本书在对前人成果进行充分考察的基础上，重点研究了组织创建、检验和评估学习型组织的方法这三方面的内容。全书共分为九个部分，内容全面详尽，这对于发展学习型组织理论，指导中国组织创建学习型组织都是有重要意义的。本书对企业未来发展具有较好助益。

前言 1

第一章 学习型组织初步——组织学习 1

第二章 学习型组织领导——角色转换 45

第三章 学习型组织支架——知识管理系统 69

第四章 学习型组织凝聚力——共同愿景 95

第五章 学习型组织文化——开放式企业文化 115

第六章 学习型组织发展策略——未来情景企划 143

第七章 学习型组织创新源泉——系统思考 161

第八章 学习型组织行动计划 179

第九章 学习型组织评价体系 203

附录 创建学习型组织调查问卷设计 211

参考文献 217

后记 219

自1994年上海复旦大学教授杨通谊先生向国内各界人士推荐《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书开始，中国一步一步地迈上了通向学习型社会的道路。尽管这样一个人人都要求学习、人人都有能力和机会学习的学习型社会是令人向往的，但其路途却是漫长和痛苦的，尤其在要突破个人和组织的价值观念、文化理念时，更是需要一些有志之士能够牺牲自己的眼前利益，默默地去奉献、去推动这一理论的传播和运用。“金子总是会闪光的”，1995年，傅宗科作为北京太极鸿达信息公司的总经理选择推广《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》作为人生目标。开始了为期十年的推广计划。继1997年上海市首先提出“要力争把上海建成适应新时代的学习型城市”后，北京、南京、大连、常州、青岛等一批城市相继提出创建学习型城市。江泽民同志在2001年亚太经合组织人力资源高峰会议上提出了要“构筑终身教育体系，创建学习型社会”的号召，党的十六大报告又进一步指出要“形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展”。2004年，国家九部委联合发文倡导“创建学习型企业，争创知识型员工”。至此，学习型组织创建活动受到普遍重视，中国已有成千上万家企事业单位、数百个城市正在如火如荼地开展学习型组织创建活动。

可以说，创建学习型组织的活动在中国受到了普遍的欢迎，很多组织都希望通过创建学习型组织来提升组织的学习能力，提高组织员工的综合素质，增强组织的核心竞争力，以谋求自身的可持续发展。然而，学习型组织毕竟是一套新型的组织管理方法，它对组织领导、员工、组织结构以及组织制度等的要求都是革命性的，很多组织在创建学习型组织过程中都感觉难以下手。尽管这套管理方法在理论上已经比较成熟，但在组织的实际应用方面仍处于摸索阶段，尤其是对于中国组织来说，这方面显得格外重要。因为学习型组织理论是西方学者总结和提炼出来的，它是否适合于中国组织是第一个值得研究和探讨的问题。我们知道，现代组织管理制度在美国推行已有一百多年，已具备了创建学习型组织的环境，而中国是否也已经具备创建学习型组织的条件呢；中国的文化与美国不同，那作为组织文化的核心，学习型组织的创建是否也应该有自己的特色；中国组织创建学习型组织，又应该从哪些方面人手，等等。这些问题是当前学习型组织理论研究中比较薄弱的部分，也正是本书所要解决的问题。

学习型组织理论自彼得·圣吉提出以来，已经有了非常大的发展。本书在对这些成果进行充分考察的基础上，重点研究组织创建、检验和评估学习型组织的方法。这对于发展学习型组织理论，指导中国组织创建学习型组织都是有重要意义的。本书共分九个部分。前面七个部分主要研究了创建学习型组织的方法，它涉及了学习型组织的七个方面：组织学习是学习型组织的起点，也是创建学习型组织的基础，但它并不就等于学习型组织；领导者的角色转换是创建学习型组织的关键，在目前国内的环境下，学习型组织的缘起以至成功，离不开领导者最直接的倡导和参与；知识管理系统是学习型组织的支架，一个学习型组织，不仅能够学习显性知识，还能学习隐性知识，不仅能够传播知识，而且还能分享知识，而这一切都需要一个知识管理系统来保证；共同愿景是精神也是目的，任何一个团队之所以能够变革成一个真正的学习型组织，其成员必然是被一种共同的力量凝聚着的，正是由于他们怀抱着共同愿景，才使得他们有创建学习型组织的坚定信念；开放式组织文化是学习型组织的“软件”，变革学习型组织的组织文化，就是要构建 以“崇尚组织学习”为起点，以“共同愿景”为核心的组织文化；未来情景企划是学习型组织的一个手段，它不仅能改善组织的心智模式，而且还能作为策划组织未来、重建组织策略的一项有力工具；创新是企业发展的灵魂，一个组织要想具有持续创新的能力，离不开一系列制度和工具的支持，但最重要的是应该让每个组织成员树立起系统思考的思维，使系统思考成为创新的动力。本书中，作者对这七个方面的问题均做了详细的探讨，并在此基础上提出了实际可行的操作方法，并选摘专栏文章供借鉴参考。

