三大策略颠覆不对称竞争，引领中国企业突围，软战争是一种以获取财富为目的，以企业为组织，以市场为平台，以营销为手段的群体活动。它可以导致人与人之间的贫穷和富裕，导致地区与地区之间的发展和落后，导致国家与国家之间的强盛和衰弱，导致文化与文化之间的繁荣和没落，而营销，则是和平状态下导致财富不断流转的软战争……中国当代最聚人气的营销大师路长全用自己亲历的一个个以小为搏大的鲜活案例演绎其成功背后独特策略的理论体系！为中国企业、中国企业家提供从起点到目标的最佳选择。

人类交流的本质方式只有两种：战争和营销！

营销，是和平状态下导致财富不断流转的软战争。我们每一个人没有退路，必须在软战争中取胜！

读完本书，你会找到在这场软战争中生存、扎根、长大的大种源动力，你不会再用管理骆驼的方法来管理兔子，从而找到通往成功的路径。

成功不是来自那些烦琐的理论。作者用自己亲历的一个个以小为搏大的鲜活案例演绎其成功背后独特策略的理论体系！为中国企业、中国企业家提供从起点到目标的最佳选择。

赞誉

前言

第一部分 中国人必须打赢的财富争夺战

第1章 非流血的财富争夺战

软战争将所有人卷入其中

营销和战争——人类交流的两种本质方式

企业成功首先营销成功

第2章 软战争中的中国品牌：缺失的一条腿

国家品牌——被忽视的一环

地区品牌——太多的模糊

企业品牌——我们的软肋

品牌是了不得的事情吗

“三个品牌存活论”误导中国企业

第3章 软战争中的产品：缺乏活化

你真的没有“好产品”吗

产品活化了没有

第4章 软战争中的中国市场：人类史上最伟大的机会

博大——伟大企业诞生的沃土

混乱——造就英雄的机会

财富流转加速

高速发展将至少持续20年

第5章 软战争中的人：必须承担几代人的压力

软战争中的企业家必须承担责任和义务

软战争中的企业员工不得不承担几代人的压力

软战争中的人才必须具备正面思维

案例分析之一：超垄断格局下的以小搏大

不是细分的定位：“牙依”牙膏营销策划纪实

第二部分 不对称竞争的三大优先原则

第6章 软战争中的误区：用管理骆驼的方法管理兔子

用管理骆驼的方法管理兔子是管理的最大误区

将兔子当骆驼牵的十大表现

应对力量悬殊的竞争，我们别无选择

第7章 优先切割原则：将对手逼向一侧

知彼方能知己——站在竞争的角度看问题

是否和竞争互动了

营销切割——逼对手让出一条通道

第8章 优先速度原则：容忍必要的混乱

没有速度一切都是空谈!

思考三个最基本的问题

用最简洁的办法处理复杂问题

“大旗模式”产生速度

在风险中求得速度，在速度中降低风险

第9章 优先聚焦原则：聚焦是变大的基础

优先聚焦原则

分散运作随处可见

聚焦——改变力量对比

“木桶理论”的误导

“聚焦”容易遭受“批驳”

案例分析之二：这样切割市场

“不上火”的“大饮”怎么这么火：“大饮”生态饮品策划纪实

第三部分 管理的三种力量来源

第10章 务实的力量：生存之力

究竟什么是好的管理

先做数学题，后做语文题

尊重“真实”而非“向往”

营销调研——系好第一粒扣子

务实是生存的基础

第11章 文化和人性的力量：扎根之力

海尔为什么能以服务成就品牌

为什么我的冰柜只卖你的产品——外国人搞不懂中国市场

从我们的文化中寻找扎根的力量

第12章 系统驱动的力量：长大之力

究竟什么是能力

“个人驱动”向“系统驱动”转型

让员工主动参与变革

从系统驱动中构建长大的动力

案例分析之三：这样做“有文化”的营销

将老产品激活：康尔寿减肥产品营销整合纪实

附录A 营销助燃：让兔子跑起来

附录B 解决竞争：访著名营销专家路长全

附录C 做小池塘里的大鱼：著名营销咨询专家路长全为厦门企业家“把脉”

