中国家族企业第一CEO方太董事长的睿智，永续经营的黄金法则，家业传承的全新理念！

本书最大亮点与贡献就是提出了现代家族制企业发展的三阶段论、家族治理与企业治理并重的观点，并系统地阐述了现代家族制企业的管理模式。

本书从内容看，既有理论创新，又有操作指南，无论对家族企业的老板，还是对企业管理方面的研究者，都是一部很有价值的文献。

这是一本不可多得的理论联系实践的著作，来自一位对家族企业实践与相关理论都非常熟悉的学者型企业家之手，其中运用的大量案例直接来自作者和周围人的亲身经历，具有很强的现实感和说服力，对于关心民营企业成长的任何人都将开卷有益。笔者认为，本书的最大亮点与贡献就是提出了现代家族制企业发展的三阶段论，家族治理与企业治理并重的观点，并系统性地阐述了现代家族制企业管理模式。

前言

第一章 关于家族企业的争论——是昙花一现还是家业长青

 里里外外看家企

 众说纷纭话家企

 为家族企业正名

第二章 家族企业的历史必然——被动选择还是必然趋势

 得天独厚的创业优势

 根深蒂固的文化基因

 市场经济的必然产物

 家族企业是当今世界普遍存在的一种企业形式

第三章 思考与探索——构建中国特色现代家族制管理模式

 为什么要构建中国特色现代家族制管理模式

 现代家族制管理模式的三阶段论

 现代家族制管理模式的八大准则

第四章 家族控股

 家族控股的几种安排

 家族为什么要控股

 “口袋理论”与家族内部股权清晰

 “口袋”是主动分立还是被动分裂

 产权的分散化与“富不过三代”的关系

第五章 职业管理

 为什么要进行职业化管理

 家族人管理转变为经理人管理

 引进、吸收、消化国际先进的现代管理制度

 设置现代管理职能部门

 职业化管理按目标化、制度化、流程化运作

 职业化管理的前提——淡化家族制

第六章 战略明确

 战略的重要性

 决定企业命运的九大思考

 战略制定和实施的三大关键

 方太的八大战略

第七章 治理规范

 现代家族制管理模式公司治理的三大特点

 公司治理

 经营治理

 家族治理

 职代会制度

 德治

 情治

 激励机制

 监督约束机制

第八章 决策科学

 传统家族制企业的决策

 现代家族企业管理模式的决策是科学决策

 现代家族制企业决策机制的特征

第九章 文化先进

 破译世界级企业的成功秘诀

 方太文化的灵魂——理念文化

 方太文化的本质——大家文化

 方太文化的核心——以市场和顾客为中心的创新文化

 方太文化的特色——政工文化

 方太的价值文化——三品合一

 方太的战略文化——三大定位

 方太的群众文化、职工文化

 对企业文化的再思考

第十章 交接顺畅

 交接班时代的到来

 家企交接班：一道生死坎

 传承计划：顺利交接的基石

 交给谁

 如何交

 方太交接班的“三个三”

 接班人的能力与素养

 企业家要走出交接班的三大误

 当前接班人培养的现状

 接班人学校

第十一章 社会责任

 产品责任

 员工责任

 社区责任

 税收责任

 慈善责任

 可持续发展的责任

附录一 方太企业文化手册2006(简化版)

附录二 25条管理原则

世界级家族企业的卓越成功靠的就是职业化管理

现在很多家族企业都在苦觅人才，可大多数仍然面临“招人难，留人更难”的窘境，这是什么原因呢？同样是家族企业，为什么沃尔玛、福特、杜邦等人才济济，傲视群雄呢？我们国内的家族企业跟这些卓越家族企业的差距究竟在哪里？距离还有多远？

认真考察后我们不难发现，世界上很多知名的家族企业之所以能够长盛不衰，很重要的一点就是实现了职业化管理。美国杜邦公司规定，除极个别的人员外，家族成员一般不得参加公司的日常经营，公司的管理全部委托给经理人，家族成员只参加董事会，负责公司经营方向的规划、选择。这种聘任专家的现代化管理方式，使杜邦公司成为经久不衰的大企业。美国福特汽车公司在亨利·福特二世掌管时，公司起用了数百名MBA人才。他们在各自的岗位上尽责尽职，在企业管理、财务会计、人事制度、发展规划、运营战略和市场销售上都表现出良好的素质，被誉为“亨利的副官们”。福特家族在董事会成员中的比例也在不断下降。目前，福特董事会除了3名家族成员和聘任的一位CEO外，其余10名成员都是从社会各界聘请的著名企业家、金融家、科学家等专家学者。日本三井家族一直居于日本大财团之列，其秘诀之一也是奉行职业化管理。20世纪70年代后期，海外华人家族企业为顺应现代企业管理的世界潮流，纷纷学习欧美和日本先进的企业组织形式和现代管理方式，并获得了很大成功。  国际上很多卓越公司也都十分重视人才的引进，不惜花高价聘请优秀人才：十分重视人才的培养，肯花财力培养人才；十分重视人力资源的长期规划，建立了良好的人才结构和梯队，保持人才供给的持续性和稳定性，确保企业发展对人才的需求。据报道，肯德基公司进入中国17年来，累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2.4亿元。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都不断投入资金、人力对他们进行多方面、各层次的培训。这些培训不仅帮助员工提高了工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。GE公司每年投资于员工教育培训的资金达10亿美元。看来，GE之所以能够长盛不衰，根源还在于其博大精深的用人之道、颇具特色的人力资源教育培训体系。韦尔奇、伊梅尔特……看看这些从GE流水线上走出来的卓越领导人，或许我们就会明白。微软的人才观是，对于“优中之优”的人，永远是公司求他们，而不是他们求公司。微软认为，老板是由于拥有好雇员才有价值，就如老师是因为拥有好学生才有成就一样。家族人管理转变为经理人管理