本书的后两个部分主要研究了创建学习型组织的行动计划，以及对学习型组织进行检验和评估的思路、方法与标准。创建学习型组织应该如何起步，每一阶段都需要做哪些工作，这些工作的顺序又如何，究竟怎样一个组织才能算是真正的学习型组织，目前的学习型组织建设又处在哪个阶段．之前的工作是否有效，这些问题，都需要有一个准确 的回答和描绘，以便创建学习型组织的工作能够沿着正确的方向起步，并持续地前进。

傅宗科 袁东明

2005年3月

学习型组织管理方法1990年在美国伴随着《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书问世，很快在全世界范围内得到了传播。1995年8月我在清华大学接触本书中文版译校者杨硕英博士传授这套方法后，就与之结下了不解之缘，立志用十年时间在国内推广，率领北京太极鸿达公司的同仁踏上了马拉松式的推广培训普及传播学习型组织管理方法之路。

2001年也是偶然的机会有朋友来访，拿份科技日报，报上登有美国南太平洋大学与中国信息大学合作DBA中文博士班招生的信息，我欣然报名，成为首期班的学员。班中十八位同学有来自国内外知名大企业的副总、人力资源部长、总会计师，有银行行长、保险公司经理、证券公司经理、企业总经理、报社记者、机关干部。学习中导师指导做毕业论文选题时，我就自然而然地选择了自己最熟悉的“学习型组织创建策略与方法”作为论文的选题，把几年研究推广的成果和给企事业单位做课题的成果写成了本书的初稿。原毅军教授在讲解论文选题时倡导做论文要为出书作准备，所以论文答辩后就在原稿的基础上又与袁东明博士合作丰富内容写成此书，以期为创建学习型组织的企事业分享实践应用中的成果。

学习型组织创建策略与方法，是很多创建学习型组织的单位关注的话题，虽然《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书提供了一套系统的修炼方法，但企事业单位所面对的情况不同，没有一套固定的模式可以套用。所以，在业界流传一种说法：学习型组织管理方法适应小到三口之家，大到跨国集团、政府机构各类组织。它是有着一套系统的修炼方法，但没有固定模式的管理模式。它引入组织时有开始没有结束，伴随组织持续发展的长期历程。愿我国更多企事业组织伴随学习型组织的创建历程，迎接中华民族的复兴。

  傅宗科

2005年3月

在支撑江汽发展的诸多因素中，最核心的一条就是坚持不懈地致力于学习型组织的建设，坚持不懈地进行人力资源的开发和培养，让有限的人才发挥了最有效的作用。                           ——江淮汽车集团总裁左延安  创建学习型企业为我们今天的跨越式发展提供了强大的动力，也为我们未来发展积蓄了巨大的能量。特别是系统思考在管理中的应用，取得了事半功倍的效果。                           ——山东莱钢集团总经理李名岷  质量最好、成本最低——这是个人人都想要达到的愿景，问题在于，靠什么做到?怎样实现美好的愿景?彩虹当时想到的是：靠人才，高素质的人才。有一流人才就有一流企业。于是，彩虹引入了培训学习机制，致力于成为学习型组织，逐步提高员工的各项素质。                           ——陕西彩虹集团总裁马金泉  许继电气作为一个学习型企业，她会在发展中不断完善自身的机能，在管理水平不断提升的情况下，各项费用的降低、生产效率的提高、市场开拓力度的加强必然带来业绩的提升。                           ——许继集团总裁王纪年  为了使企业获得持续发展动力和智力支持，我们着力创建学习型企业。在全员持续学习的过程中，不断提高创新能力，国际学习型组织已把安彩作为中国首家创建学习型企业基地。                           ——河南安彩集团总裁李留恩  21世纪将是知识经济的时代，如何面对知识经济的挑战，企业除了实现制度化管理，更主要的一条就是要建设学习型组织，这一点我的体会特别深刻，最近几年中国企业有一种不好的现象，就是特别的短命。很多我们比较熟悉的企业在辉煌了三五年、七八年后，突然死亡，其原因除了体制、管理等因素外，就是缺乏持久的创新。                           ——中国杉杉集团总裁郑永刚  一个企业，非常重要的一条，就是要有自己的企业文化。这个企业文化重要的在于所有员工的认同。保证认同在发展中一致，就需要形成一种“学习型组织”。这就是美国彼得·圣吉博士在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中所提出的21世纪的企业应该是学习型的组织。                            ——青岛海尔集团总裁张瑞敏