本书试图结合项目成功经验与失败教训，从实战的角度，系统地描绘人力资源管理信息化的全貌。全书包括六章，讨论了项目中六个主要问题：如何把握实施人力资源管理信息化的时机?职能领域的信息化与企业的IT规划的关系?如何分析、确定项目需求?如何建立选型规则选择最适合的软件产品?如何把握项目的实施过程?如何解决普遍存在的项目管理问题?

人力资源管理信息化正以迅猛之势快速发展，企业期望借此提升人力资源管理的水平，构筑人力资源竞争力。但在项目实践中，成功率低、劳民伤财的项目大量出现，很多企业的愿望化为泡影。本书试图结合项目成功经验与失败教训，从实战的角度，系统地描绘人力资源管理信息化的全貌。全书包括六章，讨论了项目中六个主要问题：如何把握实施人力资源管理信息化的时机?职能领域的信息化与企业的IT规划的关系?如何分析、确定项目需求?如何建立选型规则选择最适合的软件产品?如何把握项目的实施过程?如何解决普遍存在的项目管理问题?

本书具有以下特点：一是内容完整，系统描述了项目时机、IT规划、需求调研、系统选型、项目实施与项目管理等。二是实战性强，作者拥有丰富的项目经验，书中安排了大量的原创案例，提供了很多实用性强的策略、方法、模板。三是文风活泼，便于阅读。本书适合企业人力资源管理者、信息技术管理者、项目管理人士以及管理软件实施顾问，也可供MBA学员参考。

1.人力资源管理信息化动因

 1.1　人力资源管理信息化的价值

 1.2　人力资源管理信息化的难点

 1.3　时刻准备着承受失败

 1.4　谁左右了决策

 1.5　审视信息化的时机

2.企业IT规划

 2.1　不要摸着石头过河

 2.2　IT规划项目的关键过程

 2.3　IT规划对人力资源管理信息化的影响

3.企业需求分析

 3.1　企业需求分析的主体

 3.2　集团企业的共性需求

 3.3　人力资源管理信息系统特性需求

 3.4　企业需求的优先级

4.系统选型策略

 4.1　定制开发还是外部采购

 4.2　系统选型关键要素

 4.3　有效的招标

5.项目实施过程

 5.1　项目组织

 5.2　蓝图设计

 5.3　系统建设

 5.4　系统安装

 5.5　业务权限规划与分配

 5.6　最终用户培训

 5.7　静态数据转换

 5.8　动态数据转换

 5.9　系统切换方式选择

 5.10　项目验收

6.项目管理对策

 6.1　项目范围管理

 6.2　项目进度管理

 6.3　项目成本管理

 6.4　项目风险管理

 6.5　项目成功因素分析

附录：人力资源管理数据采集模板

参考文献

人力资源管理信息化动因

2003年以后，伴随着网络的普及，人力资源管理信息化进入了一个快速发展时期。2004年，中国管理软件市场销售额为48．46亿元，同比增长22．5％，增量主要来源是集团企业对集团财务、集团人力资源管理软件需求的快速释放(CCID年度报告)，HR产品增速为43％(计世咨询年度报告)。2006年，HR软件销售额增长率为23．7％，企业对HR管理软件产品需求强劲，特别是华北、华东、华南和西南地区，推动了这些区域市场的市场增长。

这个时期的信息化有几个特点：一是基于互网络平台的B／S(浏览器／服务器)架构的软件逐渐取代了C／S(客户端／服务器)架构的软件，B／S架构产品成为主流，受到了市场的公认。二是民族品牌的产品快速成长。2003年下半年，国内几家管理软件商推出了升级版本的软件产品，产品功能和项目实施经验逐渐成熟，开始与国外品牌分庭抗礼。2005年，民族品牌产品占据了大部分市场份额。三是大型的人力资源管理信息化项目纷纷上马，很多集团性大企业斥资数百万元，甚至千万元，实施人力资源管理信息化项目，成为信息化领域的一大亮点。大项目首先刺激了软件商继续投入研发的信心，产品质量能够提升的保证；同时，大项目为本地区或本行业内的其他处于观望阶段的企业树立了典范，推动了人力资源管理信息化行业的发展。

从20世纪90年代至今，财务管理信息化走过了一条企业开始不愿采纳到后来积极接受的发展道路，现在，财务管理软件几乎在所有大大小小的企业里普及。人力资源管理信息化正在重复财务管理信息化发展之路，有专家预言，未来几年内，人力资源管理信息化将成为管理信息化中最大的亮点。

1.1　人力资源管理信息化的价值

人力资源管理信息化之所以得到企业的重视，是因为他们看到了信息化的价值，信息化是提高人力资源竞争力的重要手段。从某种意义上讲，企业竞争力可以归结为人力资源竞争力。现代人力资源管理与传统人事管理相比，更突出战略性，企业必须集中精力、时间于人力资源管理的战略性项目，构筑与人力资源竞争力紧密相关的业务优势。这就要求企业把事务性的、流程性的、重复性较强的人力资源管理内容交付机器完成，提高相应工作的效率。另一方面，通过员工与企业的互动，关注员工职业生涯管理，营造员工与企业共同成长的组织氛围，为员工提供施展才华、实现自我超越的舞台。人力资源管理信息化正在成为继财务信息化之后，最具有潜力的专业信息化领域。

作为一个专业职能领域，人力资源管理好像一个快步如飞的少年。说其快步如飞，是因为我国专业人力资源管理的历史很短，但发展极为迅速。我国首届人力资源管理专业本科生1997年7月才走上社会，标志着接受专业训练的人力资源管理者开始融人实际管理工作。之后不久，在我国掀起了两个热潮，一是企业人事部门翻牌为人力资源管理部门，这是美国1986年翻牌运动的中国版克隆。二是人力资源管理教育培训热潮。许多高校开设了本专科人力资源管理专业；为企业培训管理精英的MBA教育，更是把人力资源管理作为核心课程，受到学员的青睐，每年约有20％的学员，在做学位论文时选择人力资源方向。

