人心是一笔无形的资产，是一笔不可忽视的巨大财富，对领导者而言，经营人心才是事业健康、持续发展的关键。大自然的法则就是“物竞天择，适者生存。”引发竞争，决出优劣，就会唤起人们的热情，刺激人们的积极性和创造性。“管人是科学，用人是艺术”，这是本书阐述的核心内容。

　　本书是属于领导者的，大部分事例和经验是领导者自己所的经历的。编者在这些丰富的经验上赋予新的思维，新的角度，同时给予了新的意义；吸收了许多西方管理科学、行为科学的思想和方法，并结合中国的现状，变成我们的智慧。“用人管人”是一门艺术，需要我们在实践中不断地修炼和感悟。 愿所有读过此书的人从此掌握开启这扇艺术之门的钥匙。

一、刚柔之道

　权力是强制性的影响力

　慑服是一种精神的约束力

　说“NO”是领导的神圣权力

　德服为上，力服为下

　用“文”来感召，用“武”来统一

　追求“方”与“圆”的统一

　管理的“善”与“恶”

　寻找一双适合自己的鞋

　水性虽柔，滴水却可穿石

　人的认识是螺旋式前进的

　欲擒故纵

　领导者是将军的长官

　“刺猬式”的距离

二、无为而治

　无为而达到不为

　逍遥而治的无为

　大树底下不长草

　有为于前，无为于后

　先做人，再管人

　做领导的人，本身就是仆人

　学会糊涂

　小事糊涂，大事精明

　“大愚”之中藏大智

　花要半开，酒要半醉

　领导肚里能撑船

　喜怒不形于色

　聪明的眼睛糊涂的嘴

　中西方管理哲学比较

　如何物色接班人

　放权就是让“马儿”跑

　副职——不只是吃饱划圈

　警惕助手变对手

三、用人之长

　人才，企业永恒的痛

　在没人才处发现人才

　不怕没好事，就怕没好人

　管理就是两件事：出主意和用人

　寻找最适合他的位置

 能抓老鼠就是好猫  ／77

 疑人要用，用人也疑  ／81

 将军肩上能跑马  ／82

 大人不计小人过  ／86

 一把钥匙开一把锁  ／88

 让懒人负责考勤  ／90

 用做事的结果看人  ／91

四、洞察心理

 人心是一笔无形资产  ／97

 管理是一种严肃的爱  ／100

 攻心难。难交心  ／102

 学会立体透视法  ／103

 心态与期望价值的互动相容  ／105

 心态与外部环境的互动相容  ／107

 心态与人际关系的互动相容  ／108

 心态与扮演角色的互动相容  ／1 10

 心态与逆反效应的互动相容  ／1 12

 人是惟一能接受暗示的动物  ／113

五、激励机制

 黑熊和棕熊的启示  ／119

 了解人性，正面引导  ／120

 目标对群体行为有凝聚作用  ／122

 请将不如激将  ／124

 先知将，再激将  ／126

 鲶鱼效应的艺术运用  ／126

 企业是大家的  ／129

 责任要有一个动态的量  ／131

 责任制与追究制  ／132

 我知道你能做得更好  ／133

 赞美也是一种激励  ／137

 企业的薪酬管理之路  ／139

 论功行赏的激励功效  ／141

 一分钟目标。一分钟奖赏  ／143

 末位淘汰制是否合理  ／144

 上之所好．下必随之  ／146

 群体心理需要的总和  ／147

 言必信．行必果  ／150

 我们拿什么激励CEO  ／152

六、团队精神

 单打独斗已是过去时  ／159

 克服螃蟹心态  ／161

 一加一大于二~．  ／162

 共享一份团队的和谐  ／166

 打造“梦之队”  ／167

 把“我”变成“我们”  ／169

 达到相互默契的境界  ／170

 充分发挥“外脑”的作用  ／171

 从唐僧看领导艺术  ／172

 唐僧师徒的“班子优化”  ／174

七、权衡机制

 权力的分配与制衡  ／179

 成也权力．败也权力  ／181

 古代的监察制度  ／183

 管理者=企业教练  ／184

 领导是人和人的故事的传播者  ／185

 复杂的人际关系  ／187

 沟通为管理的真谛  ／189

 调解人际矛盾  ／192

 尊重规律。顺势而动  ／195

 给别人搭梯子自己才能爬得更高  ／196

 小集体之间的合作  ／197

 内部需要适当的冲突  ／199

 合理地激发冲突  ／200

 协调好乐谱和乐队的关系  ／201

 洗耳恭听。善于解决冲突  ／202

 紧紧抓住主要矛盾  ／203

 藏起“小鞋”穿“大鞋”  ／205

