本书为我们提供了一把应对挑战的钥匙，为企业在新的环境下实施全方位变革提供了全新的思路和经验资源的支持，有力地诠释了关于深度变革的全新理念——学习型组织及其互动共享的学习系统，是企业应对变化、创造未来的唯一持久的竞争优势。这既是当今学术界和成功企业的广泛共识，也是迄今为止，社会竞争法则给予我们的最为明确、最为智慧的回答之一。

这本书，不是一本指导“行为变化”的急功近利的小册子，而是熟练地运用系统思考的能力，观察、分析的成果。通过帮助我们改善我们基本的思考方式和引动方式，通过提升我们组织的自学能力，从而改善我们组织内部、组织之间和组织与外界的互动关系，使我们对变化的世界能从容应对，互相推动，创造我们的未来。”　 本书是彼得·圣吉和其他多名学者的集体著作，它既阐述了深层变革的特点及探讨了持续变革和学习性组织发展面临的挑战，更进一步分析了挑战性质和应对措施，是一部基本案例分析的理论联系实际的“实战参考书”，它将为我国组织改革，特别是企业改革提供新的思路和有益启示。

序一 如入宝山

序二 提升变革的能力

序三 学习创造未来

导言 持续变革，创新之路

译者说明

第一篇 开篇

第一章 明确方向

1．描绘组织变革之图

2．典型变革活动的生命周期

3．领导的深层变革——建立领导生态学

4．深层变革的挑战

5．怎样读这本书

第二章 开展深层变革

1．建立先导小姐

2．深层变革的成长过程

3．对时间的再思考

4．前进中的限制因素——利用“成长限制”的动力机制有效地迎接深层变革中挑战

第二篇 变革起步面临的挑战

第三章 没有足够的时间

1．挑战

2．通用电气公司的新文化革新——从“排除法”至6个希格马一生产率和提高效率的演变过程

3．创造时间的5种方式

4．最小限度干预——充分利用先导小组的有限时间

5．叫着的狗和不断的狗——战略演练场

6．管理演练场

7．在实践中把工作和个人生活结合起来

第四章 无人帮助（训练和支持）

1．挑战

2．从高尔夫球到马球——对领导者的培训与对教练的领导

3．核心教练队伍

4．摆脱混乱局面——反思小组如何帮助你冲出反复陷入的僵局

5．指导者守则……——接受指导者也可参照执行

6．培养能力的策略

7．五种系统思考

8．变革领导者的“合气道”

9．音乐、倾听和自由——培养感觉原则

第五章 脱离实际

1．挑战

2．维斯顿变革案例

……

第六章 言行一致

第三篇 持续变革的挑战

第七章 恐惧与忧虑

第八章 评仨与测量

第九章 真正相信变革和不信变革的人

第四篇 重新设计与重新思考的挑战

第十章 治理

第十一章 传播

第十二章 战略与目标

结束语

附录

让我们向前瞻望20到30年。会不会有人觉得未来的20年不会像过去的20年那样动荡不安?考虑到在技术、生物、医学、社会价值、人口、、环境和国际关系领域将产生预期的种种变化，人类面临的又将是怎样一个世界?这一点谁也说不准，但有一点却是确定无疑的：不断的挑战将给我们共同对付挑战的能力带来沉重的负担。若对我们的企业不进行重新思考，我们便无法从目前的窘境中摆脱出来。目前的窘境是：越来越严重的动荡造成了越来越大的压力；日益增长的分化和内部的竞争；人们更辛苦地工作，却不去学着如何更巧妙地工作；任何个人和组织都无法解决的日益增多的失控问题。假如你是一个组织的领导人，是一个可能处在任何层次、对这些挑战极为关注的人，那么你就面临着一项艰巨的任务。实际上，你正在进行着一项伟大的探索、冒险、发现和改革的事业，但却没有任何全方位的地图给你指出方向。

其实，在人类历史的大部分进程中，勇敢的探险家们在踏上发现世界的旅途中也是没有完整地图的。例如欧洲文艺复兴时期使用的“海图”只是手绘的地图，基本上是在从前旅行家匆匆记下来的笔记的基础上制作出来的。这些手绘地图描绘着小径和海岸线一带具体的道路，除了能提供大致的方向外，谁也没指望从中还能获得更多的东西。当时的海洋和陆地都一样，充满着险情，环境也不断变化。暗涌和风向变化多端，8月还历历在目的植被到第二年的3月可能就荡然无存了，暴风雨改变着沙洲和浅滩的轮廓。

