财务主管不同于其他的管理者，应具备更广泛的知识和能力，不仅要具备财务会计知识，还应具备经济学、管理学、心理学等方面的知识和能力。本书从战略统筹、协调管理、理财技巧、成本管理、税务筹划、资本运作等几个方面，为财务主管提供了提高自身专业能力的101个技巧。

作为财务主管招数虽多，但宗旨只有一个：一切从企业利益出发。无论是管理能力的提升，还是风险意识的加强、理财技巧的提高等，都离不开这一点。财务主管要不断地引进先进的财务管理理念。不断地补充自己的专业知识、不断地完善技能。将自己的日常工作与高科技结合起来，才能适应这个变化的市场，才能在节省时间的同时为企业带来效益。

第一篇 战略统筹篇

 第1招 建立多层次财务战略

 第2招 导入平衡计分法，实施战略管理

 第3招 运筹帷幄，做好投资决策

 第4招 充分利用并购扩大公司的经营规模

 第5招 参与制订商业计划书，促成投资成功

 第6招 用财务动向提供危机预防

 第7招 建立绩效与考评系统

 第8招 启动反并购战术

 第9招 变通运用买壳上市

 第10招 在困境中调整经营战略

 第11招 制定恰当的并购战略

 第12招 点亮预算之灯

 第13招 创造理财文化氛围

 第14招 制定高效财务计划

 第15招 对投资方案的选择与决策

 第16招 为经营者提供一个简练的管理模式

 第17招 财务预测驾驭企业稳步成长

第二篇 协调管理篇

 第18招 处理好与上司的关系

 第19招 积极协调内部的财务关系

 第20招 建立健全会计控制制度

 第21招 积极参与制定并主动执行公司战略

 第22招 协调与债权人的关系

 第23招 搞好与政府部门的关系

 第24招 加强与下属的沟通

 第25招 与银行建立良好的信用关系

 第26招 为客户建立资信等级

 第27招 协调与客户的财务关系

 第28招 用财务数据管理客户

 第29招 加强内部管理

第三篇 理财技巧篇

 第30招 利用数据，超越数据

 第31招 运用财务指标进行绩效分析

 第32招 合理利用负债经营策略

 第33招 加速收款

 第34招 建立内部银行

 第35招 用期望值法分析概率

 第36招 使用电子预算

 第37招 运用杜邦分析法

 第38招 让现金增值的方法

 第39招 判断并防止可能出现的呆账

 第40招 抓住无形资产管理这个死角

 第4l招 确定资金安全率

 第42招 拟定资金周转计划的技巧

 第43招 衡量企业扩展经营的能力

 第44招 用现金流量分析财务弹性

 第45招 为经营者做好营运能力的财务分析

 第46招 为企业设置安全的现金存量

 第47招 运转闲置的资金

 第48招 查处会计舞弊的方法

 第49招 借助财务指标分析盈利能力

 第50招 把握企业长期偿债能力

 第5l招 运用沃尔比重评分法

 第52招 使用保本点分析法

第四篇 成本管理篇

 第53招 有效实施成本细分量化法

 第54招 降低融资成本

 第55招 有效控制固定成本

 第56招 活用商业信用成本

 第57招 作业成本管理

 第58招 质量成本管理

 第59招 目标利润管理

 第60招 目标成本法

 第6l招 战略性成本管理

 第62招 锱铢必较——资金成本

 第63招 做好标准成本控制

 第64招 做好库存管理

 第65招 提高财务质量，降低财务成本

第五篇 巧妙利用税收政策篇

 第66招 纳税筹划从投资开始

 第67招 横向联合避税法

 第68招 规避筹划法

 第69招 利用国际避税地

 第70招 新产品筹划法

 第71招 巧妙运用税负转嫁

 第72招 价格筹划避税法

 第73招 财产转移避税法

 第74招 利用再投资退税的优惠政策

 第75招 折旧计算避税法

 第76招 材料计算避税法