 解聘员工要当断则断  ／208

八、授权机制

 让企业离开你照样转  ／213

 授权是能力的扩展和延伸  ／215

 赋权管理与授权管  ／217

 司其职．尽其责  ／219

 如何向下属授权  ／221

 特殊情况下的特殊办法  ／223

 避开你的授权误区  ／225

 只能意会难以言传的“借权”  ／226

 有一个得力的副手  ／227

 你是否需要聘用一个CEO  ／229

九、解决问题

 找出方法来  ／233

 今日的问题来自昨日的方案  ／234

 冷热处理法  ／235

 高低处理法  ／237

 锯箭处理法  ／238

 补锅处理法  ／241

 冷冻处理法  ／243

 糊涂处理法  ／244

 随机处理法  ／246

 强硬处理法  ／247

 迂回处理法  ／250

 无中生有处理法  ／252

 打草惊蛇处理法  ／254

 化繁为简处理法  ／255

 抓住细节处理法  ／257

 给“不”字镶个金边  ／259

      权力是强制性的影响力

在任何管理体系中，权力及权威的结构通常都阐释得非常明确。例如，在军中，你一眼即可看出哪一位是最高指挥官；在空手道训练班上，腰系黑带者则属等级最高者；在公司中，从职员的名衔、职称、办公室的大小及位置即可分辨各人的权位高低。

在动物世界中，类似的权力结构也相当普遍，诸如大雁会跟着健壮的领头雁飞翔、马群跟随着它们的首领奔跑、鸡群中往往有一只雄健的大公鸡领着它们寻找食物……

任何一个领导都需要有职有权．这是保证领导有效性的必要条件。领导作为权力拥有者。要凭借手中权力产生控制力。这种力量是一个工作群体发挥作用的基本保证。因为，任何一个工作群体都需要有统一的目标、统一的意志、统一的纪律，而要做到这一点，就需要领导运用自己的合法权力。

 领导者拥有决策、用人、指挥“三权”。

 权威与权力是相联系的。一般来说，拥有权力，便产生领导者的权威。权威就是对权力的认可和服从，是使人信从的力量和威望。这里所说的信从，包括对他人的尊重和信任而产生的自愿服从，也包括对他人的畏惧或考虑到惩罚、得失而并不情愿的屈从。

领导者手中的权力，是一种职位权力。但是，这种职位权力，只有在人们普遍承认和服从时．才取得了实际的领导权。领导者如果没有权威。说话没有人听，指挥没有人应，办事没有人从，这样领导者的权力就失效了。因此，必须把权力变成权威，发挥权力应有的作用，除了领导者具有德、才、能、识各个方面素质而产生的领导魅力以外，领导者还要讲究运用权力的方法与艺术。艺术地运用权力。

领导者直接用权。主要有三个方法：运用决策权、行使用人权、实施指挥权。

构成权力性影响力的主要成分有：传统因素、职位因素、资历因素。

1．传统因素

几千来的社会生活，使人们对领导形成了这样一种概念：领导不同于普通人．他们有权、有才干、比普通人强。这些观念逐步成为某种规范，从而使人产生了对领导的服从感。

服从感表现在两个方面：一是领导自己对上级的服从感，二是领导要求下属对自己的服从感。

一般说来．对领导的服从感有一个从不自觉被动服从向自觉过渡的过程，在某些方面，下属开始可能只有被迫的服从感，但被迫的服从形成了习惯以后，就会变成自觉的服从。

领导追求权威和服从感，有着积极和消极的两种意义。领导如果没有权威。下属对他没有服从感，即下级不服从、 “不听话”，领导的工作就难以顺利开展。但是领导如果一味地追求权威，将会发展为要求下级对自己的个人迷信和个人崇拜，这就使事物走向了反面。

2．职位因素

领导在工作群体中的职位会使被领导者产生敬畏感。领导职位越高、权力越大，别人对他的敬畏感也越强，他的影响力也越大。

领导职位因素的影响力往往表现在影响的强度和范围这两个方面。一般说来，领导的职位越高，其影响范围越大。同样一件事，低层领导与高层领导处理起来的影响范围大不一样。比如，一位经理协调本公司餐厅的食品供应。影响就很小，只有这个公司里的人才知道。如果一个城市的市长去协调食品供应，这件事的影响力与影响范围就大多了。由此可见。高职位领导的一举一动牵涉面会很广，即使一件小事情，但只要是位高职位领导亲自来处理，相对来说就变成了大事情，问题一旦解决。员工会广为传诵，同时也显示了领导的影响力。

不同职位领导工作中的失误，其影响范围也不一样。对于基层领导来说。工作上稍有失误，仅限于局部工作受损失。对于中高层领导来说。工作上稍有失误，所造成的影响范围要大得多，其后果也是十分严重的。