然而，无论这些地图和向导图多么不完整，它们却一直被人类视为最宝贵的物品，人们用嫉妒的心态守住它们，常常觉得它们比金子还要贵重。16世纪的探险家斐迪南德·马甘兰成功地镇压了一次船上的暴动，原因是他把地图藏了起来，这样，别人离开他便寸步难行；把船只开往何方只有他才知晓。即便在今天卫星测位和手机普及的时代，水手和捕鱼船队仍旧把从家人和朋友那里流传下来的手制的海图视为他们最珍贵的财物。

毋庸讳言，早期的地图制造者把那些海图和笔记搜集整理成书本和文档，从而改变了历史。他们当中的有些人，如16世纪西班牙皇家宫廷任命的“引航少校”阿美利哥·韦斯普奇本身就是探险家。在塞维尔(西班牙西南部海港城市——译注)，韦斯普奇挂出了一幅巨大的地图，驶入港口的海员都把他们发现的路途情况标画在这张图上(不太受人们喜欢的地图出版商不得不贿赂海员和廷臣，要么就不断地给他们提供酒水)。阿美利哥·韦斯普奇的努力没有白费：有一段时间，人们把发现“美洲”的功劳归功于他，今天的西半球仍是以他的名字命名的。

然而后来，阿美利哥·韦斯普奇那个时代又出现了一个重要的地图制造者。他所做出的贡献就不仅仅只是给历史增加了一个名字而已了。这个叫格拉德斯·墨卡托的佛兰德数学家以系统的方式将不同的数据组织起来，把地球绘制成了一个完整的形象。墨卡托制出了第一张世界地图，他把相同的南北、东西平行线置放在一个网络之中。不仅是欧洲和“西印度群岛”，而且凡是有人居住的大陆都能放进地图里。毫无疑问，墨卡托地图的比例是扭曲的：格陵兰岛看上去几乎和非洲一样大(原因是在一个平面地图上投影上了一个立体的图面)，而且他把地球2／3的地盘都放在了赤道之上，这是不加掩饰的欧洲中心论的观点。但是墨卡托的构架使地图绘制员渐渐把从许多探险旅行中搜集到的描述融进到一个地球的图画里。这个网络框架开启了科学绘制地图的新时代。

我们作为这本书的作者，也同样希望建立一个简单和系统的方法，把体制改革探险者们所讲述的各种不同的故事组织起来，融进一个有机的整体。

乍看起来，寻求在组织中进行变革的人们脑海里似乎都有着不同的目标。有些人希望建立的组织是“加速型的”、“具有远见的”，或者是“智能型的”；另一些人希望建立“创新的”、“活生生的”、“有适应能力的”，或者“转换型的”公司。他们尝试着进行全面质量管理、企业再造程序、“无边界”、战略联盟或者情景规划。许多人希望利用这本书的前身(《第五项修炼》和《第五项修炼·实践篇》)建立“学习型组织”。尽管这些叫法不同，但他们的大部分努力却是由共同的追求所驱使的。他们都想对外部世界的变化迅速作出反应，并且以创造性的思维思考未来。他们想建立更好的人事关系，少一些勾心斗角，建立更多的信任和公开性。他们希望释放出雇员固有的才华和热情。他们希望更真诚地接近他们的客户。通过所有这些，他们在努力塑造自己的命运，从而取得长远的实业上的成功。

当前的管理书籍充满了实际的建议和忠告；但它们缺少一种有效的将各种不同的洞见组织起来的方法。正像早期的海图一样，它们只能使人们沿着已经被人探索出的小道行走，而不能把他们指引到一个更加宽广的领域。此书下述内容提供了另一种框架——一个简单的“网络”。毫无疑问，这个方法也有缺陷。一些不完整的地方犹如墨卡托的欧洲中心论一样，只能在几年之后才能表现出来，正如我们的假设通常都是在一段时间之后才能暴露出其缺点一样。还有一些缺陷是这种方法的框架本身所固有的局限性，类似于被扭曲的格陵兰岛。而且这种绘制新地图的努力将带来多大程度的成功，也不可能说清楚。然而若没有更好的地图，组织变革的努力要想持续不断地进行下去，是不可能的。每一次新的冒险都将是一次创新。P4-5

这是我期待已久的一本书。

这本书是圣吉他们一群长期共同从事深层组织变革工作的学者、顾问与企业实务工作者，累积过去二十几年宝贵的经验与教训，合为而成的巨著。在这进入21世纪波涛汹涌而持续变革成为必然的年代里，在这大多数重大变革行动不是在一开始就滞留难行，就是或虎头蛇尾、或半途而废、或一败涂地、甚或功亏一篑的惨况中，圣吉他们这本《变革之舞》，读起来有“如入宝山”之感。

我在中国台湾推动学习型组织这么多年，有时推动得非常顺利，有时却越推阻力越大。看了本书之后，才了解了有许多阻力是由于当初推动时所得到的助力产生的。由于不了解深层的原因，所以颇感困惑。

