外包并不是一个新概念，转型外包却是。本书着重谈及如何利用外包使公司转型以获得公司的根本战略转轨，讲述了经理人利用它启动新公司、推动公司成长、巩固公司的竞争地位以及执行惊人的战略转变，为你的公司成功转型提供了切实的指导。

本书由著有《最优理念》、《注意力经济》的托马斯·达文波特作序。序言中说到：“这是一本重要的书籍。不仅仅是因为其中所描述的方法而且因为那种方法背后隐含的更大的意义。多年来，很多商业理论家证明，公司的身份特征在很大程度上取决于它所保持的核心能力。但是如果某个公司的战略中的核心能力由另一家公司提供，这对身份和文化来说意味着什么？林德的研究开始说明与外部供应商进行创造性和协调的合作可能比任何机构内部单一的努力都重要。”

如果你正在考虑为你的公司注入保持生命所必需的新鲜血液，那么转型外包可能是一个很好的答案。这种大胆的新方法不仅能够废除公司的非核心功能，降低成本，它同时将改变整个公司的运作模式，从而提高公司的股价、增加市场份额并提高利润率。

本书在作者深入调查的基础上，详细描述了国民储蓄和投资公司、托马斯·库克公司和其他一些公司的转型外包的过程，以及一些未能根据战略需要进行及时调整，从而使转型改革失败的公司的例子。在本书中，你将发现：

7个问题将帮助你决定你的机构是否需要进行转型外包。

*十大关键领导技巧将助你取得给改革的成果；

*四大方式帮助公司顺利进行转型外包；

*3个关键部分助你成功进行外包并建立高度忠诚的关系；

*提供实现战略目标的商业运作模式的指导；

*避免人员调整引起混乱状况的技巧。

在商业世界里，大的改革运动往往有着极其糟糕的记录，最突出的原因就是执行不力。在本书所追踪的20家公司中，有17家的转型外包都取得了巨大的成功，而且，它的影响比许多人预料得更深远，更持久。转型外包将能成为你在21世纪的激烈竞争中生存和繁荣的秘密武器。

序言

前言

第一部分 转型外包业务的案例

第1章 国民储蓄和投资公司利用外包进行转型

第2章 外包已经不是过去那样了

第3章 领导的十大任务

第二部分 选择你的目标

第4章 转型外包业务之策略

第5章 建立一个有效的商业模式

第三部分 如何使转型外包生效

第6章 托马斯·库克：加速改革

第7章 端对端的绩效管理

第8章 通过过渡管理员工

第9章 调控能力

第10章 结束和更新

第11章 政府部门转型外包的管理

第四部分 转型外包业务的范围

第12章 转型外包业务的范围

转型的外包现在已经流行开来了。因此，很多外包业务的卖主吹嘘他们出售的是转型业务。但多数情况下，情况并非如此。而这种大肆的宣传只会使管理者们对于什么是外包以及它究竟如何运作等感到迷惑。如果将引起转型的外包业务输入互联网搜索引擎，你将发现康柏、Cognizant、斯伦贝谢、IBM全球服务部、Alltel、Collaboratech、安永咨询公司以及其它公司都在宣称他们能够采用新技术通过外包的方式而将客户的业务转型。实际情况并非如此。转型的外包通常要求实施新技术，但是关键的因素并不是新技术．而是有意识地采用外包使整个企业发生显著变化。

一些例子可以帮助我们形象地解释该定义。国民储蓄和投资公司并不是转型外包成功的惟一的例子，但是一个很好的起点。国民储蓄和投资公司的管理团队有意识地采用外包以实现机构所需要的变革。这种做法当然需要迅速的改革：首席执行官的愿望是在3年内把该机构从本行业的几乎倒数第一名一跃发展成为一家领袖公司。由此产生的影响在企业的账本底线上得到清楚体现。

一家我们称为阿彻金融集团的跨国金融服务公司为私营企业描绘了一张相似的图景。1997年，该公司面临着非信托化，并且受到公有制的监督。董事会已经确定该公司正由市场主导地位滑落至中间地位，而敏捷的后来者们形成了包围趋势，企图占据该公司利润回报丰厚的用户基础。为了扭转局面，他们调来一位新的首席执行官，要求他在3年之内扭转局面。在对该公司和其资源进行全面调查之后，该首席执行官设计了公司的总体发展蓝图。同时，他发现该公司缺乏实现转型所需要的相应的文化、信息技术方面的能力以及管理水平。

他决定把信息技术定位为转型的发动机。尽管事实上我们大多数人都认为信息技术在金融服务公司起着十分关键的作用和享有绝对的优先权，但首席执行官的推动作用标志着信息技术的地位在该公司发生了巨大的改变。改革之初，该公司的信息技术基础设施比较薄弱，与企业领导的关系被动，费用高昂。

阿彻公司将它整个信息技术的运作外包给了一家全球管理咨询和技术服务公司。该首席执行官正确地认识到如果他强行对公司的系统进行改革。将影响他的高级领导班子成员自满的心态和权力的混乱。他利用这个契机．重新考虑他的营销策略、价值取向、产品线以及奖励和补偿措施。简而言之。通过外包，他使公司发生了翻天覆地的变化。

与他的外包业务的合伙人联手，阿彻公司创建了一个独立的信息技术运营中心作为共享服务中心。他们从基础做起：避免网络处理和流线型工作流程的重复应用。然后，首席执行官和供应商抛弃了用于削减不健全的机构架构的技术型变化程序，并且将公司的重点从地区保护转移到提高业绩上。同时，他们也实行了一种工作业绩鉴定表，用于衡量对实现战略目标所做的贡献。

