项目过程中的三重约束问题，不论对于新手还是经验丰富的项目经理，都是作出决策时需要考虑的核心问题。本书涉及的时间一成本一绩效三重约束是在每一个项目的执行过程中都必须实现的目标。同时本书也向读者展示了如何来控制约束的层次，而这些层次正是所有实际项目中都存在的，亦体现了成功与失败之间的差异。

本书采用了案例学习的方式，我们将拿出一些著名的项目来看看怎样发现和排列三重约束，怎样利用信息加深我们的理解，提高我们的项目管理水平。当然不可能把这些项目的全部细节都列出来，为便于说明，我们对其作了一些简化。

然而，案例并不是最重要的，你的项目才是真正重要的。当你读这些案例的时候，问问你自己如果这些情况在你所涉及的项目中发生了会怎么样?这些观点和看法是否会改变你管理项目的决定和方法?考虑一下如下几点：

·我是否做过和案例有相同约束层次的项目(例如“时间／费用／绩效，或“绩效／时间／费用”)?

·这个案例中什么问题和我以前经历的问题类似?

·怎样将问题和解决办法同我所面对的进行对比?

·怎样知道约束的顺序，并应用相关技术来改善我的结果?

同时也想一想你现在的项目。你面对着什么样的问题、挑战和风险?你将从哪儿得到处理它们的资源和必要的储备?把同样的问题用在你未来的项目上，考虑怎样利用最弱约束的灵活性作为一个工具来满足主导约束的绝对需求，这将帮助你建立新的策略来管理你的项目资源和风险。

译者序

中文版序

前言

第1章 战略性失败的艺术

由失败到成功

定义质量

绩效标准

时间约束

费用约束

失败的层次

第2章 三重约束：时间、费用、绩效

三重约束种类的定义

三重约束、四重约束和多重约束

什么是客户关系

为什么是绩效(而不是“范围”或“质量”)

为什么不把资源从费用中分离出来

懂得“为什么”

第3章 约束的层次

利用最弱约束

谁决定了约束的正确层次

识别正确层次的策略

问问为什么

采访调查

研究情况

比较成功和失败导致的后果

你能同时有两个主导约束吗

约束层次能改变吗

第4章 管理时间导向型项目的策略

截止时间的严肃性

不准确但是关键的截止时间

重要的截止时间是有原因的

管理非主导截止时间

案例分析

项目目标

确定主导约束

确定中等约束

确定最弱约束

确定主导约束

确定中等约束

确定最弱约束

将费用作为最弱约束

确定哪种资源是灵活的

作出选择

第5章 管理绩效导向型项目的策略

特征和利益

案例分析

项目目标

确定主导约束

道歉测度

确定最弱约束

确定中等约束

项目目标

确定主导约束

确定中等约束

确定最弱约束

项目管理问题

作为最弱约束的时间约束

第6章 管理费用导向型项目的策略

案例分析

确定最弱约束

确定主导约束

确定中等约束

使影响最小的降低标准的策略

项目目标

确定主导约束

确定最弱约束

确定中等约束

绩效约束作为最弱约束

第7章 冲突管理和多项目利益相关者

项目管理权力的来源

处理相互冲突的三重约束层次的策略

第8章 三重约束的力量

参考文献

处理相互冲突的三重约束层次的理想方法是经理们承担责任，并在适当的程度上将问题解决——假设你没有对结果有大的个人赌博。如果这样不行的话，由高管层来作决定是比较合适的。如果他们不做的话，那么决定权就会自动落在你肩上。

优先级的顺序是：

让他们解决。解决这些冲突往往是组织结构中在你之上的人的责任，让他们解决最后告诉你结果。询问被解决的冲突可能有政治风险，管理一个没作决定的项目一样有政治风险。常常更糟的事情发生了，那就是你仍然没有收到指示或收到了相互矛盾的指示，让你只能原地不动。

把决定汇报给高层。你的管理部分存在于满足你的需要，你可能有的合理的需要对某人来说就要在冲突的选择中作出决定。这是“向上授权”的恰当使用。把决定汇报给高层有权力的某个人，让他在冲突的各方中强调这个决定。如果他们不能作出决定，那你只有再次原地不动。

选择阵营。如果组织不能达成一致，如果更高层的人拒绝强调某个决定，你有两种选择：选择一边或保持中立。通过选择来让项目前进，你必须有效的利用项目的一些观点——那就是选择阵营。

