求更“达”的用词。三是不要走马观花式地读这本书。该书的特点是“深邃、精练”，走马观花是难以穿越这片丛林的。

最后，特别需要感谢我的博士生勾丽、陶颜、朱海燕、周泯非和硕士生李洁、赵建平。他们与我一起分头初译了各个章节，之后，我们互换章节逐字逐句校对，校对之后，再由本人校对，然后再分头润色文字，润色文字后再由我统稿。没有他(她)们的艰苦努力，是不可能完成这个任务的。特别是勾丽，她帮助我设计翻译进程，配合我协调分工，对本译著的按时完工付出了大量劳动。同时，我还要感谢王磊女士，没有她的支持、信任和鼓励，要完成这个工程同样是难以想像的。

正如前面所说的，本书是几十年来战略管理思想中精华的浓缩，限于本人的能力，书中肯定有不如意的地方，谨请各位同仁批评指正。

魏 江

2006年春于浙江大学求是园

“亨利·明茨伯格也许是世界上第一位管理思想家。”

——汤姆·彼得斯