你了解公司的缺货情况吗？你知道缺货会给公司带来多大的影响吗？你知道如何解决缺货问题吗？……本书是解决零售企业缺货问题的第一本书。全书将缺货的现象与门店的运营、供应链管理、信息化管理、商品品类分析、组织体系建设等问题融为一体，给消费者提供了一个全面了解和认识缺货问题的机会。

本书作为中国零售业内第一本关注缺货现象、阐述缺货本质、解决缺货问题的专业书籍，其最大的特点是将缺货的现象与门店的运营、供应链管理、信息化管理、商品品类分析、组织体系建设等问题融为一体，给消费者一个全面了解和认识缺货问题的机会。

本书内容丰富、层次清楚、图文并茂，可供零售商的采购总监、部门经理、店长、供应商、KA经理、渠道总监以及零售业咨询人员参考使用。

第1章 商业竞争环境是怎样的

第1课 快速发展的中国零售行业

第2课 谁是你的竞争对手

篇3课 小心商品攀升趋势

第4课 你知道顾客如何冲动购物吗

第5课 零售创新，变革者兴，不变者亡

第2章 缺货——供应链中存在缺陷

第6课 中国零售供应链中存在缺陷

第7课 你的企业存在缺货问题吗

第3章 认知缺货现象

第8课 什么是缺货

第9课 各种缺货情况表象下的“黑洞”

第10课 缺货的机会损失有多少

第11课 什么原因导致缺货

第12课 你的缺货在哪一个环节

第13课 缺货到底是谁的错

第14课 缺货到底影响了谁的销售额

第15课 缺货时间对顾客购物的影响

第4章 缺货背后的问题

第16课 缺货与零售企业的流程管理

第17课 什么在影响企业的运营绩效

第18课 长时间缺货意味着什么

第19课 从商品缺货到门店缺客

第20课 建立消费者“不缺货(DRO)”计划

第21课 消费者需求导向的CRM体系

第22课 缺货商品类型的深入分析

第23课 商品缺货与消费者换店频率的关系

第24课 缺货与商品配送模式的重建

第25课 订货周期与商品的缺货水平

第26课 商品的理想补给状态与需求的不确定性

第27课 国际化加剧供应链的缺货危机

第28课 零售企业的竞争战略与供应链策略

第29课 CPFR怎样帮助解决缺货问题

第30课 如何控制厂商供货不足导致的缺货

第31课 可怕的30％——谨防失控给你的竞争对手

第32课 如何避免旺季缺货——战略采购结盟确保“供货优先”

第33课 商品缺货与供应商能力评估

第34课 高库存与缺货现象

第35课 商品缺货与货架陈列绩效考评

第36课 注意“零码”的缺货现象

第37课 生鲜商品的缺货管理

第38课 库存“缩水”如何导致缺货现象

第39课 价格策略与商品缺货现状

第5章 缺货问题的启发

第40课 怎么发现你的经营问题

第41课 缺货与雨票

第42课 从缺货到逆向营销

第43课 缺货与天气管理

第44课 为什么高效客户反应(ECR)不“高效”

