《华为基本法》主笔人的又一力作。 

本书对EVA理论进行了全面系统的梳理,包含了最新的研究观点和实战案例。告诉你一个完全不同的EVA!

绪论：价值管理对于我们并不陌生／1

第一部分：理论篇

第一章 EVA的起源与发展／9

1．1财务评价体系的发展及传统财务指标的缺陷／9

1．2会计指标评价与资产估价理论寻求融合／13

1．3价值管理呼唤价值度量指标／14

1．4 从RI到EVA：旧瓶换了新酒吗／18

l．5 EVA的基本思想和研究现状／21

第二章 STERN—STEWART 公司的EVA体系／25

2．1EVA的理论根基：NPV和委托代理理论／25

2．2STERN—STEWART公司的EVA实践体系／27

第三章 EVA与价值增值的度量／33

3．1价值的度量／33

3．2EVA与价值——基于EVA的估价理论／37

3．3EVA不能直接度量价值增值／42

3．4价值增值度量指标的探索——SVA／CFROI／48

3．5价值增值度量的一般思路／56

3．6EVA与价值增值／60

3．7如何以EVA为参照标准去获得价值增值／65

3．8不得不说的故事——EVA与REVA的论战／70

3．9由价值增值度量思路看STERN—ST’EWART公司对价值增值度量的探索／76

第四章 基于EVA的经理人激励／83

4．1委托代理关系、激励合同和激励指标／84

4．2EVA在激励合同中应用的研究现状／86

4．3EVA考评方式的探讨／93

4．4EVA协调股东与经理人利益方面存在的问题／97

4．5期间问题的解决／102

4．6风险偏好问题的解决／106

4．7期间问题和风险偏好问题的联合解决／112

第五章 STERN—STEWART公司的EVA调整事项／115

5．1调整事项概述及研究现状／115

5．2主要调整事项的逐项评述／119

5．3调整事项的综合分析／126

5．4如何进行调整事项的选择／130

结语：理论篇的总结／134

第二部分：实践篇

第六章 国外企业的EVA实践案例——伊莱克斯／139

6．1引言／139

6．2重组／140

6．3为股东创造价值／141

6．4投资者的态度／142

6．5ID卡／142

6．6平衡记分卡／142

6．7管理者薪酬／143

6．8培训／144

6．9收购与剥离／145

6．10投资于未来／146

6．11环境业绩／147

6．12年度报告／147

6．13结论／148

6．14实施要点／148

6．15伊莱克斯价值创造实践给我们的启示／149

第七章 华为电气公司基于RI的考核与激励实践／151

7．1剩余收益(RI)、虚拟利润与收益分享／151

7．2管理创造效益，机制推动管理／158

第八章 TCL集团以战略为导向的EVA激励模式／164

8．1TCL集团的KPI考核激励体系／165

8．2EVA激励体系的框架／170

第九章 许继集团层层渗透的EVA考核体系／179

9．1对子公司(分公司)经理人的EVA考核／180

9．2EVA考核的“向下渗透”／187

结语：对中国企业EVA管理实践的思考／202

第三部分：实证篇

第十章EVA的实证分析／219

10．1研究的问题／219

10．2研究方法、模型、变量描述和数据选取／221

10．3实证过程、结果描述与解析／224

10．4研究结论与讨论／234

附录／237

附录A：第三章附录／237

附录B：第四章附录／242

附录C：第九章附录／244

附录D：第十章附录／258

参考文献／299

这一问题的探讨在EVA和企业价值关系的基础上进行。价值增值和价值一样，是同等重要的决策信息，和价值信息相比，价值增值和业绩考评、价值管理的关系更为密切。作为价值创造的结果，价值增值直观地反映为两个不同时点的价值增量上。从度量的角度，这种"不同时点的价值差"又可参照投资项目评价中惯用的NPV思路，转化为"某时点之后所有实际现金流的折现值减去该时点的市场价值"的形式。在市场价值定义为"未来预计现金流的折现值"的前提下，价值增值就可以被量化为"实际现金流和预计现金流偏差的折现值"。如果度量期间可以一直延续到企业清算，这种度量形式可以对期间内的NPV，也即企业价值增值的多少进行确定。但由于期间末点往往并非清算点，在末点上往往存在未终结的投资项目，"确定价值增值额"目标的达成也就不可能了。但尽管如此，我们依然可以通过价值增值的度量形式来把握价值增值的动因、寻找价值创造的途径，并对价值增值情况做一个相对的估测和评判。

