本书是由ARC远擎管理顾问公司董事长万以宁专文推介，第一本示范如何实施权责协定的书，一本摆脱“权责危机”的最强秘笈。无论是白手起家的服务公司，还是富可敌国的跨国集团，成功永远取决于组织的人是否对自己负责，是否对彼此负责。

这是第一本示范如何实施权责协定的书，对经理和下属而言，“权责制”代表达成特定和已界定的成果的一个允诺和一项义务。

本书作者以其深入浅出的学理与实际的经验。举出许多案例。为目前困扰许多组织的权责危机，提出了务实的解决方案。

权责制不仅仅是“尽力而为”，它更是一种力量，授权的真正含义，是充分掌握责任与权力互相依存的关系，从而培养出训练有素的团队。让每个人演好自己的角色：知道自己被授予的权力、应该执行的任务、组织的期望和要负担的责任。如此。组织运作必能发挥最佳效率。达成更高目标。

<专文推介>

5 权责相辅／万以宁

9 第1章 为何需要权责制?

权责制能够终结意愿与行动的落差，并且关乎共同成就

15 第2章 权责制的主要原则

1．权责制是一份个人誓言

2．为结果负责意味仅有行动尚不足够

3．权责制需要个人判断和决策的空间

4．权责不可分摊或预设条件

5．组织整体的权责属于每一个人

6．没有后果的权责制毫无意义

33 第3章 利益、风险与阴影

权责协定被滥用的方式有：

1．设计毫无商量余地的不公平交易

2．诱导人们为自己设定极端负面的后果

3．由上到下式的不完全权责协定

43 第4章 权责制失效的8大借口

1．除非我能控制一切或享有绝对权威，否则我不能负责

2．我们专注于流程和能力，并且相信“一分耕耘一分收获”

3．我没有时间搞这个，我们这儿事情变化太快了

4．违背诺言的事情天天发生，没什么大不了的

5．我不知道老板要什么，所以我无法负责

6．我的职务范围太广，不可能用权责来描述清楚

7．老板只会用它来整我

8．此事必须等我老板进入状况后才能动手       

57 第5章 挑起领导大梁

一个好的领导人须具备5项必要的领导素质：

1．领导人冀求允诺，绝不满足于服从

2．领导人重视结果，而非活动

3．领导人从错误中学习，并帮助别人从错误中学习

4．领导人着重鼓励和挑战，绝不过度控制

5．领导人奖励勇气，而非谨慎

69 第6章 权责协定范本

权责协定包含了7个步骤：(1)事业焦点声明；(2)权责；(3)支持；(4)衡量；(5)目标；(6)后果；(7)长青计划

73 第7章 从何处及如何着手

从小处着手，大肆宣传初步成果，引起人们注意，证明权责制确切可行，乃造势的不二法门

81 第8章 撰写权责协定

你若希望追求一个清晰、可衡量或观察的目标声明，其流程至少涉及3个层次：动机、目标和行动计划

95 第9章 学习之旅

经验学习有3个必要成分：动手做、反省和再创造。仅仅动手做并不足以建立学习，反省和再创造才是学习之钥

99 第10章 付诸行动

亲身体验是最好的学习方式。唯有开始应用这套概念，你才会真正体会权责制及权责协定的深度与力量。

10l 权责协定16个范例

<附录>

157 权责制研习会例子

利益

过去几年来，我们协助过许多组织运用权责协定，借以理清员工与组织之间的公平交易。这些经验，让我们体会到权责协定的力量之大，它所创造的允诺和公开沟通之深，以及带给员工和组织的利益之多，实在是不胜枚举，包括：

·改善角色的清晰度，促成人们坐下来协商彼此对工作的期待、互依关系、落差和重叠之处。

·创造决策与个人成长的空间。

·提供设定目标的脉络。

·建立有关组织架构与设计的决策依据。

·促使人们放弃不属于自己的权责。

·强化对成果的允诺。

权责协定帮助你专注于你的工作成果，以及你的员工和团队成员的工作成果，其方法是理清工作目的、角色、预期的结果，以及组织中的关系。因为权责向上、向下及向侧面流动，所以如果其他人亦采用这项工具，则权责协定可以改善整个组织的沟通与协调。