举个例来说，我曾经辅导过一个不算小的企业。由于公司领导对于学习型组织有强烈的憧憬，对辅导活动全力支持，所以一开始就推动得非常顺利。该公司的许多主管也受到鼓舞，努力学习五项修炼，并兴致勃勃地在公司中推动，觉得很有收获。然而两年多后越推越累，最后不得不停止下来。

当初也检讨、分析了许多原因，其中包括了时间不够这个因素，也包括了不够投入或某些主管唱反调等因素。看了本书第三章所论述的“时间不够的挑战”之后我才恍然大悟地认识到，时间才是最主要的限制因素，其他都是由此而出的问题，不是根本原因。这是由于公司许多其他业务所需要的时间，被学习方案挪用了；初期影响不大，但是由于成效不错而启动了滚雪球的正环，使得推动的行动如火如荼地展开，以致到后来挪用时间越来越多，牵动时间限制的负环力量，越推反作用力越大，自然难以为继。

当时我们也察觉了时间不够；想不出什么有效对策；而在圣吉他们这本书中，竟整理出不少如何有效精简时间及创造时间的方法可供参考。

除了上面这个例子外，我还有一些其他辅导企业时的经验和教训，也都可以从这本书中得到印证与启发，读之实有相见恨晚之叹!

随手翻阅《变革之舞》，常被书中许多观点、分析或实例所震撼。许多我们以为已经熟悉的有关组织变革的观点或作法，这时都受到了严格的挑战，而必须重新省思。之所以会如此，原因很多。但我认为最主要的是，圣吉他们改变了基本的思考方式；少用传统管理学机械式的角度来看问题，而是法自然之道，多从生物学有机式的角度来看组织的变革过程。在《第五项修炼》中，圣吉所强调的系统思考，由于本身就属于生态学有机式的观点，所以它的“成长上限”系统基模，就自然成为思考组织变革的主要动态结构了。《变革之舞》整本书也依循“成长上限”这个基模，分启动、持续转型以及重新设计与思考三个组织深度变革的阶段而展开。整本书也为“成长上限”这个基模列举了一系列最生动、完整而深入的应用实例。

在此，我想非常简略地将圣吉的三本书之间的关系介绍一下。在《第五项修炼》中，圣吉描绘了学习型组织这个愿景以及所需具备的五项学习修炼。在《第五项修炼·实践篇》中，圣吉写了篇《向前看》，介绍了一个三角形。在此，五项修炼属于方法工具的这个角，另外还有两个角：指导方针及创新的基本结构。也就是说，光是五项修炼并不足以建立推动学习型组织的策略性架构。这篇文章有些部分非常深奥难读，圣吉也在多次的研讨会中反复介绍这个三角形。一方面显示他对这个三角形的重视，另一方面也显示它很不容易说清楚。虽然难读，我还是建议各位读者，把我所认为在“实践篇”中最重要的这篇文章反复研读，思考其中的精义。

在《变革之舞》这本书中，圣吉他们以生态学的观点，描绘组织实际推动深度变革时如何启动以及如何克服随后各个阶段中可能遇到的各种挑战。此时，就更需要务实的五项修炼基础以及完整搭配的前述三角形策略性架构。否则，不是变革缺乏深度，就是失去方向或事倍功半。

本书可介绍的精彩片段实在很多，在此如果被迫只能挑个重点介绍的话，又如果您目前是在启动变革的阶段的话，我建议您先将第二章“开展深层变革”的第二节“深层变革的成长过程”中，有关组织深层变革的五个基本要点铭记于心。这是因为我的研究团队过去一年多来对于组织如何启动变革方面做了几项深入的研究，都印证了这几个要点的重要性。我自己如果多年前早些知悉这些要点，或许也就可以少走一些冤枉路了。

二00一年八月六日

不必逐页地读这本书，翻开任何一页，你都会被深深吸引。这是有关组织变革的具有独创性、新颖性的一部著作，每一篇的任何一个观念都会促使你对过去的认识进行重新思考。

——南加利福尼亚大学马歇尔商学院教授、《共同领导》的作者之一沃伦·贝尼斯

彼得·圣吉创导的学习型组织给企业带来了一场革命。随着时间的推移。他的著作对我们的实际工作将更具有指导意义。由于更多的企业走向世界，克服因组织变革而产生的心理障碍就显得更加重要。

——美国《今日管理》

我认为最主要的是。彼得·圣吉等人改变了基本的思考方式。即：少用传统管理学机械式的角度来看问题。而是效法自然之道，多以生物学有机式的角度来看组织的变革过程。

——台湾中山大学管理学院系统思考与组织学习研究室主任杨硕英

这不是一本指导“行为变化”的急功近利的小册子，而是熟练地运用系统思考的能力，去观察、分析而得出的成果。

——中国企业联合会副理事长潘承烈