 第77招 综台利用避税法

 第78招 挂靠科研避税法

 第79招 出口退税避税法

 第80招 在购销活动中节税

 第8l招 请求税务行政赔偿的技巧

 第82招 建立适当的财务管理目标

 第83招 巧解杠杆收购的内涵

第六篇 资本运作篇

 第84招 利用联合杠杆衡量风险

 第85招 收购前的财务评价准备

 第86招 死钱变活钱——优先股筹资

 第87招 投资与融资的综合决策

 第88招 有效规避债券筹资风险

 第89招 灵活运用市盈率

 第90招 运用证券组合的智慧

 第91招 认股权证筹资

 第92招 确定最佳资本结构

 第93招 利用普通股筹资

 第94招 用好债券投资策略

 第95招 认清投资“陷阱”的技巧

 第96招 主动债券投资策略

 第97招 探索嘉贝利投资方法

 第98招 借鸡生蛋——融资租赁

 第99招 选择最优筹资方式

 第100招 投资风险的分析方法

 第101招 分析现金流量，提供投资决策

◆第2招 导入平衡计分法，实施战略管理

20世纪80年代以来，电子工业迅速发展，先进工艺不断被投入使用，市场经济的激烈竞争客观上要求企业在经营业绩评价时不能仅注重财务成果，而应更重视影响企业长期而稳定发展的因素。但是，传统的企业经营业绩评价已经难以满足这些要求，不能有效地为管理与决策、战略目标的实现和竞争优势的形成提供服务，这必将影响企业对新产品的开发研究、人力资源的开发利用、信息技术的开发利用以及客户和市场的开发研究等。为了解决这些问题，专家学者们设计了平衡计分法。

平衡计分法是把战略而不是控制置于中心地位。它根据公司的战略目标设计了测评指标，并确定了目标，并通过将员工报酬与测评指标联系起来的办法促使员工采取一切必要的行动去达到这些目标。这就使得公司把长期战略目标和短期行动有机地联系起来，同时它还有助于使公司各个单位的战略与整个管理体系相吻合。因此可以这样说，平衡计分法不仅仅是一种测评体系，它还是一种有利于企业取得突破性竞争业绩的管理体系，并且它可以进一步作为公司新的战略管理体系的基石。

财务标准不足以衡量一个组织的发展水平和生存能力。过分地强调财务标准会导致补救措施干预财务手段的局面。当遇到账目不平衡时，财务部传统的做法就是削减开支，这必然导致预算过程中的欺诈和人为捏造或提高预算资金额度，这是强调财务标准方面的弊端。而平衡计分法避免了这种弊端，它很好地将财务标准与顾客、员工等指标结合起来。

财务主管在具体应用平衡计分法时，要根据企业的不同而选择不同的做法。一般而言，企业要建立平衡计分测评指标体系需经过下面几个步骤：

1.设计阶段，包括说明远景、沟通和联系、设计测评指标

财务主管设计出初步的平衡计分测评指标体系后，要在组织内外进行沟通和联系，使相关各方了解平衡计分测评指标体系。与公司内部员工进行沟通，一方面要促使其了解平衡计分测评指标体系，另一方面更要听取员工对内部业务流程和创新与发展测评指标的建议；与大股东进行会谈，了解他们对经营单位财务绩效的期望；还可以与一些重要顾客进行会谈，了解他们对公司产品的期望。然后，综合各方面的意见，对初步平衡计分测评指标体系进行修改。沟通与联系的过程可重复进行几次，直至最后在四个角度的测评指标之间达到平衡，能全面反映公司战略目标，最后确定平衡计分测评指标体系中的各项测评指标。

2.实施阶段

根据公司具体情况选择合适的信息系统，建立数据库。在测评指标与数据库和信息系统之间建立联系。在整个公司内宣传平衡计分法，鼓励和帮助下属经营单位开发出二级指标。这一过程的最终结果是构造出全新的执行信息系统，把最高级经营单位的测评指标向下贯彻，与各下属单位和各现场的经营指标联系起来。在这一阶段中，另外一件重要的事项是要将员工报酬计划与测评体系中的测评指标联系起来，促使员工尽一切努力去实现公司平衡计分测评体系中的各项测评指标，进而实现公司的战略目标。

