蓝海战略创造性地提出了“价值创新”这一概念。价值创新是蓝海战略的基石，它神奇地同时实现了“差异化”和“低成本”，而这两者中的任何一者都是企业家所追求的在竞争中获胜的利器。

本书提供了一些中国企业发现和开创蓝海的案例。因此，在本书中，我们既会看到那些处在新兴市场的意气风发的企业家，也会看到在最传统市场开辟出蓝海的赢家们，他们的事迹都颇具意味，而奇瑞能在汽车业这样高壁垒的行业里取得超级成功，更令我们对它充满期待。

蓝海战略既不是教给我们如何一夜暴富，也不是要我们怀有投机心理而得过且过。究其实质，蓝海战略体现的是一种如何恰当分配和使用资源的灵活态度以及把顾客需求放在首位的思维原则。

本书中，需要特别澄清的是，不能因为强调价值创新和进入无人竞争的市场空白区域，就把蓝海战略当作一种庸俗的投机哲学和忽视企业核心竞争力的机会主义。价值创新是企业真正的固本培源之路，企业只有正心诚意，把追求卓越作为核心价值观，把为顾客提供更高的价值作为依归，把创新作为动力之源，才能够有杰出的表现。

新规则大赢家

分众：新媒体帝国

奇瑞：颠覆与创新

华旗：研发与速度

百脑汇：IT卖场4.0

蚂蚁搬家：资源无极限

百润药业：药界盛大

谭木匠：木梳之王

如家：缝隙中的市场

99bill：未来之王

橡果国际：隐形大鳄

招商银行：蓝海先锋

尚德太阳能：天时地利人和

盛大：蓝海的光荣与诡谲

康比特：行业标准的制订者

小洋人：把时尚引入传统奶业

好孩子：真功夫

带着对广告业的深刻理解，江南春确信自己找到了能够实现自已梦想的最佳方案。他义无返顾地投身进去。

江南春的第一步设想是在上海最好的50栋写字楼装上液晶电视，播放广告。从液晶电视制作到最终安装，整个过程相当麻烦。当时市场上没有这样的液晶电视机，他找到一家台湾液晶厂商开始合作。7月份，第一台样机做出来了。可是拿到写字楼以后，物业却不让装，因为5厘米的液晶电视太厚了，后来就统一改成了3厘米。

当时，很多楼宇的物业公司对这种新事物都比较怀疑。江南春亲自上门说服楼宇安装液晶电视。他总是对物业公司讲：“装液晶电视是人性化的体现，可以通过楼宇电视广告播放物业通知，提高物业的形象，此外还能带来收入。”

半个月之后，江南春初步计划完成，300台价值8000多元的液晶电视先后进驻50栋高级写字楼。

江南春清楚，他需要尽快占领上海商务楼宇的市场。在他心里，真正有价值的商务楼宇不到一百家，不过，他开列了一张有202幢楼宇的名单，组成了一支七八个人的楼宇开发队。这支队伍开始带着样机频繁出入于上海的商务楼宇。

广告销售也开始进行了。对于这个新鲜事务，很多人一开始不是很能接受。江南春拿出当年刚开始打工的劲头，挨个公司亲自去谈。他们还拍了个宣传光盘，给客户看，很快，招商银行信用卡、轩尼诗洋酒等几个牌子第一批下单。2003年还没来到，江南春手里已经拿着一、二月份200多万元的广告订单了。

2003年3月，江南春开始进军北京市场。这时，江南春已经投资了将近2000万元。

5月，由于“非典”的影响，分众传媒的业务出现了停滞。这是分众成立以来的最大一次考验。江南春梦里也经常被惊醒。

这种感觉非常不好。不过，江南春说，他最大的优点是能够顶住压力，韧性很好，比较有意志力。如果得来一切不费工夫，自称“苦出身”的江南春会觉得不踏实。而越是有价值的东西，要想得到，就越要付出很大的代价，必须面对很多的困难。

就在这个时候，风险基金找上门来。

说起来，真是太巧了。江南春和软银恰好是邻居。在上海市江苏路兆丰世贸大厦26层，出了电梯，左转是江南春的永怡传播，右转就是软银中国。软银上海代表处首席代表余蔚注意到了这个当时29岁的年轻人，不仅仅是因为江南春的大奔经常深夜还停在楼下，而且，余蔚每天进出大楼，和其他人一样，也经常观看电梯门口的广告。他知道，这是对门江南春的生意，而余蔚对这个模式非常感兴趣。

实际上，数字化户外媒体(Digital Outdoor)在上海刚出现的时候，就引起了软银的注意。当时据江南春估算，在此后五年内，中国整个广告市场的规模为1000亿至1500亿，其中分众传媒市场为200亿至500亿。而余蔚参照白马、通成和MPI这些已在香港上市的户外媒体公司的业绩和市值表现后，发现分众传媒作为国内第一个运用分众行销概念成功崛起的数字化户外媒体，已经成为行业领先者，其前景只可能比它们好，不会比它们差。于是余蔚积极促成这个项目。据他自己说，“1999年加入软银中国以来，这是我第一次主动拿钱去追逐一个项目。”可见他对这一模式的前景的高度认可。