根据EvA和价值的数量联系，可以推导出EVA的价值增值表达式，表达式说明：单独的EvA无法度量价值增值，实际EVA与预计EVA的差值才是真正的价值增值之"源"。这里的"预计EVA"，是度量期期初时点上市场价值的代名词，因为市场价值等于账面价值与未来预计EVA 的折现值之和，账面价值是确定的，从而预计EVA是决定市场价值的变 量。"预计EvA"是基于企业资本所处风险水平的预计，是和风险水平相匹配的必要风险回报。"预计EVA"的折现值大小可以反映度量期期初资本所有者实际资本掌控量的多少，相当于价值创造过程开始点的资本投入量。"实际EVA"反映了价值创造过程中实际获得的现金流的大小，相当于因投入而获取的回报。因此，"实际EvA与预计EvA的差值"，一定程度上反映了价值增值的大小。

根据EVA同价值增值的基本联系，REVA倡导者对EVA的指责有失偏颇。其偏颇在于EvA计算时账面价值的使用并不妨碍EvA对价值增值的度量；基于全面收益计算的EvA同基于股东收益计算的EvA并不应该"一定相等"。在价值度量上，前者反映的是企业价值，而后者反映的是股东价值；在价值增值度量上，两者的结果却是相同的。

ST：ERN-STEWART公司在公开资料中，并没有系统地披露自己对 EVA基本理论体系的认识，但STERN-STEWART公司推出经理人奖金公式的形式和本篇的价值增值理论是相符合的。P134

进入20世纪90年代，美国和主要西方发达国家，在公司治理领域逐渐形成一种主流的观点，这就是管理的首要职责是为股东创造价值。尽管无论企业界还是理论界，关于公司的目的是追求股东价值最大化还是追求利益相关者(stakeholder)利益的均衡的争论还在继续，但作为一个不争的事实是，股东价值正在转变为评价企业的一个全球化标准。

要实现股东价值最大化，就必须对企业创造价值的过程进行管理，也就是要进行价值管理(value-based management，VBM)。所谓价值管理，就是按照一项业务只有在它的回报超过它的资本成本时才创造了价值这一标准进行管理。而要对价值进行管理，首先要能够对价值和价值增值进行科学的度量。正如一句著名的管理格言所言："要什么，就必须度量什么。"

弗兰克·莫迪里亚尼(Franco M0digliani)和默顿·米勒(Merton H．Miller)在20世纪50年代末和60年代前半期发表的研究成果，奠定了企业价值理论的基础。简单地说，企业价值等于未来各期自由现金流的折现。从度量企业价值的要求来看，传统的业绩度量指标--净利润(net profit)、投资报酬率(ROI)、股东权益收益率(ROE)、每股收益 (EPS)、市盈率(P／E)等，由于受到不同会计方法的影响和忽略了资金的时间价值，因此都存在一定的局限性。于是，我们需要找到一个指标，这个指标既要和企业价值存在天然联系，能够说明价值的来源，同时又能对期间经营质量做出判断、对经营活动提供支持，从而便于依据该指标建 立价值管理。

这个指标就是经济增加值(economic value added，EVA)。

1982年，一家名叫STERN-STEwART的管理咨询公司注册了一个叫做"economic value added"的绩效评价指标，简写为EVA。在斯特恩一 斯图尔特(STERN-STEWART)公司的强力推动下，开始了一个价值度量指标探索和实践应用的新时期。EvA"家喻户晓"是在1993年，当年9月27日，《FORTUNE》杂志上的一篇文章称EvA为"创造价值的金钥匙"、"当前最热的理财观点并越来越热"，此后，无数的关于EVA 的介绍和探讨的文章便出现在各类媒体上。斯特恩一斯图尔特公司以 EVA管理实施为内容的咨询服务也获得了空前成功，包括AT&T、CO一 CA-COIA、PROCTOR&GAMBLE、DUPONT、SIMENS等知名的大跨国公司都成为斯特恩一斯图尔特公司的客户。

其实EVA并非是全新的概念，其核心是剩余收益(residual income， RI)，即税后净营业利润减去资本成本后的剩余纯收入。RI早在20世纪 20年代就在美国通用汽车公司得到较全面的应用。曾任美国通用汽车公司总裁的艾尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)在《我在通用的岁月》(My Years with General Motors)一书中。就曾详细描述过他们采用剩余收益建立高层管理者利润分享制度的做法。

EVA的基础是RI，同时它又是RI的拓展。EVA与RI的差别。从形式上看，是斯特恩·斯图尔特公司针对通用会计准则(GAAP)的局限性所提出的若干调整事项。尽管该公司建议的多达164项的调整事项受到了广泛的批评，但正是其中一些主要的调整事项，使EvA成为一种贯彻价值管理，引导经理人关注企业长期绩效和股东长期利益的经济指标。

不过，对采用EVA进行价值管理来说，真正的挑战还是怎么通过 EVA度量价值增值和在此基础上建立经理人的激励体系。这也是本书论述和分析的重点。通过对受到广泛关注的一些价值增值度量指标，如股东增加值(SVA)、现金流投资报酬率(CFROI)等的比较和证明，本书提出并论证了以"实际EVA减预计EvA的差值"作为价值增值的度量指标，更适合价值管理的要求。