诚如我们先前建议的，职务说明不能满足今天的工作环境，因为现今组织所期待于知识工人的是，在工作中慎谋能断。知识工人必须预设问题和构思机会，必须设计解决方案和规划实施办法。他们的贡献(如罗勃·瑞克<Robert Reich>所指出的)取决于他们的素质、原创力、才智和领导能力。当你希望员工展现领导能力的时候，却指定他们的活动，分配他们的任务，这种做法岂止是有一点矛盾而已。知识工人为组织增加的真正价值，来自一种或可称之为“超乎本分”的行为，这些行为需要主动的态度、冒险的精神、创造的能力和团队意识，而且它们是自然流露出来的，源自员工的允诺：对组织、对专业的允诺，以及对于大功告成后的个人满足感的追求。这种超乎本分的行为，鲜少能够事先指定。

权责协定将角色与目标界定清楚，而非仅仅描述活动，因而能够集中精力。它界定个人可以尽情发挥判断力和自主性的界限，说明达成目标的义务、机会和挑战。在过程中，它建立了一支更洞悉情况、更有信心和充分授权的工作队伍。权责协定也理清互依关系，当员工之间的界限不清楚或有争议时，它可以用来消弭歧见。

这个工具令人安心，因为人们可以相信其他人会遵守协议，如期完成工作，并且为顾客增加价值。组织成员也对彼此更具信心，因为他们知道对方一诺千金，而且剑及履及。P33-35

权责相辅

管理大师彼得·杜拉克(Peter F·Dmcder)曾提出成功总统的6条守则，其中守则4是：“一个有效能的总统从不进行微观管理。”他认为，日理万机的总统根本不可能事必躬亲，因为事情可能会多如牛毛、细如毫发，所以，“总统不必做的事情，一定不要去做”。但是身为一个政府的最高领导者，成败都必须由他来负担，总统如何确保所有的政务，都被妥善地关照到？杜拉克因此认为：“总统需要一个训练有素的队伍，而其中的每个人必须承担一个领域责任。”

仔细思考杜拉克这句话的涵义，我们应该就能体会到本书想要阐明的“权责制”(Accountability)之真义。在美国历任总统中，罗斯福是除了开国英雄华盛顿之外，最受欢迎的一位，他第二次连任时获得有史以来最高的选票，当时的国会也完全支持他；而罗斯福所组成的内阁，也可以说是杜拉克前述那句话的楷模。

在罗斯福所选任的10个内阁阁员中，除国务聊之外，其他9个人都是某个领域内的技术专家。在政事上，罗斯福绝不进行微观管理，而是“我做出决定，然后把工作交给一名专门的阁员来处理。”罗斯福如此说。于是在权责相辅、事有专攻的情形下，罗斯福总统成功地推动新政，同时使罗斯福任内掌握前所未有的政府财政支出，也从未发生过一起金融丑闻。这充分证明罗斯福对“权力”与“责任”的掌握能力，让他拥有一个训练有素的团队，而团队中每个人都可以恰如其分地扮演好自己的角色，知道自己被授与的权力、应该执行的行动，也知道组织对自己的期望、应该负担的责任。

前面的故事，说明了在任何一个团队或组织中建立起权责制，是相当重要的成功关键因素。不过话说回来，这个道理也不是深奥到必须读过万卷书才能懂。在人类文明演变到如此先进的今日，我们可以从历历在目的企业经营兴衰史中，看到许多案例，而有没有建立起权责制，其间成败仿如天壤之别。

道理如此简单，但能参透并力行的成功案例却也不多，为什么？王阳明先生认为“知易行难”，孙中山先生认为“知难行易”，但不论是知难、还是行难，我们都体认、也都同意在由“知”到“行”的光谱之间，存在着许多的信仰、承诺、热情、行动与努力。或许杜鲁门总统对继任的肯尼迪总统所说的这句话，最能令人会意：“你一旦当选了总统，就要停止竞选。”换句话说，权力与责任是一体的两面，权力依附责任而生，责任跟随权力而来。

本书几位作者在这方面，有相当深入的学理与实际的经验，在本书中他们举出了许许多多的理论、经验与案例，去回答前面那个为什么。所以，这本书应该就是建立权责制(Accountability)的好解答，我也不在此班门弄斧，只觉得这是一本好书，值得推荐给任何想好好经营一个组织——不论是政府或企业——的任何一个人。

[推介者简介]万以宁，ARC远擎管理顾问公司董事长。

本书几位作者在权责方面，有相当深入的学理与实际的经验……这是一本好书，值得推荐给任何想好经营一个组织——不论是政府或是企业的任何一个人。

——ARC远擎管理顾问公司董事长 万以宁

本书举重若轻地传述一个沉重的概念，却丝毫不减其深邃的重要性。作者带领读者从概念走入细节。把“管理权责”这个令人望而生畏的挑战，化为可行的，甚至令人高兴的事情。

——《当仁不让的董事会》、《再投资董事会》作者 约翰·卡维