亲历中国营销十余年风雨历程后，中国最具影响力营销大师路长全全力打造《切割》——将竞争对手逼向一侧。

作者首次站在中国民族经济的立场研讨中国营销；首次用“切割营销”的实践提升企业竞争力！本书告诉政府：经济之争的本质是营销能力的较量；告诉营销：没有哪一个品牌强大到不能被挑战；告诉企业：不要用管理骆驼的方法来管理兔子。不管你拿到的牌多么糟糕，基于现实条件的解决方案一定存在！

本书阐述了五大切割操作：感性切割实现差异化、品类切割实现以弱胜强、市场切割实现有效分销、人群切割实现费用投入高效率、品牌切割实现低成本快速构建品牌。

本书适合所有企业家、管理者、高校学生、营销人员阅读。

前言

第一部分 营销是切割之争

第一章 营销竞争是切割之争而非产品之争

第二章 切割营销实现五大功能

第二部分 感性切割——将同样产品卖出不同

第三章 全世界成功企业的营销都在于“差异化”

第四章 灌注感性引发差异

切割营销案例之一感性切割营销成就阿明瓜子

第三部分 品类切割——实现以小博大

第五章 注定以小博大

第六章 切割新品类——规避正面竞争

切割营销案例之二 品类切割成就奈步品牌

第四部分 市场切割——高校分销

第七章 中国市场是一个怎样的市场

第八章 中国市场的最后三大机会

第九章 中国市场的五大类型

第十章 中国市场的六大切割策略

第五部分 人群切割——高效产出

第十一章 为什么绝大多数费用浪费了

第十二章 没有进行人群切割的十一大表现

第十三章 切割人群的基本方法

第六部分 品牌切割——快速高效构建品牌

第十四章 中国企业面临选择

第十五章 品牌运作中的五大误区

第十六章 品牌机会

第十七章 品牌切割——快速高效构建品牌

切割营销案例之三 普利思桶装水市场增长与品牌规划纪实

第十八章营销没有防御战

附录A 中国企业管理最大误区：用管理骆驼的方法管理兔子

附录B 警惕品牌恐怖主义思潮

附录C 中国企业是营销弱势群体

附录D 缺失营销战略使中国企业付出巨大代价

附录E 我总是把自己打到谷底

附录F 顺鑫股份牵手赞伯咨询打造四大品牌

附录G 美国BB投资集团和北京赞伯咨询公司进行战略合作

不少企业老板对我说：“我这个产品不降价不促销卖不出去，降价了又没有利润，没有利润的企业怎么做啊!”

如果你就产品卖产品的话，一定是这个结局。

比如说一瓶水，我先生产出来，卖一块钱一瓶；你后生产出来，做出跟我一样的水，你只能卖9毛钱，因为你出来的比我晚啊。

我把我的这瓶水降为9毛钱，你只能卖8毛钱；我再把我的这瓶水降为8毛钱，你只能卖7毛钱。在竞争中，两家的价格都一路往下降，最后，接近成本，或者击穿成本，最后两家都不挣钱。

你的困境来自于：没有将你的产品卖出不同来。

完全同质化的产品竞争，最后一定会陷入价格竞争的旋涡，因为在消费者心目中，既然两瓶水没有什么区别，那只能是谁的价格便宜就买谁的。

这是一种最笨的营销方法!营销的本质功能就是要同样的产品卖出不同来。

那你马上会有困惑，我的水和你的水都是一样的水啊，都是H2O，怎么能把它卖出不同来呢?

那就要看你如何理解营销了，看你能不能弄明白成功营销的本质是什么。

如果弄不明白，你就一直会认为：营销就是产品和产品之间的竞争，那就会陷入上述的困境。

我们来看看那些成功的营销，他们的产品都在消费者的脑子中建立了怎样的认知。

可乐是什么?你去问消费者，绝大多数消费者都会回答：可乐就是可乐。

雪碧是什么?绝大多数人回答：雪碧就是雪碧呗!

在调研过程中，当我问“北冰洋”的管理者“‘雪菲力’代表什么”时，他们回答：“是汽水啊!”

然后我问他们：“‘雪碧’、‘芬达’是汽水吗?”他们说：“不是。”

殊不知，雪碧、醒目、芬达的外包装上分明写着“汽水”二字，可乐不是汽水吗?可乐是“碳酸气+水+原浆”，难道不同样是汽水吗?

这些成功的饮料品牌是把汽水卖出不同来。

“北冰洋”等汽水之所以从市场上销声匿迹，就是因为他们只把汽水当汽水卖。

沃尔沃卡车不是车!

你看到这句话时，你还认为是我搞错了。那我告诉你，这句话没有错，是沃尔沃卡车在中国成功的营销战略所在。

沃尔沃卡车今天在中国非常畅销，但是，它刚进入中国市场的时候，连续几年都卖不出去，“最尴尬的时候一个月仅仅接到两个电话”。1997年6月以前在整个中国的销售销量仅仅为27辆，对于这个称雄全球市场的汽车品牌来说，这样的销量无疑十分尴尬并陷入严重的营销困境。

我在和沃尔沃一位高层营销经理交流时，对他们说：“你们的困境来自于就卡车卖卡车，这种卖法在中国很难有前途，因为你们的卡车太昂贵，昂贵得让中国一些个体运输户望而生畏!”