第45课 改变现有工作的12种方法

第46课 改善现有工作流程中的6个环节__

第47课 减少影响缺货的8个因素

第48课 沃尔玛中国缺货为什么

第49课 7-Eleven便利店的缺货管理

第50课 与缺货相关的KPI考核体系

第6章 控制缺货的管理技术

第51课 如何找出门店的负库存

第52课 RFID将会带来什么

第53课 零售企业的SKU管控

第54课 建立你的OTB采购计划

第55课 如何进行商品价格带分析

第56课 帮你解读GMROI指标

第57课 顾客类别分析跨越价格战

第58课 把握供应链上的重要信息

第59课 工商交流的现状与供应商服务系统建设

第60课 构建零售信息管理生态链

第7章 提高门店的商品运营绩效

第61课 换个角度看商品——到底商品具有哪些属性

第62课 如何制定高效的商品品类战略

第63课 找出商品之间的关联关系

第64课 商品是如何进入超市的

第65课 高效引入新商品流程

第66课 新商品引进的管理控制

第67课 如何安排品类经理的角色

第68课 分析商品经营绩效的流程

第69课 判断商品的绩效指标是什么

第70课 滞销商品的6个危害

第71课 产生商品滞销的7个原因

第72课 淘汰商品的十大疑难问题

第73课 门店产生过量库存的原因

第74课 过量库存对企业的影响

第75课 减少过量库存的16个方法

第76课 淘汰商品流程

第77课 如何提高零售商逆向物流水平

总复习 旺季要来了，零售商供应链怎么样呢

后记 拒绝缺货，今天你做了没有

附录A 2005年中国工商协作调研报告

附录B 中国商品缺货调查报告解读

附录C 中国超市顾客购物行为调查报告

参考文献

业态进入衰退期，不是死期

那么，现在进入衰退期的企业是不是都将会灭亡呢?

根据零售业态的生命周期理论，百货行业应当已经进入了衰退期，实际上，在欧美地区的百货店在二战之后就已经逐步走进衰落期，但西尔斯、联邦百货、巴黎春天等都焕发了第二个青春，仍然取得了骄人业绩。它们在衰落期都能在业态市场中立于不败之地。这些百货店都曾经面临过诸多新型业态的挑战，它们很快进入了成熟期，陷入非常困难的境地。但是，以西尔斯(Sears)，彭尼(JC Penny)为代表的传统百货店开始转型，核心是做好加减法，具体地说是先减后加。减，即减少单体店的营业面积(减至5000平方米左右)，减少经营品种，重点经营某一大类具有经营优势的商品，如西尔斯百货突出五金工具，彭尼突出服装化妆品，诺德斯特龙(Nordstrom)则突出鞋类的商品等，走向了大型专业店经营之路，取得了成功。但成功不仅在于“减”，还在于“加”，即多店铺、连锁化发展，突出规模优势，以与规模化发展的新型业态相抗衡。一“减”实现了专业化，一“加”实现了规模化，而专业化、规模化正是现代百货店生存和发展的途径。

百货店要想继续生存和发展，必须进行转型和调整。对于新建百货店来说，有句行话：“第一是选址，第二是选址，第三还是选址。”但是，对于已经开业或具有一定历史的百货店来说，这句话需要改为：“第一是定位，第二是定位，第三还是定位。”原因在于两个方面：一是超级市场、仓储店、电器专业店、家居中心等新型业态的出现，使百货店经营食品、家用电器、家具、日常生活必需品丧失竞争优势；二是百货店在大中城市的过多发展，雷同化的经营结构和营销手段导致恶性竞争。

零售商在评估并选择了最适合的目标市场之后，接下来的工作是对零售组合进行定位，以便更有效地服务于目标顾客，赚取更多的利润，定位战略最早起源于产品的市场营销活动中，但是很快其应用范围就得到了扩张：定位要从一个产品开始，那产品可能是一种商品，一项服务，一个机构甚至一个人。定位是你对预期客户要做的事情，换句话说，你要在预期客户的心目中给你的产品或者服务定位。零售企业定位的核心是在目标顾客心目中树立一个独特的形象和地位，每家百货店实行差异化经营，拓展整个百货店的生存和发展空间，而不是争吃已有的市场蛋糕。

总之，消费需求在不断地变化，新兴零售形式也在不断地变化，传统的零售业态转型没有固定模式可以照搬，只有一些经验可以参考。因此。所有的业态要生存的惟一出路就是创新，惟一不变的对策就是变化。

P18

准备好了吗

预备1：谁应该读这本书

你了解公司的缺货情况吗?

你知道缺货会给公司带来多大的影响吗?

你知道如何解决缺货问题吗?