结果怎样呢？3年后，该机构的营业毛利从1.5.亿美元增加到3.7亿美元．市场份额从19.1％增长到28.1％，管理下的资产增加了64％，并且股票的价格涨了一倍。如以上两个例子所示，外包为实现公司的彻底改变提供了一种可行的方法。

             P26-P28

最近我做了一些关于商业和机构管理革新方面的研究，并和别人合著了一本书。利用外包业务引起机构战略上的根本变化当然可以作为一种管理革新。它具有其全部的关键特征，包括能够提高业绩，而事实是大多数机构对这一点都不太熟悉。

毫无疑问，通过寻求外包业务提供商的帮助促使机构发生根本改变的想法能够改善公司的业绩。某些商业过程方面的专家能够接管公司在这些方面的业务并且使它们取得实质上的进步似乎很合乎逻辑。实际上，这种类型的外包包括了多种其他商业革新的手段。公司不用自己进行再设计、管理客户关系以及优化供应链，它可以将这些交给专门研究它们的机构进行管理。

我们的研究表明，在经营和管理的概念里，终究没有什么全新的东西。恐怕所谓的“新”观念几乎总是由已知的内容组成的。然而，有革新精神的领导者能够将它们进行调整和重新组合，以解决新问题。

利用外包业务引起机构彻底变化是一个新的概念，但是它的基本成分是大家所熟悉的。外包业务的想法几乎不是什么新观念，彻底的机构变化当然也不是新奇的。但是一旦将它们组合起来，就诞生了一种前所未有的管理方式。许多公司进行了外包，但是通常出于不重要的或非战略的目的，对它们的成功经营无多大影响。而且许多机构都需要彻底改变，但是它们很少想到把这个目标委托给第三者。

简·林德对这本书所做的研究表明这种方法不仅具有创新性，而且非常有效。比起更具有试验性的管理概念，它具有更多的优势。实际上它在林德观察到的绝大多数的情况下都起作用。我推测实施外包方案，会比公司独自经历巨变更为成功。

为什么这种方法比那些同样不太为人所熟悉的管理方法更有效呢？同样，它建立在被证实的基础上。有经验的公司都知道如何有效地利用外包。外包供应商也清楚怎样有效地提供完善的服务。尽管在概念上它是一个大飞跃。但是利用它使公司进行转型其实只是一个小小的营运措施。

在对商业概念实施所做的研究中，我们发现“概念的实施者们”——那些引进新观念并付诸实施的人们——对于改革的成功非常关键。能够引起彻底变化的外包取得成功的一个关键因素是支持在机构内部施行这种方案的人本身就是公司的高级管理人员。作为观念的领导者，他们不仅为其实施创造了一种健康的环境，还亲自推动基于外包的转型从概念转变为结果。

另一个关键的概念实施者就是高级管理人员在外包供应方的同行。这些人不仅推荐新想法，就像顾问通常所做的那样，他们有机会和责任将他们的想法付诸行动，因此这种观点和行为之间的联系是直截了当的。本书中描述的大多数的外包改革都受到外包供应方管理人员的高度重视，因为他们知道这种形式的方案对他们自己和公司而言都是陌生的。高级管理人员从未如此集中于攻克困难，以确保必要的改革得以实现。

这是一本重要的书籍。不仅仅是因为其中所描述的方法而且因为那种方法背后隐含的更大的意义。多年来，很多商业理论家证明，公司的身份特征在很大程度上取决于它所保持的核心能力。但是如果某个公司的战略中的核心能力由另一家公司提供，这对身份和文化来说意味着什么？林德的研究开始说明与外部供应商进行创造性和协调的合作可能比任何机构内部单一的努力都重要。

简·林德完全有条件对这种现象进行描述。她既有学术背景，又担任过经理，她能够透过理论的表面观察到实际的运作过程。只要转型外包改革的方案被公司采用，她便活动于其间，对管理人员进行采访，并且对最具有创新性的外包改革进行详细的案例分析。因此，此书出版得非常及时，并建立在可靠的证据基础上。作为埃森哲的研究人员，她有独特的途径参与公司重要的外包业务，同时她也与非客户和选择了其他供应商的公司合作。短期内，我们很有可能不会读到关于这个主题的更好的书了。                  托马斯·达文波特

许多公司在其后端运作中都利用了外包，但在对公司的核心功能进行外包的过程中真正获益的却鲜有其主。

本书着重谈及如何利用外包使公司转型以获得公司的根本战略转轨，讲述了经理人利用它启动新公司、推动公司成长、巩固公司的竞争地位以及执行惊人的战略转变，为你的公司成功转型提供了切实的指导。

简·林德向我们展示了转型外包对股东价值冲击的实例。她用深刻而又实用的指导方法讲述了怎样利用外包对公司进行大的转型。对公司的领导来说，这是一本重要的读物。

  ——巴里·维格勒，Sourcing Interests Group创始人及CEO

外包并不是一个新概念，转型外包却是。简·林德带给我们的是公司根本变革其商业地位所需要的最新信息。她在考虑选择权和结果时组织了一个基本框架。转型外包并不适用于每个公司，但是如果你的公司正努力获得成功的话，你应该意识到它的潜在影响力。假如不这样做，你就可能面临激烈的竞争。

  ——里克，Ceridian Corpotation and Baxter International公司的董事会成员