所有企业都在做培训计划和培训预算，但是缺乏指导性的原则、成功的经验和实际操作的工具。本书详细阐述了如何从各个角度发现企业的问题，确认培训的需求，选择和开发培训资源，确认培训时问和培训方式，做可行的培训预算，以及如何向管理层展示培训计划和培训预算。

本书为培训经理和人力资源经理提供了难得的工具箱。

在大多数情况下，培训的目标是解决问题、实现目标并消除争议，从而支持你的组织实现它的战略目标。这本指南帮助你一步步地完成整个计划流程，从而使你可以开发出能够支持你的组织实现其目标的培训计划和预算。作为一个整体，每一步骤都包括要回答的问题、连续的案例应用和要填写的模板。然而，在有些情况下，培训本身不足以解决问题、实现目标或消除争议。这本指南同样可以让你确定培训是否是一个正确的选择。

前言

步骤1 通过企业绩效管理系统收集资料／1

目标／1

模板／1

询问组织的问题／1

询问组织的目标／2

结束面谈／3

总结面谈资料／4

案例应用／4

步骤2 通过部门经理收集资料／15

目标／15

模板／15

准备面谈／16

分享组织的问题／17

询问组织的问题／18

分享组织的目标／18

询问组织的目标／19

询问部门争议／19

询问现有培训／20

结束面谈／21

总结面谈资料／2l

和管理人员分享资料／22

案例应用／22

步骤3 通过其他来源收集资料／45

目标／45

模板／45

询问现有的跨部门的培训／46

确认需要进一步分析的培训需要／46

确定培训是否合适／47

如果培训不合适的记录／48

案例应用／48

步骤4 将现有课程编入培训计划和预算／53

目标／53

模板／53

确定计划构成／54

将现有课程编入培训计划和预算／54

案例应用／55

步骤5 确定新课程／61

目标／6l

模板／61

识别跨部门的学习需要／62

识别新的跨部门课程／63

识别部门学习需要／63

识别新的部门课程／64

向培训计划和预算添加新课程／64

案例应用／65

步骤6 确定授课方法／73

目标／73

模板／73

确定授课环境／73

确定授课方式／74

选择授课方法／75

将授课方法添加到培训计划和预算／78

案例应用／78

步骤7 确定课时／83

目标／83

模板／83

评估内容／83

考虑授课方法／84

调查可能的班级人数／84

考虑组织约束／84

将课时添加到培训计划和预算中／85

案例应用／85

步骤8 确定是开发还是购买培训／91

目标／91

模板／91

确定哪些培训可以内部开发／91

确定哪些培训开发可以外包出去／92

确定哪些培训需要从经销商处购买／93

将开发或购买培训的决定添加到培训计划和预算／95

案例应用／95

步骤9 创建培训计划／101

目标／101

模板／101

识别可能的经销商／101

为外包开发或购买的课程定价／102

为内部开发的课程定价／103

为课程的交付定价／103

将费用添加到课程计划和预算中／104

案例应用／104

步骤10 准备提交培训计划和预算／109

目标／109

模板／109

准备提交培训计划和预算／109

案例应用／110

附录／119

致谢／145

识别跨部门的学习需要

从检查问题工作表、目标工作表和争议工作表开始，识别可以适用于多个部门的学习需要。

根据步骤2的模板9和模板10中的资料，理赔经理需要关于行为面谈技巧的培训。虽然其他部门的需要没有体现在这个例子中，其他部门与面谈有关的经理也可以从这个培训中获益。例如，管理团队注意到销售人员有很高的流动率，那么负责招聘销售人员的经理一定可以从这个关于行为面谈技巧的课程中获益。

这样，你就有了一个至少适用于两个部门(理赔部门和销售部门)的学习需要。在检查问题工作表、目标工作表和争议工作表时，你也许会意外发现全美保险的其他经理和主管也有同样的需要。

将各个潜在跨部门的学习需要和对象的描述(包括员工的职位和人数)写在即时贴上。将即时贴粘贴在一个大木板或墙壁上。然后从问题工作表、目标工作表和争议工作表中删除学习需要。

继续进行上面的步骤，直到你感觉已经发现了所有可能适用于多个部门的员工的学习需要。然后对即时贴分组，使相关的需要排列在一起。

对于每组相关的学习需要，查看这些需要所适用的职位，这样你就看出是否可以将这些职位合并为一组进行培训。在上面的例子中，销售经理和理赔经理会参加同样的行为面谈培训。

识别新的跨部门课程

基于你所识别的培训对象，将相关的培训需要并入新课程工作表中的一个或多个课程中。作为例子，请参看模板15。

然后仔细检查你的现有培训工作表，以确保现有的课程确实没有能够满足该学习需要。例如，全美已经提供了关于行为面谈技巧的培训。如果现在还没有这门课程，你需要将它添加到培训计划和预算中。