如果你关注缺货问题，请阅读本书。

对大部分的零售企业来说，门店是否缺货，缺货是否影响了利润，影响多少利润，是门店的中高级管理层所不关注的；他们可能只是关注供应商能够给多少供货折扣，下一个月的开店计划是什么，本季度的销售额和销售利润的完成情况……

当一些企业倍加推崇细节管理的时候，对缺货这个细节往往显得漫不经心，对于这些人，我要说“请阅读本书”，它在门店的细节管理上将给你带来更多的帮助。

不论公司规模的大小，不论你属于何种零售业态，不论你的门店面积如何，缺货对于每一个零售终端、每一个最终顾客的影响都同样存在，相信本书能够使你全面了解和认识缺货问题，并且帮助你的企业解决缺货问题。

预备2：拒绝缺货是你我的责任

从2003年开始，中国连锁零售企业开始关注一个问题，那就是门店和企业的经营效益问题，因为此时的零售门店比任何时候都更加注意终端的销售情况。

一年一度的中国连锁经营协会关于连锁百强企业的经营效益分析报告推出之后，业内人士发现最引人注目的不仅仅是连锁零售企业获得了空前的跳跃式的发展，同时，中国连锁零售企业的单店效益的不断下滑也日益成为关注的焦点，其中包括单位米效的销售额、销售利润、人员投入成本，这些指标直接反映出中国连锁零售企业面对的主要目标已经不是如何规模化，如何扩展更多的门店，而是怎样才能使门店获得更多的销售额和营业利润?怎样才能满足目标顾客群体日益上升的购物需求?怎样才能将连锁企业的规模经营转换为规模效益?怎样才能维持零售门店的可持续发展?怎样才能抵挡住来自各种业态企业的竞争和挑战?

“千里之堤，溃于蚁穴”。缺货现象及其危害目前还未被大部分中国零售企业关注，很多企业也不清楚缺货到底会给门店带来多大的损失。

行业缺货情况的调查和统计已经成为世界零售发达国家每年例行的统计信息。而中国零售企业的缺货情况直到2003年才由罗兰·贝格(Roland Berger)管理咨询公司和中国连锁协会(CCFA)正式开始进行统计分析。

2003年中国缺货调查报告反映终端缺货率在10％左右，这一水平远远高于国际平均的7％。如果每个零售企业都能重视缺货对企业运营的影响，降低缺货率则每家门店年均可以增加许多收入，按此推算，全国的零售业(包括全国消费品零售总额、餐饮零售总额等)的销售额可增加830亿元。可以说这个数字是非常惊人的。

虽然，终端缺货只是门店经营情况的一个表象问题，但是其所引发的连锁零售企业内部运作问题，无异于是一场剧烈的大地震。

缺货问题的解决不能仅仅依靠门店的理货人员，它还需要与零售采购买手、门店店长、配送中心、财务、甚至人事部都有关联，可以说“牵缺货而动整个供应链”。

本书所阐述的观点和经验都是作者从业经历中所遇到和关注的问题。

或许你从目录中就可以看出，本书的一个特点就是系统性，从商业竞争环境，揭露缺货危机，认知缺货现象，分析缺货背后的问题，缺货问题的启发，控制缺货的相关技术，提升商品的运营绩效，复习缺货管理环节的几个步骤，由浅入深，全面展示和剖析零售终端缺货的症结，传授零售企业以及与零售企业相关的生产制造商、供应商所应当注意的问题。  本书作为零售业内第一本关注缺货现象、阐述缺货本质、解决缺货问题的专业书籍，最大的特点是将缺货的现象与门店的运营、供应链管理、信息化管理、商品品类分析、组织体系建设等问题融为一体，给消费者一个全面了解和认识缺货问题的机会。