事后，江南春这样形容和风险资本在一起办公的好处：“共用一座大楼，尤其是共用一个卫生间，宣传效果极佳：每天都可以来上几次强制性广告。”

2003年5月，软银注资4000万美元，分众传媒(中国)控股有限公司正式注册成立。

此后，分众在两年的时间里就从上海迅速扩展到了全国的40多个城市，覆盖了近2万栋楼宇，日覆盖2000万中国中、高收入人群。期间，美国最知名的投资银行高盛公司和欧洲最大的风险投资基金3i公司及国内最成功的投资基金之一——CDH鼎辉国际又投入近5000万美金。关键的是，分众的业务模式也被证明是有效的：以上海为例，30秒钟的滚动广告(每天滚动60次)的价格已经从最初的每月9.8万元涨到了24.8万元，上挂率高达100％。而且，根据CTR的调查，3000元以上收入人群的每干人接触费用，在分众投放广告的费用只有当地电视台的十分之一。

2004年5月，分众传媒被评为“年度创意传媒”；8月，分众传媒荣获“中国最具销售力广告媒体奖”；12月，分众传媒在2004年度中国创业投资大会被评为最佳投资案例，江南春被评为当年度十大创业企业家。

短短三年，江南春就完成了一个行业从创建到日益壮大，直至占领较高的市场份额的全过程。

P17-20

中国商业的新游戏规则已经出现。

所以，我们看到了截然相反的两幅图景：曾经的企业巨头们如今有很多陷入了战略迷失，出现了不同程度的停滞；而民间的创富速度与刨富记录却在不断地被刷新，大量富有创新和革命精神的公司正如雨后春笋般涌现。

知识经济和全球化席卷一切的力量，以及金融资本和商业资本点石成金的魔力，使中国经济进入了一个更加激动人心也更富有挑战性的时代。而竞争与挑战，总是与机遇相伴相生。

根据伟大的经济学家熊彼得的定义，企业家就是在社会中执行新组合的人群，他们开辟新的市场，生产新的产品，使用新的生产方法和新的组织制度。“打破传统的观念，建立新的传统”，这正是企业家们的致胜之路。

所以，由W.钱.金教授和勒妮·莫博涅合著的《蓝海战略》，对于中国企业界来说，具有强烈的现实意义。面对新的环境和规则，中国企业如何在激烈的竞争中实现跨越式的增长，以及如何打造高端、强势的品牌，如何实现在国际产业链中的高附加值部分获利，都可以通过“蓝海战略”而获得指导。

蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变。它为企业竞争者提供了全新的看待市场结构的视角和工具，使他们能够通过卓有成效的方法分析市场，开辟出崭新的利润空间，从而超越了与对手的正面交锋，并把他们甩在身后。

尽管《蓝海战略》的两位作者一再强调，蓝海战略不受传统的军事战略的影响，实际上，我们却在蓝海战略的思维方式里看到了“游击战”的原则：对于战场的选择、快速行动、出其不意、优势打击、运动战、创新、常识、狂热。

《蓝海战略》创造性地提出了“价值创新”这一概念。价值创新是蓝海战略的基石，它神奇地同时实现了“差异化”和“低成本”，而这两者中的任何一者都是企业家所追求的在竞争中获胜的利器。

约翰·洛克菲勒说过：“如果你要成功，你应该朝新的道路前进，不要跟随被踩烂了的成功之路。”而“蓝海战略”为我们指出了怎样走上正确的创新之路，这就是价值创新。

对于已经习惯了依靠中国的低成本优势和价格战的中国企业来说，这无疑是极具针对性的良方。企业的成功，绝不只是经营规模和降低成本的学问而已。它是一门艺术，领导人们、教育人们、启发人们，向他们的创造性挑战，让他们去倾听顾客的心声，找出顾客内心深处的渴望和需求。真正的企业赢家，很少将成本、规模或价格当做他们竞争的主要基础，他们注重成本和效率，但是，他们把价值创新放在最重要的位置。

实际上，中国式的低成本道路已经成为中国企业的陷阱。正如家电、PC和手机等产业，曾一度在世界产业链的转移中捕捉到重大机会，迅速壮大，然而随后就迷失在快速获利和成本取胜的竞争力迷思中，忽视了企业的根本，最终只能依靠“价格战”去和人竞争，结果陷入到世界产业价值链的低端中挣扎。

在这里，需要澄清的是，不能因为强调价值创新和进入无人竞争的市场空白区域，就把蓝海战略当做一种庸俗的投机哲学和忽视企业核心竞争力的机会主义。价值创新是企业真正的固本培源之路，企业只有正心诚意，把追求卓越作为核心价值观，把为顾客提供更高的价值作为依归，把创新作为动力之源，才能够有杰出的表现。 三星就是一个榜样。