如果你要选择阵营，按逻辑和事实是很重要，但是现在人和关系也很重要。回到关系图，画出每个区域的人；然后开始计划你怎样开始和所有主要人员搞好关系。

选择阵营的方法包括：

任务，愿景，价值。如果组织目标是清楚的，那么得到项目的目标也很容易。当阿波罗十三号不能达到月球已经很明显时，很容易知道更改的计划是把宇航员安全送回地球，这不需要很多的会议和价值分析过程。当然，不是所有的价值都像水晶一样清晰。当有了正确答案的时候(而且当做这个决定的时候，一定程度上的自我怀疑是一个好项目经理减少风险的策略)，那么政治资金投资在你身上是值得的。

利益，而不是原则。如果你在这场特殊的战斗中没有一只狗的话该怎么办?你的利益在别处，但是要继续前进需要做出决定。因为你的盟友在其他问题上的支持，你能够选择阵营来奖励他们。你可以现在支持别人以得到别人以后的支持。你要整理褶皱的羽毛，安抚受伤的心灵，平息愤怒。

中间人。商谈一个满足多个项目利益相关者要求的可行的解决方法，这样为项目减轻了不少的压力。越多的人认为他们的需要至少能被满足，那么当你向着目标前进的时候，发生冲突的可能性越小，你得到的支持越多。

P83-84

现代项目管理作为一种系统的管理理论和技术，形成于20世纪40年代美国军方研制原子弹的曼哈顿计划。经过半个多世纪的发展，项目管理已经形成了一套完整的理论知识体系。随着信息技术的发展，企业竞争的加剧，市场的不确定性和风险日益提高，产品的生命期日益缩短，项目管理作为一种有效的管理方法体系，已经几乎被所有的产业领域所应用，并产生了巨大的影响。

今天，项目管理已经不是一种新鲜的管理技术和手段，近年来国内有关项目管理的书籍出版了很多。在引入了PMI(R)(美国项目管理学会)的PMP(R)(项目管理专业资质)认证之后，国内有大量的专业人员获得了PMP(R)证书。

然而，近年来一方面项目管理的理论在高等院校相关专业和培训机构举办的不同层次培训课程中被广泛地传播；另一方面，项目管理的方法在我国企业的管理实践中还远没有被更多的操作人员所理解和应用。理论和实践的脱节，使我们长期感觉到项目管理的理论是完善的(尽管现在仍然在不断地被丰富和发展)，但是在我国企业实际生产中的应用还很不理想。因此’，如何将项目管理这一实用性很强的管理技术有效地传授给实践中的管理人员，使这种技术真正转化为生产力是一个亟待解决的问题。

正是出于这样的目的，我们选择引进了在美国项目管理咨询与培训领域享有盛誉的“管理概念公司(Management Concept Inc，)”的项目管理系列培训教材。本套教材共计11册，分别为： 《项目计量管理》、《项目风险管理：一种主动的策略》、《项目估算与成本管理》、《项目计划与进度管理》、《项目整合管理》、《项目质量管理》、《有效的工作分解结构》、《项目价值管理》、《六西格玛在项目管理中的应用》、《项目领导力》和《项目管理中的三重约束》。本套教材的主要特点是理论结合实际，凝结了管理概念公司长期的咨询与培训经验，具有很强的实用性。我们也正是想通过与美国管理概念公司就本套教材和其他一系列的合作，学习他们在项目管理领域的咨询与培训方面的成功经验。

本套丛书的翻译工作由天津大学管理学院赵道致教授主持，邱世勋、吴诤先生负责《项目价值管理》一书的翻译，赵道致教授负责本套丛书其余10册的翻译。此外，天津大学管理学院和天津理工大学经管学院的研究生瘳华、方淼、张文慧、李广、张伟、王茂斌、栾大龙、时军、庹磊桥、陈耕、李华等参加了翻译工作。陈勇强博士、吕文学博士、张水波博士、陈晓红先生、彭晓春先生、杜晓辉先生、曾学明先生、姜明女士、秦嵩先生等负责本套丛书的校译。

向对本书的翻译出版工作提供帮助的所有人表示感谢。

希望本套丛书的出版能对项目管理在我国各产业领域的实际应用起到促进作用。

译者