预备3：如何通过本书学习缺货管理

……

拒绝缺货，今天你做了没有

在供应链条上，缺货现象一直困扰着制造企业和零售企业，这不仅需要企业有完善的库存管理系统，更需要有针对缺货问题的全方面解决方案。诚然，我们现在能够看到的很多信息管理软件提出了与其相关的监视预警系统，但企业的缺货问题并非只是一个信息技术问题，它更需要引起供应链上的各环节企业的关注和共同努力。

虽然与制造行业相比，零售终端门店因缺货所造成的单次收入损失可能会小很多，但是其总收入的损失是不可估量的。当门店货架上出现某种商品缺货时，而忠诚于该产品的顾客就会放弃购买，转而选择竞争对手的门店，这将会对零售门店的形象以及竞争力产生重大的影响。这是任何一个零售商都最不愿看到的。每年，沃尔玛因为缺货和偷窃这两项就要损失高达30亿美元。

作为遍布各地的连锁零售企业，在每一家门店的货架上都会根据商圈消费者的需求情况存储足够的库存，但是通常情况下，从生产制造商到物流中心再到门店，需要一定的时间，而库存和运输成本都要求有竞争力。因此，存货太多和零库存都不是最佳方案。

门店的最佳库存标准是能够满足消费需求的库存最小化，这就要求企业能够将库存充足和成本控制进行理想结合。商家如何才能达到这个理想的结合点呢?

作者在本书中从零售门店以及生态环境从营运管理、人员管理、信息系统建设、工商合作关系、品类管理技术等多个角度进行了阐述，同时也在书中归纳了很多零售企业在商品库存管理上的很多细节问题，例如商品的引入问题、价格带分析、GMROI的指标应用等。

如果问到零售终端为什么缺货?或许大家都能罗列出太多的原因：

·生产厂商的生产计划有误；

·供应商的存货不足；

·零售商的采购买手预估出现偏差；

·信息系统信息虚假；

·理货人员没有及时上货；

·……

那么我们如何解决缺货问题呢?

零售终端的缺货问题绝不是“头痛医头，脚痛医脚”的表面问题，如果企业仍然只是停留在这个层面进行所谓的问题追究是没有价值的。与其讨论“鸡生蛋，蛋生鸡”这种没有答案的问题，不如切实考虑如何做好亡羊补牢的补救工作。

对待缺货问题，零售企业决不能将缺货管理做成在一定时期所进行的项目，它应当是企业日常管理工作中的常规性管理行为。

对于一个企业来说，没有什么比货架上大量缺货更加可怕的了。缺货管理是1，而所有的人员管理、商品采购、促销管理就好像是0。当1存在的时候，0越多，企业就愈加具有竞争力；当1不存在的时候，所有的相关管理都是0。

面对缺货，你还犹豫什么呢?拒绝缺货，从今天开始……

在卖方市场时代，某些商品缺货可以以其他商品代替。但是现在当某个单品缺货的时候，消费者会两手空空打道回府；尤其是畅销商品缺货，更会造成极大的机会损失，这种状况的发生，就是平日没有悉心观察商品动向的最好证据。

——7－Eleven会长 铃木敏文

准确把握缺货情况和有效解决缺货问题，是现代零售企业营运管理的重要基础。只有把这个基础打好了，加快存货周转、提高物流效率等工作才会有立脚点。王蓁先生无疑为提高中国零售行业的整体营运管理水平做了一件具有里程碑意义的大事。

——国际SPAR中国代表 张智强

面对终端为王的时代，如果零售门店发生缺货现象，那么所有的营销手段都等于零。因此，减少缺货是所有市场营销工作的基础。本书作为第一本针对终端缺货问题的著作，将为供销双方带来更多的帮助和认识。

——《销售与市场》杂志社社长、总编辑 李颖生

王蓁是中国营销传播网(www.emkt.com.cn)的专栏作者，他的专栏文章一直深受我们读者的喜爱，既有理论指导，又有实战解析，相信他的专著《终端为什么缺货》会给你带来更大的收获。

——中国营销传播网总监 吴晓明