本书通过对招聘选拔工作全过程的介绍，建立招聘选拔的系统思维。重点介绍操作性的工具和方法，但又不乏全面性和系统性，强调了以战略的视角来看待招聘选拔工作，启发读者从更高的层面反思招聘选拔工作。为了体现人力资源管理与公司业务的关联性，书中增加了不同的战略选择对员工招聘活动的影响内容，以及与员工招聘有关的法律法规方面的内容，突出了一些新的观念、新的方法，并提供了自我测试题，帮助读者对招聘选拔中的一些关键问题进行回顾和梳理。

企业的竞争最终是员工素质的竞争，为了通过人力资源获取竞争优势，员工的招聘选拔工作就成了企业兴衰的关键。本书是对第l版的继承与升华，从战略的视角审视招聘选拔工作，突出了新观念、新思维，穿插了经典的案例，充分体现了作者在第一线教学、研究和企业管理实践中的新积累，捕捉了人力资源管理最前沿的思想。

本书是高级管理人员、人力资源从业者、高等院校人力资源管理专业教师和学生的优秀读本。

第2版总序

第1版总序

前言

第一章 人力资源管理中的招聘选拔

第一节 招聘选拔：战略的视角

第二节 招聘选拔中的新挑战

第三节 招聘选拔工作的地位

第二章 招聘选拔的基础

第一节 人力资源规划

第二节 工作分析

第三节 建立胜任特征模型

第三章 招聘策略

第一节 人员招聘是一项市场工作

第二节 人才吸引策略

第三节 著名企业的用人之道

第四章 招聘程序

第一节 招聘程序概述

第二节 一个典型的招聘程序

第三节 招聘程序的案例

第五章 获取职位候选人

第一节 外部招聘与内部招聘：该选哪一种

第二节 外部招聘的主要方法

第三节 内部招聘的主要方法

第六章 人员选拔评价基础

第一节 招聘中的人员选拔评价

第二节 人员选拔与评价的工具与方法

第三节 人才测评的主要内容

第四节 制订选拔评价方案

第七章 人员选拔评价方法：面试

第一节 面试前的准备

第二节 如何做面试

第八章 人员选拔评价方法：心理测验

第一节 能力测验

第二节 个性测验

第三节 使用心理测验应注意的问题

第九章 人员选拔评价方法：评价中心

第一节 评价中心简介

第二节 无领导小组讨论

第三节 文件筐测验

第十章 员工的录用

第一节 员工录用过程中的几项重要工作

第二节 员工人职

第十一章 与招聘有关的法律规定

第一节 国内企业招聘国内员工的相关法律规定

第二节 国内企业聘用外国人的相关法律规定

第三节 内地用人单位聘用台湾香港澳门居民的相关法律规定

第十二章 招聘选拔实战演练

第一节 招聘选拔：你准备好了吗? 

第二节 一个完整的招聘选拔过程案例

参考文献

            模拟面谈

模拟面谈是评价中心中通常采用的人事测评方法——角色扮演的一种形式。一般是由评价者的一名助手扮演与被评价者谈话的人，这个人是经过了培训的，他的行为将遵循一种标准化的模式。这个与被评价者谈话的人可以充当各种与被评价者有关的角色，例如被评价者拟任职位的下属、客户或其他可能与被评价者在工作当中发生关系的角色，甚至可以充当对被评价者进行采访的电视台的记者。按照具体情境的要求，这个人可以向被评价者提出问题、建议或反驳被评价者的意见，拒绝被评价者的要求等等。被评价者必须与这个人进行交谈以解决他所要解决的问题，由评价者对面谈的过程进行观察和评价。这种测评方法主要考察被评价者的说服能力、表达能力和处理冲突的能力以及其思维的灵活性和敏捷性等等。