附录D “三个品牌存活论”误导中国企业

附录E 中国营销发展的第三阶段

附录F 我总是把自己打到谷底

致读者

这个世界上同时进行着两种战争：硬战争与软战争。

这个世界上同时进行着两种战争：硬战争与软战争。

而这个世界从来就没有停止过我们熟知的流血战争——硬战争。

人类自诞生之日起，种族、派系、国家之间的争斗一直持续不断，土地、财富、权力的争夺贯穿始终。

当两次世界大战的创伤尚未抚平，朝鲜战争、越南战争、五次中东战争、阿富汗战争、两伊战争就接踵而至。当它们的硝烟尚未散尽，伊科战争、海湾战争又前赴后继……

而与此同时，这个世界还在进行着另外一场规模更大、没有疆界、永不终结并导致财富不断流转的更残酷的战争——软战争。

可口可乐在世界各地随处可见，当人们向张开的嘴里倒进这种黑色液体时，没有人意识到他们的财富正在源源不断地流向美国。

当迪斯尼的卡通人物和商品遍及世界每个角落时，这个世上很少有人会不受之影响并纷纷为之掏钱。

当麦当劳的金色拱门和肯德基的和蔼老头被我们所熟悉时，麦当劳、肯德基在中国开店的速度也越来越快，它们卷走中国百姓工资的速度也越来越快。

当日本电器、日本味精在中国大做卢告时，我们从眼睛里、舌尖上给日本人吐钱。

当我们为美国大片感动时，美国人正数着我们付给他们的电影票钱，笑评中国人的贫穷和落后。

当我们抽着洋烟吞云吐雾时，外国人说：“再让中国人买我们的药，帮助他们治疗肺病。”

比尔·盖茨说：“任何会动的东西，都是我们的猎物”，微软在进行“100％的市场占有”。

而戴尔在面对庞大的中国市场时的做法是“把市场分散，然后各个击破”。

柯达和富上先后将几乎所有的中国感光胶片企业吞并，两者所占中国感光胶片市场份额超过80％。

宝洁公司的系列产品已经“狂潮般地占领了中国高档日化产品市场”，中国人每天从睁眼开始的每一个梳洗实质上都在为宝洁掏钱。

但同时，不少中国人耳熟能详的名字已经不复存在：“天府可乐”不再可乐，“旭日升”不再东升，“孔雀”电视不再开屏，“燕舞”音响已经偃旗息鼓，天津“飞鸽”不再展翅高飞，上海“永久”也不再长久……

正是“城头变换大王旗”!中国1600多家具有悠久历史的“中华老字号”，70％已没落，20％则惨淡经营。

在惨烈的市场竞争和极其有限的资源情况下，海尔、联想、华为、伊利、娃哈哈等少数企业的成长多少还给中国人留了一点面子!  但这远远不够，相对于全世界成长最快的市场、人口最多的国家、具有五千年灿烂文明的民族来说，在这短短20年的时间里，我们失败得太多，成功得太少。我们没有资格去寻找理由懈怠自己。

2004年春节，当中国人还沉浸在节日的气氛中时，外国企业就毫不手软地启动了它们2004年中国市场的运作计划，它们一点都没有因为中国春节的鞭炮声而迟疑其速度和进攻。

戴尔这个拥有400亿美元规模的公司，在大年初六就大力度地推出它们三款新式电脑，并做大规模宣传。

具有近600亿美元年销售额的雀巢公司同样加快了其脚步。雀巢公司全球高级副总裁乔治·萨杜尼在寒冷的北京宣布其冰淇淋营销口号：“占领街道。在街边、在公园、在社区，必须做到我们的产品随处可得，随处可见。”P4-5

所有的人，无一例外地被卷入了软战争之中。

软战争摧毁了很多人、很多企业、很多国家，软战争同时也成就了很多人、很多企业、很多国家。

世界同时进行着两种战争：硬战争与软战争。

这个世界从来没有停止过我们熟知的流血的战争——硬战争。

而与此同时，这个世界还在进行着另一场规模更大的、没有疆界的、永远没有终结的、导致财富不断流转的更残酷的战争——软战争。

软战争是一种以获取财富为目的，以企业为组织，以市场为平台，以营销为手段的群体活动。

硬战争和软战争的目的是一致的，都是为了获取财富，实现控制。

两者所不同的是：前者的手段是杀戮，其组织形式是军队；而后者的手段是营销，其组织形式是企业。

前者是局限在有限的战场上进行厮杀，而后者是在没有疆界的市场中进行竞争。

前者是在流血的状态下获取财富，后者是在和平的状态下获取财富。

两者同样残酷，同样惊心动魄，同样关系到民族的兴衰、国家的强盛以及每个人的生活。

软战争导致人与人之间的贫穷和富裕。导致地区与地区之间的发展和落后，导致国家与国家之间的强盛和衰弱，导致文化与文化之间的繁荣和没落。

软战争之所以会如此深刻地左右着我们每一个人的生活，如此残酷地左右着一个国家、一个民族的盛衰，是因为，人与人之间交流的方式本质上只有两种：要么是战争，要么是营销。

我们没有退路，必须在这场软战争中取胜，这是中国人、中国企业在和平环境下强盛自己的必由之路。

在惨烈的软战争中，中国人、中国企业、中国管理部门经受了前所未有的挑战与洗礼，忧喜交加。不少耳熟能详的中国品牌已不复存在，具有几百年历史的1600多家中华老字号品牌70％走向衰落。