对每组相关的学习需要重复该过程，直到你得出一个需要开发的新课程的列表。

识别部门学习需要

现在你可以检查单个部门的需要。查看问题工作表、目标工作表和争议工作表中第一个部门的其他学习需要。在即时贴上写出每个学习需要、对象描述，包括职位、员工人数和地点。将即时贴粘贴到一个大木板或墙上。然后从工作表中删除学习需要。

继续上面的步骤，直到你认为你已经识别出该部门员工的所有可能的学习需要。接下来，将即时贴分组，使相关的学习需要排列在一起。  

对每组相关的学习需要，检查这些需要适用的职位，这样你可以看出是否可以将这些职位编入一个培训小组中。

根据你在步骤2和3的模板7、模板10与模板12中收集到的信息，你不能将理赔部门中的职位编入到一个课程的培训小组中。

识别新的部门课程

根据你所识别的培训对象，将相关的学习需要归入新课程工作表的一个或多个课程中。有关示例，请参看模板15。

你还应当指明该课程是否是强制性的。OSHA法规(美国职业安全卫生机构法规)要求许多组织每年提供安全培训，就是一个强制性培训的例子。即使这样的培训和解决问题、实现目标及消除争议没有什么联系，你还是必须继续提供这些课程。

现在仔细检查你的现有培训工作表，确保现有的课程无法满足这些学习需要。同时，如果你发现需要开设一个现在还没有提供的课程，你可以将它添加到培训计划和预算中。

对每一组相关的学习需要重复这个过程，直到你得到需要开发的新课程列表。

向培训计划和预算添加新课程

将每门课程的以下信息添加到培训计划和预算中：

·建议的课程

·与问题、目标或争议的联系

·培训对象

现在让其他栏目保持空白。参看模板14的例子。

问你自己：“如果一组人看了这个培训计划，而我不能在现场进行讲解，他们还能清楚地看出，建议的课程是如何支持解决问题、实现目标及消除争议的吗?”

将你无法和问题、目标及争议联系的所有课程划去。记住，你的资源是有限的，因此你的部门什么事都要做。

P62-64

目的

在大多数情况下，培训的目标是解决问题、实现目标并消除争议，从而支持你的组织实现它的战略目标。这本指南帮助你一步步地完成整个计划流程，从而使你可以开发出能够支持你的组织实现其目标的培训计划和预算。作为一个整体，每一步骤都包括要回答的问题、连续的案例应用和要填写的模板。

然而，在有些情况下，培训本身不足以解决问题、实现目标或消除争议。这本指南同样可以让你确定培训是否是一个正确的选择。如何使用这些材料

这本指南包括3个部分：

·关于如何执行每个步骤的操作说明

·阐释流程的案例应用

·可以供你使用的空白模板

为了最充分地利用这本指南，请查看步骤10“案例应用”中的模板。然后回到开头，阅读操作说明，并查看中间的例子，看看每一步的结果。斜体文字显示了前面步骤的结果在当前的步骤中是如何使用的。除了在步骤1中所有的信息都是新的外，阴影部分的文字显示了从当前步骤中获得的新信息。

当你准备创建自己的培训计划和预算时，你可以复印附录中的空白模板，然后根据操作说明来填写这些模板。

一个忠告是，如果你没有时间和资源完成每一个步骤，你可以完成你能够做到的。你还可以任意将工作分配给几个人去完成。本书是如何组织的。

图0-1提供了创建培训计划和预算的流程的一个概览。流程图后是每一个步骤的简短描述。

步骤1：在该步骤里，你将和管理团队一起了解需要解决的问题和实现的目标，以实现组织的成功。

步骤2：在该步骤里，你将和部门经理一起更多地了解这些部门所扮演的角色，以便解决管理团队指出的问题并实现管理团队提出的目标。你还应了解各个部门在实现目标时所面临的争议。

步骤3：在该步骤里，你将识别由培训部门和某些部门单独提供的现有培训课程。你将要确定培训是否是解决指出的问题、实现提出的目标、消除识别争议的正确选择。

步骤4：在该步骤里，你将确定在当年的培训计划中要包括哪些现有的课程。

步骤5：在该步骤里，你将确定为了解决指出的问题、实现提出的目标、消除识别争议，需要在培训大纲里增加哪些课程。

步骤6：在该步骤里，你将确定新课程是如何讲授的。例如，“面试10l”、(interviewing 101)是应该在课堂上讲授呢，还是应该放到公司的内部网络上呢?

步骤7：在该步骤里，你将对每门新课程的课时做一个准确的估计。

步骤8：在该步骤里，你将确定是否要内部开发或者购买新课程。

步骤9：在该步骤里，你将要估计需要购买或开发的课程的费用。

步骤10：在该步骤里，你将准备将培训计划和预算的初稿提交给你的主管以获批准。