对于许多在工作中经常需要与他人进行谈话的职位来说，如何通过交谈来获取信息、准确地表达自己的意思以及说服他人都是非常关键的技能，因此通过模拟面谈的方法来模拟与被评价者未来工作相关的谈话情境，考察被评价者在面谈中的表现将是一种非常有用的评价手段。模拟面谈方法的主要优点是它费时较少，一般给被评价者10～15分钟的准备时间，然后利用15～30分钟的时间进行正式的谈话。当然，这种方法也有一些不足的地方。一个就是它需要一个人来扮演与被评价者进行交谈的人，由谁来扮演这个人呢?对这个与被评价者交谈的人的要求比较高，首先他必须非常了解模拟面谈方法的意图，知道通过什么方法来引发被评价者的反应；其次，这个人必须有灵活迅速的反应能力，能够根据被评价者的不同反应对事先准备好的脚本进行调整；最后，这个人要有表演能力，将情境表现得非常逼真。有的时候让评价者本人扮演与被评价者进行交谈的人，这样做就给评价者增加了难度，他需要同时既当评价者，又当与被评价者谈话的人，他的注意力就容易分散，因此还是专门让一个人扮演与被评价者交谈的人而由另外的人做评价者会比较好。另外，应该对扮演与被评价者面谈的对象的人进行培训，而且在模拟面谈中使用的题目要经过相当数量的试测，以便了解各种不同的被评价者可能做出的反应，让扮演者事先准备好对被评价者各种可能反应的对策，保证测评情境的标准化和测评的有效性。

部门的管理者、人力资源管理者或者从事销售与客户工作的人经常会遇到与人打交道的情境，而且其中的很多情境都是充满压力的挑战性情境。模拟面谈的很多情境就是针对上述这些职位的候选人设计的，并且所使用的情境也是根据他们在实际工作中可能遇到的情境来设计的。例如，下面是一些典型的模拟面谈题目的例子：

案例1

老张闹情绪

主要测评要素：沟通能力、员工激励能力

情境：让被评价者扮演某公司部门经理的角色，在他所分管的部门中，有一名老技术员老张，四十多岁，学历不高，但是有丰富的实践经验。近年来，部门中新来了一些大学生、研究生，他们中的很多人看不起老张，这给了老张很大的压力，而且公司在待遇上和职位晋升上也较多地考虑了年轻的有学历的技术人员，在晋升、涨工资、分房子等几件事情上都没有老张的份儿，因此老张有些闹情绪，工作干劲也不那么高了，甚至想辞职不干了。公司领导决定留住老张，因为他毕竟是一个难得的人才，他的很多技术经验在书本上是学不到的。领导听说老张家里情况比较困难，妻子下岗，老母亲病倒在床上，因此决定在经济上给予他补偿，每月多发给他500元奖金，另外想要让他负责公司的一个重要的技术项目。

现在被评价者的任务就是找“老张”谈话，老张由评价者的助手扮演。被试可以用5分钟的时间去做准备，正式谈话的时间为半个小时。在这半个小时里，“老张”将尽量表现出不配合，给被评价者设置各种各样的障碍，不理睬被评价者，抱怨，话中带刺，情绪激动等，而被评价者则要努力稳定老张的情绪，争取他的合作，找出老张闹情绪的原因，向老张表达公司领导的意图。

适用对象：主管人员或人力资源经理

P28-29

20年的发展，中国企业日渐成熟，日趋理性，一批优秀的企业应运而生。它们开始走出国门，与狼共舞……

华为公司在各条产品线上携手众多知名跨国公司共闯天下，创造出海外收入占其总收入30％的优秀业绩；海尔集团海外建厂扩张，力推海尔品牌，树立了在中国家电行业中的领导地位；TCL集团更以并购汤姆逊彩电业务为契机，合资成立TTE公司，一举成为全球第一彩电供应商；而联想集团则以12．5亿美元的大手笔并购了IBM的Pc业务，以小吃大，敢去刀尖上跳舞的精神，更让国人们为之振奋、民族自豪感油然而生。