虽然中国的海尔、联想、华为、伊利、娃哈哈等少数企业的成长多少给中国人的脸上还留了一点面子，但这远远不够，相对于全世界成长最快的市场，相对于全世界人口最庞大的国家，相对于具有五千年灿烂文化的民族来说，在长达20年的时间里，我们失败得太多，成功得太少。

国外很多非常一般的产品甚至是垃圾型的产品在中国畅销，这些企业不少甚至靠营销成为世界500强，中国很多非常优秀的产品却没有被消费者广泛认知。两者之间运作本质的不同在于：产品没有活化，就产品卖产品本身。

由于我们对品牌本质的误解和恐惧，中国绝大多数企业的品牌是缺失的、模糊的，以致在竞争的奔跑中少了一条腿，成了残疾人，产品越卖价格越低，进而走入困境。

在管理上，我们盲目套搬大型跨国企业的管理方法，在实践中试图用管理骆驼的方法管理兔子，在一次次碰壁中牺牲掉企业必需的速度和机会，令人扼腕叹息!

中国已经成为全球软战争的主力战场之一。这个市场充满着无法抗拒的诱惑力，在充满变数的同时也造就了全世界最高的成功率。这个市场是人类史上最伟大的机会，是伟大企业诞生的沃土。

中国的企业家、管理者和企业员工不得不承担几代人的负荷，只有抓住这个机会才能在软战争中由被动转为主动，才能有未来。

比赛的规则很简单，看谁跑得快!

没人理会你可能发出的公平与否的质疑，所有的眼泪、叹息都将被竞争的咆哮声所淹没。  我们注定要应对力量悬殊的竞争，在实践中展开一场场以小搏大的运作。

我们必须深刻理解不对称竞争的三大优先原则：优先切割原则、优先速度原则、优先聚焦原则。

优先切割原则就是：站在竞争的角度切割市场，强力划出让消费者保护我们的市场领地，将对手逼向一侧，让出一条通道。

同时，中国企业的运作必须优先考虑速度，容忍必要的混乱，这就是优先速度原则。

在中国市场上成功的企业都是10年增长上万倍。没有高速度，一切只能是空谈!虽然有人反驳：大，不一定强；但不大，肯定不强!

怎样才能产生速度呢?思考三个最基本的问题：用简洁制约复杂；采取“大旗模式”产生速度；在风险中求得速度，在速度中降低风险。

“优先聚焦”之所以被作为原则提出，是因为没有哪个时期像现在这样面临各种机会的诱惑，使人们经常地、系统地受到精力分散的威胁；还因为没有哪一个原则像“聚焦”原则这样容易受到批评，甚至于攻击。

人们可以在“多条战线”上发动战争，但却永远不可能同时赢得这些战争。

优先聚焦是变大的基础。

在理解不对称竞争的基本原则基础上，我们还需要深刻理解软战争中三种基本力量的来源。

古希腊神话中的巨人安泰俄斯只有双脚站在母亲大地上，才能产生所向披靡的力量。

企业必需的生存之力、扎根之力、长大之力分别来自于何处?企业立足的母亲大地在哪里?

那就是：

尊重“真实”而非“向往”的务实之力，这是企业的生存之力；

激发文化或人性的力量，这是企业的扎根之力；

由个人驱动向系统驱动转型，这是企业的长大之力。

市场是最坏的老师，还没上课就要我们考试了!

成功不是来自那些烦琐的理论，事实上，那些烦琐的东西从未在中国企业的实践中扎下根来，因为我们熟知的“优秀”，或从“从优秀到卓越”的企业仍寥若晨星!

我们没有退路，我们必须在实践中成就我们自己。所以本书拒绝那些空洞的理论和教条，笔者通过自身亲自运作的一个个案例阐述，向读者展示成功运作背后鲜为人知的策略与思考：

“牙依”牙膏的营销案例展示如何在超垄断格局下以小搏大；

“大饮”生态饮品的营销纪实展示如何切割市场；

“康尔寿”整合的案例则演绎如何用中国文化的力量激活老产品，如何做“有文化”的营销。

清醒理解这场每个人都无法逃避的软战争，掌握不对称竞争的三大基本原则，从尊重真实、激发文化和系统驱动中找到我们生存、扎根和长大的力量。

这就是《软战争》!

尊敬的读者，读完这本书，证明我们有缘!

如果你最终觉得似乎早就知道这些知识，那么就把这本书当做对你观点的支持；

读完这本书，如果你认为有些问题需要探讨，那么我们可以进行更深一步的沟通。

我建议中国的企业家和管理者能认真地读一下这本书，相信会对你未来的管理工作有所裨益。——柳传志

如果中国的企业家都能够像本书的作者这样思考和解决营销运作及管理问题，中国企业的整体业绩应该会有较大提升。——厉以宁

作者对自身运作案例的富于激情的描述会使阅读变得愉快，而字里行间闪烁着的智慧之火也定会给人以启迪。——梁定邦