引入EVA度量指标是为了实现传统的利润管理向价值管理的转换， 但现阶段中国企业的管理水平是否达到了推行价值管理的要求?现阶段中 国股票市场能否为企业的价值管理提供准确的市场价值信息?许多学者对 此持否定态度。那么，EVA作为一种价值管理的度量指标，其推行的条件自然会受到怀疑。  其实，虽然价值尤其是价值增值的度量涉及较深的理论，难免被企业管理人员视为畏途，但我们对价值管理的主要策略和措施并不陌生，实际上价值管理就发生在我们身边。对于确保未来可持续地获取日益增长的自由现金流的目的来说，不断增强企业的核心能力，提高顾客满意度和忠诚度。巩固和不断扩大企业的市场份额，加快资产的周转，通过对质量的精益求精树立企业信誉和品牌，重视人力资源管理，以及加强企业文化建设等，这些提高企业长期竞争优势的战略性举措，其实都是在进行价值管理。虽然价值没有作为一个指标被列入企业的绩效考核体系中，虽然价值的概念还只是以直觉的形式而不是以未来现金流折现的形式出现在企业家的头脑中，但认识到在竞争优势和潜力方面的投资将带来长期的、更高的回报率．这一点是确定无疑的。可以这样说，正是价值管理，使我们找到了一把理解企业家的直觉、理解那些为建立"百年老店"而呕心沥血的企业家或经理人的管理风格的钥匙。

同时，价值管理也启发了我们重新认识平衡记分卡的思路。从价值管理的观点来看，平衡记分卡的实质，是要在当期财务绩效与长期价值创造绩效之间求得一种平衡。

当然．这种注重潜力增长的管理风格要真正转化为明确的、系统化的价值管理。还需要与科学的价值评估方法结合。

本书是在北京市哲学社会科学"十五"规划项目研究报告和一系列正式发表的成果的基础上整理扩充而成的。我们的目的是讨论采用EVA作为价值和价值增值度量基准的管理模式，我们称之为EVA管理模式的理论及其在中国企业的实践。

全书分为三部分：第一部分是在李春瑜博士的博士论文，《EVA、价值增值度量与经理人激励》的基础上改写的。在对EVA理论，特别是价值增值度量方法和文献进行了较详细的回顾和补充证明的基础上，我们提出采用"实际EvA减预计EVA的差值"度量价值增值的新观点，并对此进行了详细的论述和证明。同时基于这一理论研究成果，讨论了如何在价值增值度量基础上建立经理人激励体系的一些主要问题，尤其是风险偏好及期间问题的解决。为了不使数学推导和证明妨碍读者的顺利阅读，我们将其放在了附录中。

第二部分阐述了我们亲自参与设计和提供咨询的三家公司推行EVA 管理模式的实践，这三家公司是，华为技术有限公司，TCL集团有限公司，以及许继集团有限公司。尽管最终付诸实施的EVA度量指标从理论上看并不严谨，但却处处体现了设计者和推行者对企业经营机制变革的思考和探索，这正是本书的实用价值。我们试图向读者表明，在中国企业目前的管理水平下,以及中国股票市场目前的发展水平下，中国企业处于起步阶段的EVA管理实践是什么，它给我们哪些启示。

本书第三部分是对沪深两市上市公司EVA的实证分析。实证分析的结果在一定程度上支持了我们在本书中提出的观点。

本书的读者对象是企业的中高级管理者、商学院的MBA和EMBA学生，以及企业管理专业和财务会计专业的高年级学生，对于从事企业价值理论以及从事企业绩效考核与激励理论研究、教学和咨询的专业人员和教师，也能从本书中获益。

我们衷心感谢华为公司总裁任正非先生、TCL集团公司总裁李东生先生，以及许继集团公司总裁王纪年先生，是他们使我们能够将EVA理论的研究成果付诸应用，并在此过程中不断给予我们指导和帮助。我们关于EVA管理模式的实践研究还得益于TCL集团企管部的直接参与，邵炜邵长以及企管部的鄢玉佩先生、邢红辉先生和李凯小姐，都从头至尾参与了EVA考核激励方案的设计与实施，对实施方案做出了重要贡献。我们再一次感谢北京市哲学社会科学规划办公室的刘娟处长，感谢她对我们课题研究和成果出版的支持。我们还要感谢经济管理出版社社长助理房宪鹏先生，是他的积极协助才使本书能在课题结项后及时出版。最后，我们要对中国人民大学商学院的领导表示感谢，他们在教学计划安排、硬件和资金方面的大力支持确保了课题研究按计划进行。

由于将EVA应用于价值增值度量和经理人激励尚处于探索过程中,本书的观点、论证和实践方案也难免存在不足之处，我们衷心欢迎读者的批评和建议。

黄卫伟

李春瑜

2004年9月