职业化管理的重要标志就是将家族人管理转变为经理人管理，这也是现代家族制企业的重要内容。经理人指的是非家族成员的职业经理人，他们都是某一领域的职业高手。

引进职业经理人

在市场竞争日益激烈的环境下，企业若要发展，要从原来的家族人管理转变为经理人管理，必须招聘优秀的职业经理人。改革开放以后，许多跨国公司和优秀国有企业培养了一批职业经理人，人才的流动又为家族企业提供了经理人人才资源。

方太一方面淡化家族制，一方面大批引进优秀职业经理人，完成了家族人管理向经理人管理的转变。

方太引进人才的三个阶段：

第一阶段是1995—997年，即方太成立前后三年。方太创业初期，不可能引进高级经理人，招聘了一些大学生，通过传帮带和市场培养，有几位已成为总经理核心班子成员，有的还成为公司董事会成员。这个阶段的人才可以说是引进的，也可以说是自己培养的，均为非家族成员。

第二阶段是1998—2001年。这四年方太突飞猛进，从品牌到业绩均蒸蒸日上。这个阶段要求在管理、技术、营销上有重大突破，于是我们就开始向外企及国有企业引进人才。这些人才年轻有朝气，并具备一定的专业职业素质，他们进入企业后，逐步融人方太文化与管理、与方太同步前进，有几位已成为总经理核心班子成员。

方太真正引进人才的高峰期是2002年到现在，大批引进了在跨国公司已具备相当管理经验的职业经理人。这个阶段，方太品牌已开始成为行业龙头，而且还在其他行业、社会各界中树立了一个优秀品牌的形象，业绩佳，正是很多优秀职业经理人看中的一个好舞台。这个阶段引进的人才数量多，层次高，很多已成为总经理核心班子成员。

大批引进职业经理人，为方太从家族管理转变为经理人管理，为方太在第一个10年就创造了行业第一品牌的奇迹作出了贡献，同时也为方太探索中国特色现代家族制管理模式和实现方太第二个10年的奋斗目标打下了人才基础。

培养职业经理人

引进优秀的职业经理人，对企业实行经理人管理，增强企业的核心竞争力都非常重要。但一个企业仅仅靠引进人才是不够的，还必须重视培养人才，这已经是被很多跨国公司证明了的一项管理规律。GE公司、宝洁公司100多年来，就靠自己培养人才，内培人才的优势是易与企业文化融合。一个追求永续经营的企业，一定要学会自己培养人才，培养人才要成为企业的战略。方太将“帮助每一位员工成功”列为方太愿景的第一条，方太不但在创造优质的产品，还在培养优秀的人才。方太有两项内部培养人才的重大制度。

1.“阳光计划”：塑造和培养公司的“阳光”人才

方太为寻求企业的可持续发展，从2000年开始就批量录用应届大学毕业生，经过两年左右的摸索，2002年公司正式推出针对应届大学毕业生的培养计划——“阳光计划”。P53-55

历时六年，九易其稿，今天《家业长青》终于与大家见面了，实现了我六年来的梦想。写这本书不像以前几本书，那么轻松与自由。因为在《家业长青》里我提出了一个严肃的话题：构建中国特色现代家族制管理模式。管理模式应该是管理学家们探讨的事，而我一个普通的企业经营者居然如此大胆地提出这个话题，我当然要反复思考，反复改进与完善，抱着如履薄冰的态度写这本书。再者，这六年来我跑遍了二十几个省市，三十几所大学，讲了三百多场课，真的很忙。静下心来写文章的时间不多，只能见缝插针，以至于拖了六年才完成此书。

改革开放的最大成果之一就是中国大地上像雨后春笋般地涌现出一大批民营企业。民营企业为中国的经济发展、劳动就业、财政收入、社会安定和人民生活的富裕作出了无法替代的巨大贡献，使沿海地区率先从农业社会跃到工业社会，这是一场划时代的农民工业化运动。民营企业的不断产生和发展，增强了中国的国力，也提高了中国的国际地位。为什么民营企业的生命力如此强大？因为95％的民营企业是家族企业。谁看不到这一点，谁就不是一个真正了解中国国情的人。