怎么办呢?

他们改变卖法，告诉可能的目标客户：沃尔沃卡车不是车，是挣钱的方案，将卖卡车的广告语改为“提供一流的挣钱方案”。将沃尔沃的卡车和其他品牌的低价格卡车进行挣钱方案的对比，跟他们算投入产出比，而不仅仅是告诉运输户你的卡车有多贵或者你的车有多精致。

怎么做呢?

很简单!做一个挣钱方案的对比表，拿两个品牌的车做对比，帮目标客户算账：你如果买一款低价格品牌的卡车，你的初期投入是多少，一年的维护费用，使用费用是多少，每天你能拉多少货，跑多少里程，能挣多少钱，几年之后这台车一共能给你带来多少的收益，投入产出比是多少。

同样地，如果你多花一些钱买了沃尔沃卡车，尽管你初期投入大一些，但你的载货量大，维护费用少。几年下来，沃尔沃一共能给你带来多少收益，让客户自己选择成本风险和收益，这样一对比，连傻子都知道该买沃尔沃卡车。当然，沃尔沃的算法里有一些技巧。

所以，沃尔沃不是卖卡车的本身，而是卖一种挣钱的方案。

沃尔沃轿车在全世界的成功，同样得益于将相似的产品卖出巨大的差异来，它没有去叫卖它的铁皮多好，它的车轴多耐用，它只说我这个东西安全，所以它不是卖车，它卖的是安全。

这就是营销的本质，成不成功就在于能不能将产品卖出差异化。

营销功力的深浅也主要表现在这个关键的智慧上。P.21-23

用有限生命学习无限知识岂不糊涂

老子说：“吾生也有涯，而知也无涯，以有涯学无涯贻也!”就是说：用有限的生命来学习无限的知识岂不是糊涂的行为?

人生有涯而学无涯，以有涯对无涯，这本身无疑是一个不等式，是不公平的，你必须找到应对这种不等式的学习方法。

所以，在我们短暂的生命中，一定要学习对我们所从事的事情真正有帮助的东西。所以本书定位在中国企业在中国市场如何做有效的营销!经验让我们生存，知识使我们长大

“经验”能够让我们生存，但长不大，这就是绝大多数中国企业的现状。

“知识”才能使我们长大!

如果一个人有能力，也有知识，是什么人?那就是“人物”。人物是能够领军打仗的人!是帅才，至少是个将才。

本书同时向读者全方位阐述成功营销应具备的思考方法和实践知识!隔行不隔理

你或许会困惑：你说的是饮料，我卖的房地产；你讲的是房地产，我卖的是汽车配件，行业不同。

桌面之下的操作层确实是不同的，比如你卖饮料的渠道和卖房地产的渠道确实是不同的，叫隔行如隔山。

但桌面之上的思考层面：如何将同样的产品卖出不同来，如何让消费者(或客户)更快地给我们掏钱，道理是完全一样的。这叫隔行不隔理!

比如，在中国走路要靠右行，你就是不相信，靠左行，结果会怎么样?不管你开着一辆多么好的车，也不管你有多么惊人的驾驶本领，撞车只是迟早的事情，因为你违背了基本的游戏规则。很多中国企业的之所以付出惊人的代价，就在于违背了营销中的一些基本规则!极少数人真正理解营销

大多数人在营销行动中仅仅以迅速的判断为根据，遗憾的是：只有极少数的判断正确，绝大多数却没有那么幸运。

绝大多数人对营销的关键运作没有清楚的概念，即不了解其中各种事物之间的必然联系。

很多营销犹如爬到梯子的顶端才发现梯子靠错了墙!

本书的价值就在于探讨营销的实质，指出构成它们的那些事物之间的联系。通过营销各种活动展现出来的枝枝叶叶找到营销之根。

越本质的东西就越简单，越本质的东西越让人进步!

简单和直接的行动远比复杂的计划更具效果。与其在复杂的计划方面胜过对手，不如设法在简单的行动方面永远走在对手的前面。营销是切割之争而非产品之争

很多人认为营销之争是产品之间的较量，认为“我的产品好，笑到最后的人非我莫属”。这只是幻想。这就是中国企业营销中最致命的障碍。

产品能不能卖出去，关键在于消费者“认为你好不好”，而不是产品“本身好不好”。在营销世界中没有真相，只有消费者的认知。

所以营销较量就是能不能达成认知的较量。

问题在于：如何低成本、快速达成消费者对我们产品的认知呢?

这就是营销竞争的本质!

实现认知的有效策略是切割!

面对复杂、庞大的中国市场和消费人群，最有效的竞争策略就是：清晰切割出有利于企业的人群、市场区域、新品类别、认知差异和品牌主线，在消费者心智中清晰划出消费者接受我们、同时又规避对手正面竞争的区域，实现难得的成长时间和空间!

就如面对一块蛋糕，你要吃下它，最好的策略就是拿刀切一块下来，直接、快速、有效!

本书阐述了五大切割操作：感性切割实现差异化、品类切割实现以弱胜强、市场切割实现有效分销、人群切割实现费用投入高效率、品牌切割实现低成本快速构建品牌。

本书是我将自己多年营销实践和思考的收获，铸成纯一颗颗金属的小颗粒，串成一串项链献给读者。