但从企业的管理实践来看，人力资源管理水平仍然不高，原因是多数企业在人事部翻牌为人力资源部后，管理水平没有发生质的飞跃，处于从传统人事管理向人力资源管理过渡阶段。人力资源管理的对象是人，而不是物，企业建立一套全新的销售管理体系、研发管理体系，只要投资到位，不会很难，但建立一套全新的人力资源管理体系往往极为困难。这一方面是由于职业化、高水平人力资源管理人才缺乏，更受制于企业所有制性质、制度环境、企业文化、历史沉淀的包袱等，人力资源管理者往往知其应所为而不能为。人力资源管理水平滞后的另外一个原因是企业缺乏有效的管理工具，特别是人员规模庞大的集团性企业，在手工作业的时代，集团总部无法对下属事业部、分公司、控股公司有效行使人力资源管理职能，不能实时监控其政策的执行情况，无法及时发现问题给予业务指导，人力资源管理处于失控或半失控状态，更谈不上在集团范围进行人力资源的整合。

根据大量的企业调查，人力资源管理部门在工作中面临的挑战与难题集中体现在以下方面：

(1)削减人力资源管理成本，用最少的钱提供更好的服务。企业希望人力资源部门尽可能高效的、较低成本的完成管理工作，降低新员工的单位获得成本，降低人力开发成本，为企业发展提供高质量人才。

(2)人力资源管理要适应企业不断发展的经营管理需求。竞争环境要求企业提高敏捷性和快速反应能力，要求人力资源部门提高员工管理的灵活性和反应能力。

(3)为决策提供人力资源数据支持。在需要快速响应的商业环境中，关于人力资源的决策更频繁，决策者需要随时使用各种人力资源信息，如何及时取得这些信息是一个迫切需要解决的问题。

(4)企业需要准确的员工信息，而人力资源部门员工信息不准确，没有动态变更的员工信息。

(5)人力资源管理事务处理周期过长，审批过程中存在瓶颈。

(6)员工对人力资源管理流程不满，但优化流程很困难，不仅存在管理理念的局限性，也存在操作方法的局限性。

(7)如何强化集团企业总部对分子公司人力资源事务的管理?

(8)人力资源部门如何成为其他部门的战略合作者、业务咨询者?

(9)人力资源部门如何从一个行政事务中心转变为间接增值中心?

(10)如何通过规范化流程降低人力资源管理风险?通过流程处理自动化降低人力资源管理成本。

(11)为全体员工和管理人员提供参与人力资源管理事务的平台。P1-3

2005年秋天，我告别了中关村，结束了管理信息化项目生活。在这段时间内，我几乎跑遍了全国各个省份，调研了数十家实施信息化的大型企业，参与了许多企业的系统选型与实施，可以说是见证了中国企业人力资源信息化的成长过程。在这个过程中，有些企业成功了，达到了期望的目标，也有许多企业交了学费，付出了很大代价。

我发现，实施人力资源管理信息化的企业可以归纳为三类：一是不知己不知彼，二是知己不知彼，三是知己知彼。“知己”指的是企业清楚自己的需求、资源限制、项目难点、对策等；“知彼”是指对软件商、软件产品和项目操作过程了如指掌。遗憾的是，第一类企业数量最多，他们不能恰当地界定需求和项目范围，不能妥善处理人力资源管理信息系统与其他信息系统的关系，面对众多的软件产品，眼花缭乱，不知道如何选型，这类企业失败的比例最高。第二类企业，人力资源管理专业化水平通常很高，能够较完整地整理出业务需求，建立一套相对规范的选型标准。但由于客户与软件商之间，存在极大的信息不对称问题，客户要想达到知彼的境界很难。只有在信息化项目结束后，经过一段时间的使用，用户才能真正了解系统的本来面目，发现其与需求之间的匹配程度，可惜，木已成舟，为时已晚。因此，企业在实施项目之前，很难做到知己知彼。第三类企业凤毛麟角，鲜能看到。

《孙子兵法》说，“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”，意思是说，胜利者在计划周密有获胜的把握时才谋求开战，而失败者恰恰相反，仓促开战后乞求上天保佑成功。每一个实施信息化的企业都应力争成为“胜兵”。在我退出这个行业后，有一种强烈的欲望，希望企业更多地了解人力资源管理信息化的本来面目，以及项目的操作流程，促使企业在项目开始之前做好周密的计划。在项目推进过程中，完成从上帝到主人再到工人的观念转变，从挑剔者、监督者向参与者转变，积极配合实施方，在有限的时间与预算约束下，顺利地完成项目。同时，我也希望本书能在软件商与客户之间架起一座桥梁，让他们彼此了解对方，更好地合作。

2006年上半年，我把全部精力投入到《顾问式销售团队》的写作中，无力分身，在其付梓后的冬天，完成了本书的详细构思，2007年元旦刚过，开始了艰苦的写作过程，在秋风乍起，黄叶纷飞的日子，终于敲完了最后一个字。我感觉把所有的想法都写出来了，至于表达得是否清楚，能否对读者有所帮助，还要读者们来评判。

写作过程中，一些友人为整体框架提出了良好的建议，并提供了部分案例资料，书中使用了金碟、用友、东软、明基、嘉扬、ORACLE、SAP等软件公司的部分资料，向他们表示感谢。最后，应感谢中国经济出版社编辑部主任邵岩女士，她对本书给予了极大的关切，才使之顺利地与读者见面。

陈关聚

于西安

2007年10月9日