3.完善阶段

平衡计分法并不能保证公司战略目标的实现，它只是帮助执行最高管理层的战略意见。若平衡计分法的各项测评指标未能选择那些能真正反映公司战略目标实现的指标，平衡计分法便无法帮助公司实现其战略目标。因此，公司应定期对平衡计分法的实施情况进行考察，看其是否真正有助于公司实现战略目标。找出其中存在的问题，并提出解决问题的方法。必要时，可根据实际情况变动测评指标，完善平衡计分测评指标体系，使其更好地为公司战略管理服务。

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财务管理作为企业内在管理的核心，已经越来越受到关注，财务主管肩上的担子也就越来越重，他不再是一个账房先生，而是一个在企业的决策、管理中起到举足轻重作用的角色。一个优秀的财务主管要想工作起来游刃有余，就要努力提高自己的业务能力，具备深厚的专业知识，以便能更快地达到企业的财务管理目标，协助公司最高管理层运筹帷幄。

有很多人说，财务主管更侧重于管理，而那些高深复杂的专业知识，可以不用特别精通。但是我们也应该看到，作为财务主管，没有较宽的知识面和深厚的专业知识，工作起来就会心有余而力不足，因为很多的决策都是靠专业的财务数据来显示的。只有专业知识丰富，工作起来才能得心应手，制订的工作方案，写出的分析报告才能科学、先进，符合企业及各方利益，财务主管的工作才容易被接受。

财务主管不同于其他的管理者，因此财务主管所具备的专业知识也应更广泛，它不仅指财务会计知识，还应包括经济学、管理学、心理学等方面的知识。本书就从这个角度出发，从战略统筹、协调管理、理财技巧、成本管理、税务筹划、资本运作等几个方面，为财务主管提供了提高自身专业能力的101个技巧。

一个优秀的财务主管应该是一个策略型的谋划者，是一个企业经营决策的建议者和参与者，如何从简单的、机械的财务计算方法中捕捉到有关的决策信息，这需要财务主管能够建立各种有效的管理机制，对财务数据有高度的洞察力，了解金融市场动态，只有这样，才能有效地履行职责。

但也应该清醒地认识到，财务管理活动是在一定的财务环境下进行的，这在企业内涉及各方利益的根本所在，财务主管必须有财务公关的观念，在外部，需要协调与有关部门的关系，以保护企业的利益；在内部，妥善处理好与上下级、与企业内部各部门之间的关系。如何使这种沟通、协调、组织更有效，保护企业各方面的利益，不能没有一定的技巧。财务主管运用协调管理方面的招数，认真地担负起自己的责任，不要单纯地关起门来算账，而要打开门，协调财务的内、外部环境，得到各部门的支持与配合。

其中，与税务部门的协调，进行税务筹划是一个内、外环境共同协调的过程。通过各种避税、免税的方案，财务主管可以依照法规有效地降低企业的各种税费，但是这种税务筹划又要远离逃税，逃税是国家政策所不允许的，也必然要受到税务部门的惩罚。财务主管要掌握好这个分寸，为企业做好税务筹划。

财务主管的主要职责是对企业的资金进行预测、筹集、调度与监控，成为一名优秀的理财专家是财务主管的必然选择。与数字打交道，利用数字，超越数字，把握各种常用的财务指标，为企业的理财做出自己的一份贡献。

一个企业要想提高经营效率，离不开开源节流。在日常财务管理上，财务主管要时刻以降低财务成本为财务工作的准绳。提高资金利用率，控制企业的各项成本，使得开源与节流同时并举，更好地实现企业的财务管理目标。

在筹资、投资方面，企业要讲投入、产出，如何有效地让企业的资本运转，也是财务主管的一个主要职能。在资本运作中，财务主管应该能够规避投资、筹资所引起的风险，在实现价值的最大化的同时，将风险降低到最小。

招数虽多，但宗旨只有一个：一切从企业利益出发。无论是管理上的能力提升，还是风险预防、理财技巧等，都离不开这一点。财务主管要不断地引进先进的财务管理理念，不断地补充自己的专业知识、不断地完善技能，将自己的日常工作与高科技结合起来，才能适应这个变化的市场，才能在节省时间的同时为企业带来效益。