一把手是编剧，不是导演，不是演员。指挥，内是战术，外是战略；领导，内是管理，外是引导。事实最有力，理性最雄辩，个人影响了却使它们黯然失色！

书中所有的案例全部直接取自基层领导实践，没有一例来自公共媒介。

这套书是属于领导者的。100组的实例给领导者一些借鉴和悟性。

该书从总结领导经验出发，又回归到领导经验得当理性归纳上，全是基层领导者亲自提供的经验和教训。它采集了许多学者的思想，大多以新思维，新角度给予了新的意义。来自实践，体悟实践，回归实践，是此书的宗旨。

一、主动与被动的转换——工作摆布

1 山穷水尽还是柳暗花明——超脱之一

2 勿人人际矛盾的陷阱——超脱之二

3 上对下也有越权问题——超脱之三

4 先架一座桥，缓点三把火——开局之一

5 群众的热点就是开局的重点——开局之二

6 炸堤放水，人心归顺——开局之三

7 抓准、抓狠、抓实——开局之四

8 造势、乘势、成势

9 决策是个科学过程

10 解疑——这是不是我的事?

11 解疑——这里的问题在哪里?

二、误区与悟性的辨析—一人才使用

12 问题是我们能不能发现人才

13 给一个起点，人就跑起来了

14 人才是在完成任务中成长起来的

15 有机会就有人才

16 一个一个台阶走上来

17 用岗位改变人

18 使用干部还是要注意群众基础

19 他到底如何?

20 不能离开基本素质

21 用人的实质是用长

22 注意个性特点和工作性质相符合

23 没有基本的信任，就把人毁了

24 使用还是培养?

25 再看一看，给人一个回旋余地

26 不能把人的路堵死

27 使用好两头冒尖的人

28 下派机关干部不易成功

29 用人家的长处补自己的短处

30 诚出智慧，出人才

31 没有不能用的人

32 几种才华出众而又败德的人

33 用“过”了，把人断送了

34 人很复杂，要做具体分析

35 需要注意的十种人

36 解疑——你手中有答案吗?

37 解疑——拿这五种人怎么办?

三、民主与集权的交替——领导方式

38 采用集权方式的几种具体情况

39 采用民主方式的几种具体情况

40 整顿采用集权方式好

41 紧急状态下的集权方式

42 集权与民主相得益彰

43 还有一种“放任式”

44 也要改变自己习惯的领导方式

45 他们是失败者

46 特定情况下的特定领导

47 解疑——从失败中找出教训来

四、智慧和艺术的融会——领导方法与艺术

48 他们是这样联系群众的

49 他使厂长改变了主意、看法

50 细也是一种水准

51 放置矛盾和暴露矛盾的艺术

52 急与等的艺术

53 断与不断的艺术

54 照例与破例的艺术

55 进一步和退一步的艺术

56 转移矛盾

57 动动脑筋就有办法了

58 解疑——棘手不棘手?

59 解疑——两难中的出路选择

五、情感与理性的交响——人的激励

60 好感与反感的细微之差

61 主动与被动的一“念”之差

62 回报令人动情

63 什么是诚服的分水岭?

64 永驻心中的非正式表扬

65 表扬失误

66 批评之中有方法

67 这里是成功的批评

68 批评的种种失误

69 领导者说

70 处分宜慎重

71 激励花絮

72 转变后进的五个实例

73 解疑——是错不是错?

六、亲近与疏远的碰撞——人际关系

74 一个厂长的自白

75 人际关系关系人的成功

76 领导之间的退、等、停、补

77 误会是这样消除的

78 他们这样化解矛盾

79 下级也可协调上级的关系

80 令人敏感的敏感区

81 从亲热到淡远的三部曲

82 交际圈里的甜和酸

83 他们能和上级建立友好关系

84 别干加深矛盾的蠢事

85 我的经验和教训

86 上上下下的人际艺术

87 人际关系引出的扭曲艺术

88 解疑——运用你的领导艺术

七、自力和协力的统——自身和班子建设

89 这几个班子是怎样失败的?

90 能人配在一起并不成功

91 他们把一个分散的班子抓起来了

92 两种领导，两种命运

93 抓住不放是领导者的可贵作风

94 作风不实气死人

95 几个实实在在的青年干部

96 任人唯亲，人事两空

97 事情出在领导者的弱点上

98 谋私利，人心去

99 警惕走入误区

100 解疑——怎样从误区走出来?

