作为一种提高企业生产力和盈利能力的方法，六西格玛严格应用统计学上的问题解决工具，识别和量化浪费，并提出改进步骤。

自20世纪80年代摩托罗拉公司引入六西格玛方法以来，六西格玛业已在企业实践中展现出巨大价值。如今，全球已有成百上千的企业通过使用六西格玛方法，消除了浪费的差异，提高了生产能力，创造了引人注目的顾客满意水平。

本书介绍了六西格玛的基本概念及实践策略，为你在工作场所率先实施六西格玛计划提供了24个基本知识点，以及实用的知识与建议，旨在帮助你成长为一个有效率的六西格玛经理人。

从设立测量标准到维持良好的业绩，这本以结果为基础的手册向你演示了如何管理六西格玛项目，以实现下述目的：·减少缺陷，削减成本·设立企业的测量标准·审慎选择项目·绘制生产过程·维持所获得的收益

世界级大公司员工培训教材,在任何企业理解和应用六西格玛原则必学的24法则。24种创新思维，深度阐释企业运作破冰策略。24个行动要诀，深入指导卓越理念实践方略。24则精妙格言，深刻归纳商务生活真知灼见。

导言 六西格玛：追求改进的方法论

1 减少缺陷，削减成本

2 设定企业的测量标准

3 使用统计方法

4 关注结果

5 审慎选择项目

6 计划执行

7 筹划项目

8 精确测量

9 理解生产过程

10 检验解决方案

11 监控和维持

12 展开调查，缩小关注范围

13 找出分布方式

14 研究相关性

15 绘制生产过程图

16 关注函数

17 测试系统

18 最后固定某些情况

19 找出关键的几个原因

20 假设检验

21 了解风险

22 解决问题

23 控制计划

24 维持所获得的收益

在任何企业中暗藏的缺陷成本都非常大，它们会对生产率、顾客满意度以及盈利能力产生严重的不良影响!很多企业认为经营中出现缺陷是不可避免的，但这种思考方式完全错误。

六西格玛帮助你识别企业生产过程中存在的问题，减少那些耗费你时间、金钱、机会以及使顾客流失的缺陷。

它关注的就是缺陷。“六西格玛”名称源于一种质量水平：执行六西格玛标准意味着每百万次中只有3.4次缺陷(DPMO)。(希腊字母“δ”在统计学中表示标准差，是衡量差异水平的指标。)

美国的绝大多数企业实施的是三或四西格玛标准。在这些企业中，按照时间、材料浪费和人工成本来衡量，这些缺陷的成本占企业总成本的比例高达25％之多。

缺陷能给你带来多大损失?废料和返工重做的成本是多少?过长的生产周期和时间延误的成本是多少?因顾客不满意造成的商业损失的成本是多少?由于你没有时间或者资源利用这些机会而损失的机会成本是多少?产品质量低劣造成的成本是多少?通常你会发现，某些因素(有时被称为“关键的几个”)会对这些成本产生重大影响。

你能回答上述问题吗?如果能，你就知道亟需减少这些缺陷的重要性了。如果不能，你需要找出部分答案，从而开始削减成本。

六西格玛能帮你找出顾客认可的重要质量特征，识别出对这些特征产生重大影响的因素，并减少这些关键因素中存在的差异。

它要求企业从上到下齐心协力。它要求对传统的观念和方式提出质疑。对于公司所有员工而言，它是一场彻头彻尾的改变。

实施六西格玛当然需要花费金钱——投入时间、资源，咨询、培训，但是它所带来的回报是值得进行投资的。如果你减少了缺陷和低效率的工作，成本自然会下降。

六西格玛实施要诀

以下是六西格玛能帮助你做的事情：

了解你的顾客需要什么：这是非常重要的。了解你的顾客需要什么，而不是你认为他们需要什么。对于你的顾客而言，你的产品或服务的关键质量特征(CTQ)是什么?  

关注关键的几个因素：掌握生产过程中对关键质量特征影响最大的关键几个因素，这样你就能高效地改进生产过程。

控制关键的几个因素中的差异：差异越少，缺陷也少。缺陷越少，顾客满意度越高，成本越低。

P2-4

六西格玛：追求改进的方法论

六西格玛是一种提高生产力和盈利能力的方法。它严格应用统计学上的问题解决工具，识别和量化浪费，并提出改进步骤。

六西格玛最早出现在20世纪80年代的摩托罗拉公司。1983年，产品可靠性测试工程师比尔·史密斯(Bill Smith)提出，产品检验和测试并不能检测出所有缺陷，顾客仍会找出缺陷，而缺陷会导致产品失败。既然生产过程失败率实际上远远高于最终产品检测报告显示的数值，史密斯认为，解决产品缺陷问题的最佳方法是改进生产过程，从源头减少或消除产生缺陷的可能性。于是他制定了六西格玛标准——近乎完美，99.9997％——并命名为“六西格玛”。

迈克尔·哈里(Hikel Harry)是摩托罗拉公司的产品质量和可靠性测试工程师，他创建了摩托罗拉六西格玛研究院。在消除生产过程浪费的基础上，他进一步精练了六西格玛标准。当时摩托罗拉公司的CE0鲍勃·高尔文(Bob Galvln)大力提倡六西格玛方法，作为推广结果，公司的经营业绩得到大幅度的提高，15年内共节省成本达160亿美元。

美国联合信号公司(现在的霍尼韦尔公司)的拉里·博西迪(Larry Bossldy)和通用电气公司的杰克·韦尔奇将六西格玛引入他们各自的公司。结果是，美国联合信号公司1年内节约了5亿美元，霍尼韦尔公司3年内节约了18亿美元，通用电气公司4年间节约了44亿美元。其他应用六西格玛方法的公司也取得了骄人的节约成绩。

之所以能节约这么多经费，是因为生产过程中存在着较高水平的差异，正是它们造成了产品缺陷和浪费，使成本高于必要水平。绝大部分公司实施四西格玛标准——每百万次允许出现6210次缺陷。实行六西格玛标准创造出了一种近乎无缺陷的环境——每百万次只允许3.4次缺陷：产品和服务质量近乎完美(99.9997％)。消除了缺陷就消除了顾客的不满意。

六西格玛对生产过程提出很多苛刻和难以回答的问题，然后提出解决方案。六西格玛消除了造成浪费的差异，改变了企业文化，并创造出一个你需要的基础环境，以发动并维持更高的生产率、利润率以及顾客满意度。

六西格玛利用统计学的方法测量并反映企业真实的生产能力，它涉及诸如单位产量的缺陷数量，以及生产线良好运转或出现故障的概率这样的数值指标。它的价值是将企业文化由安于现状型转化为实现成就型。

要使六西格玛发挥作用，所有级别的经理(从上至下)都必须投入必要资源，致力于发起、推进、执行以及支持六西格玛计划。这意味着为员工提供培训、资源、知识，并授权他们解决问题，而且信赖他们。

最后，在你阅读本书时，记住本书只是对六西格玛及其工具和生产过程的概述。你可以找到其他能帮助你更深入地研究该主题的著作，包括我本人写的另外两本书：《六西格玛经理人》(Six Sigma for Managers)和《六西格玛设计》(Design for Six sigma)。