但是，业务的国际化，是否就意味着企业国际化了呢?答案当然是否定的。一个企业国际化的标准是什么呢?它不光是业务的全球化，更重要的是理念的全球化，人力资源素质的全球化。我们说，一个大企业与一个小企业的区别在于“硬”管理的区别，即在于你的制度是否规范，流程是否清晰，这也正是中国企业20年来所苦苦追求的目标——如何建立科学管理的平台。但这并不是一个优秀的企业与一般企业的区别，一个优秀的企业与一般企业的最大的区别在于“软”管理的区别，即在于文化与品牌的区别，而文化与品牌差别背后则是人力资源素质的差别，尤其是员工素质的差别。优秀的企业不仅拥有优秀的员工，更重要的是拥有能够激发人的潜能、不断培养出优秀员工的机制。对中国企业而言，在本土看似有效的管理策略到海外是否依然奏效?如何能培养出一支能征善战、能屈能伸的优秀队伍，是中国企业面临的最大挑战。我们认为，迎接挑战的只有四个字——锐意创新，这种创新不光是制度的创新和业务的创新，更关键是人的思维要创新，企业的人力资源管理方法要创新，创新是企业再生活力的重要源泉。

回溯一下中国企业人力资源管理的发展历程，颇为艰辛。人力资源管理从最初“窄化”为人事部门管理，忽视直线部门权责，到“矮化”为人事行政管理，漠视其战略性地位，乃至被误加“丑化”为非专业工作，讥为末流角色，更至“虚化”为全功能部门，夸大其“隐含职权”之负面性。现今，值得庆幸的是中国众多企业已认同人力资源的战略性功能，人力资源是企业第一资源的理念已深深扎根于我们企业领导人的心中。在不久前(2004年11月19日)，第二十四届香港人力资源管理学会周年会议上，笔者作为特邀嘉宾，演讲的主题——如何在中国企业运用人力资源管理措施以实践创新，得到了参会人士的高度认同与赞扬。尤其是杨元庆谈到新联想的成立之初，与IBM的磨合问题时，对联想未来的发展所提的六个字：“坦诚、尊重、妥协”，更是中国企业在国际化的征途中，锐意创新的突出表现。

然而，如何在中国企业中实施入力资源的创新管理呢?笔者认为有以下四点值得关注：

第一，在企业管理中，各级经理都应具备人力资源经理的角色意识。人力资源管理工作是企业各级管理者之事，尤其是企业的高层管理者，对企业人力资源管理工作的成效负有最重要的责任。因此，高层管理者只有做到：修己安人，知人善任，才能使人力资源管理政策与措施真正得以落实。

第二，人力资源管理必须以业务为中心，树立起以客户为导向的新观念。企业人力资源部应成为每个部门的人力资源部，人力资源部的专家要为整个企业的人力资源管理提供最优的产品和服务，而且不仅要满足业务发展的需求，更要充分满足员工的需要。

第三，人力资源管理要充分注重对员工的心理管理。尊重员工，重视情感沟通，创设一个有助于员工成长、发掘员工潜能的工作环境。各级管理者都应增加对人的敏感性，了解员工的优点与缺点，用其所长，避其所短，以增强员工的积极心态，促使员工产生强烈的自我激励。

第四，要充分注意不同文化背景下所带来的管理差异。中国企业在国际化的过程中，要特别注意不同价值观下的管理冲突问题。我们认为：社会规范的文化的差异是导致管理冲突的根本原因，不同国家的社会规范的结构存在层次差异，不同文化的社会规范之间既有同质性，又有异质性，更有相容性。

因此，本套丛书的再版也正想从这些方面给大家一些帮助、指导与启发。自三年前本丛书出版以来，深受大家的厚爱。近十次重印，数万套售罄，反映出企业对人力资源管理相当重视，也使我们备受鼓舞。应大家的要求，第2版丛书不但增加了3本书，而且原有的6本书还在内容上做了适当的调整与修改，使之更符合中国企业的实践，更符合理论的指导。

“知其然，更知其所以然。”这是作者们编著这套书的指导方针，更是作者们希望大家读完这套书的切身感受!

谢谢!感谢所有对这套书的初版、再版做出贡献的人们!真诚地欢迎大家批评与指正。

                 主编：郑晓明博士 副教授

               (zhengxm@em．tsinghua．edu．cn)

                于清华大学经济管理学院伟伦楼

                    2004年12月28日