7 抓准、抓狠、抓实

——开局之四

例一：

这是一个部队的实例，可以拿来供地方的同志参考。某团长是从另一个集团军调进来的，对这个团的情况不了解，也没一个熟人，包括他的上级领导。这个团长在上任的头半年里几乎是按常规办事，没做任何他自己的工作。虽然人们十分关注他，但也确实看不出他的什么。后半年，他按上级布置做了几件也并不显眼的工作，倒是不忙不乱，干得稳稳当当，把一个个球踢到了球门里。这一年，他主要做的是到下边连队里转，但不表态，和干部、战士们聊的主要是部队以外的事情。他布置工作，但很少提要求；他总结工作，不表扬，也不批评。给人们一种印象，他话少，持重，但心里有数。而且下边的人有点怕他，因为他老在下边，什么事情都不会躲过他的眼睛。所以，尤其是连队干部，都不敢稍有松懈，怕他发现什么问题。透过聊天，还能得知，他是个有修养、有水平的人，这也博得了人们的一些敬重。上级师领导也给予了他基本肯定的评价，因为他保持住了原来团的工作状态，没有功劳，但也没有什么过失。后来，这位团长跟别人说，他上任的头两年，只是做了一些常规性的工作，除了下连队，就是看书了，倒是学了不少东西。然而到了第三个年头上，他可是有了自己的大动作。他对司令部机关的干部作了调整，把几个他看准的干部调了上来；他到一个连队去蹲点，使这个连队由后进连一跃成为全师的先进典型；他处理了一起营职干部违纪事件，震动了全师；在全师的一次参谋业务考核中，他们获得了第一名。此时，人们纷纷议论说，这位团长两年不鸣，一鸣惊人。

例二：

这是一个中型化工厂，其中的一个分厂生产硝酸，设计生产能力是日产70吨。原任厂长是个技术尖子，书记是个劳动模范，他们工作十分勤恳，也采取了“吨产包干”的措施，但就是生产上不去。他们两人的体重一天比一天少，厂里的产量也一天比一天低，原来一天还能生产50吨左右，到后来，一天就只能出20吨了。工人工资一个月就只能拿几十元钱，搞得怨声载道，没了士气，事故也不断出现。在这种情况下，总厂只好调换领导人，新派去一个在其他车间工作的干部。

这个新上任的分厂厂长，第一天上班到下边去走了走，看看设备，和工人了解一些情况。第二天开了一个干部、班组长座谈会，让大家谈谈自己的想法。他从这两天了解的情况得知，绝大多数职工干部都在为工厂的情况着急，而且都有决心把工作做好。这样，他于上班的第三天开了领导班子会议，统一了思想。第四天上午就开了全厂的生产动员大会。会上，他就生产的产量、技术、质检、生产纪律等，提出了具体的要求，并规定了奖罚标准，以“扭转局面要快、制度纪律要严、抓就抓死抓到底”的精神要求全体干部和工人，进行了一次“强硬”的动员。这样，在当天中午12点，就按他的要求，开车生产了。第一天生产进展顺利，日产量达到65吨。工人们的积极性很高，看到产量上来了，更鼓舞了他们的士气，但第二天就出了问题。一个当班班长缺乏责任心，造成人为断料1小时。就在这个班下班时，厂长把他们留了下来，让他们自己找原因，查危害，进行批评教育。然后通报全厂，扣发这个班班长五个班次的工资，并罚这个班200元钱，以示警告。至此，开局的工作告一段落。在以后的几个月里，产量、质量等，一直保持在一个相当高的水平上。产量月平均2100吨，达到设计能力，工人工资也有了大幅度提高。

点评：

李瑞环同志在天津工作时多次提出，领导工作要“抓紧、抓细、抓具体、抓住不放、一抓到底”。他的话对我们如何做好起始工作也是有启发的。不管是什么时候下手抓自己的工作，只要是抓，就得抓狠、抓紧、抓实，抓出成效。只有当人们从你的工作中看到了你的作风、你的意志、你的能力，你的威信才可能树起来。

                      P13-14

这套书是实践的。从总结领导经验出发，又回归到领导经验的理性归纳上。《思路》是启示性的，从不同的思维角度提出问题，启迪悟性。《方法》是操作性的，不只是汇集，更把零散的、尚不清晰的、统观的方法具体化了。《实例》是经验性的，全部是基层领导者亲自提供的经验和教训。从《思路》到《实例》又正是从理性回归到经验的系列。应该说，它没有完整的答案，而只求给人一种思考和体味的理性，以便于每一位领导者开拓自己的路。

这套书是自己的。用自己的眼睛看，用自己的耳朵听，用自己的心来写。它的大量观点和看法是自己提出的，没有泛而一之的议论，没有大而统之的说理，是从具体角度谈具体问题，从而结出具体果实的实在文字。它采集了许多学者的思想，但大多以新的思维、新的角度，给予了新的意义。它吸收了很多西方管理科学、行为科学的思想和方法，但已尽可能地纳入中国实际，变成我们自己的财富。

这套书是领导者的。直接为此书提供思想、方法、艺术的有五百多位企事业单位的领导同志，书中成果无一不浸润着他们的实践和思想营养。特别是《实例》，全部取之于他们，没有一例来自公共媒介。现在，我们又把他们的财富敬献给他们。这也是此书的特点。

来自实践，体悟实践，回归实践，是本书的宗旨。