但就在六年前，学术界、舆论界还有不少人否定家族企业，看不起家族企业，认为家族企业是落后的企业制度，必须用美国的现代企业制度来改制和取代；还有人反对一股独大，希望人人有份，使很多民营企业家不解：我们刚刚从人人有份的大锅饭中解放出来，现在又要回到新大锅饭中去？就是在这样的背景下，1999年我写了一篇“淡化家族制”的文章，明确提出，家族制不能否定，否定家族制就是否定民营企业的根本基因与活力优势。但传统家族制管理模式不提高，企业就无法做大、做强、做长。于是我提出了建立中国特色现代家族制管理模式。

我深感中国家族企业急需一种属于自己的管理思想和管理理论。

我提出中国特色，并不是要否定引进西方先进的现代管理思想、管理理论和管理制度，但我反对不顾中国现状的全盘西化、照搬照抄。我所倡导的中国特色现代家族制管理模式力求引进西方管理思想和管理之道，同时与中国传统家族制进行嫁接，力求在吸收西方市场经济文化观点与中国传统儒家文化和近代政工文化观念的同时，将跨国公司和我国的国有企业、民营企业的各种优势进行互补和结合。并且在中国家族企业中得到消化吸收，融合成一种中国特色现代家族制管理模式。

中国家族企业应该走自己的路，应该有一种属于自己的管理模式；中国家族企业也完全可以做大、做强，家业长青，成为百年老店，其中也必将产生一批世界级的现代家族企业，这是我们几代人的梦想，我想这个梦想很快就会实现的。

就是出于这样一种责任心，我将研究中国特色现代家族制管理模式作为我工作的一部分。一边研究，一边在方太实践、总结，一边到处演讲，与广大企业家和专家进行广泛交流。非常庆幸的是，我的研究得到了广大企业家的欢迎和认可，这种欢迎又是如此的热情和真诚，更加鼓舞着我，坚定了我写此书的决心。

可喜的是，这些年来研究家族企业的专家学者越来越多，有的已卓有成果。有不少学校还专门成立了家族企业研究机构，如中山大学率先成立了中国家族企业研究中心，浙江大学、浙江师范大学均成立了家族企业研究所。中山大学管理学院院长李新春教授、中山大学岭南学院储小平教授、浙江大学经济学院副院长陈凌教授、著名经济学家钟朋荣教授、中国社科院华商研究中心主任康荣平教授均担起了中国家族企业研究的领导任务。正像全球公认的著名家族企业研究专家兰德尔·卡洛克所说，21世纪揭开了人类尤其是家族企业发挥创造性的新时代。

经济全球化已成大势，管理现代化也已成潮流，但千万记住，管理现代化不是西方化，不能忘掉中国的现状和中国的优势。西方现代企业制度也存在一定的弊端，也在经受一场新的考验。

《家业长青》积聚了我多年的心血，我不断思考、实践、调查研究与总结。尽管我在管理理论上的功底不够深厚，很多想法还没完全成熟，但我还是大胆将我的想法、做法写出来，公诸于世，希望起到抛砖引玉的作用！如果能让中国的民营企业有所借鉴的话，那么此书的价值也就实现了。

在这里还要特别说明一点，我在本书里写了大量有关方太的案例及我在实践中的感受。确实，我提出的中国特色现代家族制管理模式，就是在方太实践的基础上产生的，可以说方太模式是独具特色的现代家族制管理模式。但现代家族制管理模式应包括除方太以外的更多模式，中国有很多优秀家族企业都在探索一种适合自己的管理模式。

中国成为世界强国已经为期不远了。要成为世界强国，就必须要有一大批世界级的企业。探索中国特色现代家族制管理模式，就是要通过几代人的努力，造就出一大批拥有自主品牌和自主技术的世界级的现代家族制企业，为中华民族造福人类和维护世界和谐作出贡献！

可以坚信，一个伟大的具有强烈社会责任感的现代家族制企业时代已经向我们走来。

最后要特别感谢浙江大学管理学院窦军生博士在我写作过程中给予的帮助。

本书从内容看，既有理论创新，又有操作指南，无论对家族企业的老板，还是对企业管理方面的研究者，都是一部很有价值的文献。

——著名经济学家钟朋荣

本书最大亮点与贡献就是提出了现代家族制企业发展的三阶段论、家族治理与企业治理并重的观点，并系统地阐述了现代家族制企业的管理模式。

——浙江大学经济学院副院长陈凌

本书不是一个学者在书斋中的思考和推理，而是经过实践检验的“生存逻辑”。

——中山大学管理学院院长李新春

我不再像以前那样地认为智商是无可替代的，想要成功，你还必须要知道如何做出明智的选择，以及拥有更宽广的思考力。

——比尔·盖茨