3．资历因素

领导的资格与经历也是产生影响力的因素，资历是个人长期沉淀的产物，它反映了一个人的生活阅历和经验，人们对资历较深的领导会产生一种敬重感。例如，某企业将要来一位新的总裁，当这位总裁还没有到来之前。员工就在议论这位新总裁的资历了。如果他曾经是某大公司的前任总裁，那么，员工很快就会产生一种敬重感。反之，如果他是一位刚毕业的大学生，员工就会产生“此人很嫩、恐怕不行”的想法，也就很难对这位新任领导产生敬重感。

显然．资历因素在一定程度上会影响领导的有效性。一个能得到员工敬重的领导者，其言行也容易在人们的心目中占有重要位置，其说的话就有人听。行使权力就会畅通；反之，不能得到员工敬重的领导，他的话就没人听．他的权力或者工作就难以展开。这就是资历因素所以能够构成影响力的原因，由于资历主要与一个人过去所任的职务有关，因而它产生的影响力的性质属于强制性影响力范围，存在于领导实现领导行动之前。

但是我们也不能把资历因素看得绝对化了。资历因素虽然有助于领导更好地行使权力，但能否真正获得员工的敬重，还要看领导在实际工作中的表现。一个资历深，但实际业绩很差的领导，会使员工大失所望．自然也就会失去员工的敬重。反之，一个资历浅，但业绩非常出色的领导。最终会得到员工的信任与敬重。

     慑服是一种精神的约束力

作为一个领导者，要做到令出必行、指挥若定，必须保持一定的威严。

道理很简单．在领导与指挥业务上，没有令对方与下属感到畏惧的威慑力，是不容易尽责称职的。单是有一张和蔼的脸、一番美丽动听的言辞所起的推动作用，可以说非常有限。

在中国历史上有这样一则故事。

徐王一向以仁义治国，因而仰慕而向他朝贡的国家多达36个。为此．楚王心怀嫉妒而举兵攻入徐王国土。但是，徐王却以“不忍心使人民卷入战火’’为由导致不战而亡。爱民众诚然可贵，然而不能保国卫民．徐王之“德”还有什么意义呢?

那么．以什么来维护组织呢?《史记》中有一个关于春秋时代的军事家孙武训练女兵的故事。

孙武受吴王之请，遣使后宫美女180名，实地操兵让吴王观看。

孙武把美女分成两队，指派吴王宠姬二人分别担任队长。然后，……

“用人管人”是领导者必备的一种综合能力。

自古以来。胸有宏业伟绩之士，无不以揽天下英雄人物为己任。刘备三顾茅庐请诸葛。萧何月下追韩信，成为千古美谈。登蜀道难，得人才更难，要成一等事业，必得一流人才。没有人才，从何空谈事业。不用贤能之智。不借良才之长，乃愚蠢之举。领导人的才干，就是长于识人善用。韩信带兵，多多益善，刘邦择将，三人而已，这就是用人的艺术。

社会是复杂的。人心是微妙的。关系是迷离的，各种不确定因素增加了领导的难度。 “管人”与“用人”是矛盾的，这是一个待解的难题。又是一份必答的考卷。

真的求到贤能之才该怎样使用呢?叶公好龙是一类，白帝城托孤又是一类。人有愚贤。才有大小，德有高下，如果不长一双慧眼，又怎能用人之长．避人之短。选谁做身边的助手，选谁任统领一方的将帅，决定着事业的兴亡成败。刘邦用韩信而成帝业，赵王用赵括而亡其国，什么样的领导选什么样的属下。信任每个人和不相信任何人同样都是错误。用人得当，就是得人，用人不当，就是夫人。

艾科卡有一句名言： “领导的要义就是发动其他人去工作。”要使一个组织运转起来。发动人就是一切。一个领导人即使三头六臂，也不可能独揽一切。你也许能做两份的工作，但是你不能变成两个人。一个高明的领导者。其高明之处就在于使每一个层次的人员都能司其职，尽其责．人的能力有不同的特征，有的人能将自身潜力充分体现，成为某个方面的顶尖高手：而有的人却能使别人乃至整个团队的潜力发挥得淋漓尽致。如果前一种人被称为人才的话，后一种人可谓之“帅才”，就像一根火柴点燃一堆干柴一样， “帅才”能点燃“人气”的熊熊之火。

过去。人们说： “士为知己者死。”现在，人们说： “士为知己者创。”人心是一笔无形的资产，是一笔不可忽视的巨大财富，对领导者而言。经营人心才是事业健康、持续发展的关键。大自然的法则就是“物竞天择，适者生存”。引发竞争，决出优劣，就会唤起人们的热情，刺激人们的积极性和创造性。

这本书是属于领导者的，大部分事例和经验是领导者自己所经历的。我们在这些丰富的经验上赋予新的思维，新的角度，同时给予了新的意义；吸收了许多西方管理科学、行为科学的思想和方法，并结合中国的现状。变成我们自己的智慧。 “用人管人”是一门艺术，需要我们在实践中不断地修炼和感悟。