亚洲金融危机之后，三星长期负债曾达到180亿美元，月亏损额曾经一度超到了2.13亿美元。在生死存亡的关头，三星CEO李健熙发表悲壮的宣言：“为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星!”从此，三星走上了自强之路。

在金融危机最严峻的时刻，他们没有丝毫的退缩和怯懦，而是发布了伟大的宣言，也就是要成为“未来数字革命的领导者”。在当时亚洲大多数企业都在削减研发资金的时候，三星却大力加强投入。三星总裁尹钟龙说过流传甚广的一句话：“如果问我5年或者1O年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”正是对技术研发的高投入，造就了三星的辉煌。如今三星单是品牌的价值就超过149亿，名列世界20大品牌之一。2004年三星的净利润约94亿美元，而索尼、松下、日立、东芝、NEC等5大公司加起来的净利润才约57亿美元。

三星是世界上最早开始推广使用“蓝海战略”的大公司。它是一个最佳的标杆，给我们演示了怎样使蓝海战略和公司核心价值观和竞争力融为一体。同样是希望成为世界一流的公司，中国公司至今在核心技术上没有突破，仍然受制于人。而1998年的三星并不比中国企业高出多少，甚至一度还处于破产的边缘。可是他们为了一个远大的梦想，艰苦奋斗，不仅没有回避核心的问题，而是从一开始就直抓要害：自主核心技术和品牌。正是这种崇本务实的心态和“不成功便成仁”的血性，铸造了今天的三星。

所以，蓝海战略既不是教给我们如何一夜暴富，也不是要我们怀有投机心理而得过且过。究其实质，蓝海战略体现的是一种如何恰当分配和使用资源的灵活态度以及把顾客需求放在首位的思维原则。

本书提供了一些中国企业发现和开创蓝海的案例。中国企业运用蓝海战略的典范众多，本书只能从中选择一部分，力争使这些案例具有不同产业、不同背景和不同的意义，希望从中能给人一点启发。

蓝海战略一直强调，无论在任何行业，任何地区，都存在着蓝海。想想看，即使是在最没有吸引力的马戏行业，都可以开辟出令人惊喜的蓝海。蓝海并不是只存在于高科技、通讯、生物技术等新兴行业，即使在最传统的行业，也能通过蓝海而展现出活力；即使在最壁垒森严的行业，也能通过蓝海而撕开行业的一角。这就是蓝海的魅力。在本书中，我们既会看到那些处在新兴市场的意气风发的企业家，也会看到在最传统市场开辟出蓝海的赢家们，他们的事迹都颇具意味，而奇瑞能在汽车业这样高壁垒的行业里取得超级成功，更令我们对它充满期待。

蓝海战略的分析对象称为“战略行动”(strategjc move)，是指推出一项开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定。这种分析模式可能会相对简单。一次价值创新，可能会开出一个很大的市场，公司短期之内会大量赢利，而后公司必须能够将之转化为竞争优势，然后才能保持市场地位。而一夜暴富之后又销声匿迹的公司，我们实在是已经看得太多了。

我们会在那些富有创新精神的公司中看到他们是如何在开创出蓝海之后继续保持卓越的。在本书中，我们对这一点一直保持浓厚的兴趣。我们会看到，在消费电子产品市场，蓝海的开创者是如何控制市场节奏而使自己永远处于蓝海之中；我们会看到，蚂蚁搬家公司是如何使自己的优势扩充到其他领域而不断开出蓝海；我们会看到，谭木匠是如何度过专卖店业务不利的难关，使公司从蓝海走向基业长青；我们会看到，尚德如何通过坚持不懈的努力来扶持整个产业链的发展；最有颠覆性的是蛊大在取得超常的成功后竟然主动转型，几乎放弃了原来的业务，而为的是实现更大的梦想。

商业从来就不是简单的事情。它需要冒险，需要付出和牺牲。即使是打造无人竞争的蓝海战略，也不可能是毫无风险的。但是，这不正是勇者和智者喜欢的游戏吗?

我向中国所有企业的管理者、中层和员工推荐这本《发现蓝海》。不仅因为这本书有很强的阅读价值，还因为本书提供了大量的中国企业发现蓝海的成功案例。在全球竞争加剧的今天，具有非比寻常的借鉴意义。

——IDG全球高级副总裁 熊晓鸽

激烈的市场竞争，使企业倍感艰辛。而今年发生在我的身边的那些中国新兴企业寻找蓝海的故事，更能使我们探寻到摆脱残酷的红海竞争的秘诀。相信《发现蓝海》能使我们的经营者及即将成为经营者的人们获益。

——中国经营报总编 李佩钰

不成功的企业都有相同的问题，而成功的企业也都有相类似的成功经验。《发现蓝海》将16个中国成功企业的创新经验逐一剖析，值得所有商业活动的参与者学习。

——计算机世界传媒集团总裁 刘九如

作者通过对中国企业成功案例的考察。使蓝海战略这一新思维具体化，可操作化，为各类企业和组织的管理层提供了快速掌握蓝海战略精神的捷径。

——华旗资讯科技公司总裁 冯军