人人都具备领导力，但并非人人都具备老板力。从领导到老板，从领导力到老板力，是一个人运作企业和实现结果的转变，是思维的聚焦，是宏观管理能力、微观管理能力的质的飞跃，是一种艺术的深化。那么，怎么实现这种跨越？实现老板力的“升天”和“落地”，用道，用法，用术，道、法、术缺一不可。

　　从领导力到老板力，是一个质的飞跃。对于一个老板来说，他的老板力最直接的体现中，则在于他从运作能力到操盘力的跨越，从而实现老板力的“升天”和“落地”。怎么实现这种跨越？用道，用法，用术，道、法、术缺一不可。

第一篇 从领导力到老板力

导论 领导力、老板力、操盘力／3

第一章 从领导到老板／6

一、老板的职能定位／6

二、老板的角色定位／9

三、老板力构成／12

第二章 老板力的核心要素：操盘力／15

一、老板的一小步，企业的一大步／16

二、企业是大地，老板是种子／19

三、没有操盘力，就没有老板力／2l

第二篇 道：谋划大局之道

第三章 老板操盘力之运作战略／29

一、运作战略，从卖盒饭说起／30

二、总则：识人体，弃细务／33

三、眼界：老板要有独到的眼光／34

四、企业不论大小，都需要战略／36

五、大事就是战略／39

六、运作战略三步走(目标、策略加执行)／51

第四章 老板操盘力之运作组织／53

一、关沣组织三件事／54

二、运作组织五步走／56

三、以安利为例：运作组织的要领／77

第五章 老板操盘力之运作文化／80

一、VI可以设计，企业文化无法设汁／8l

二、企业文化：老板观念的沉淀／82

三、从佛门管理看文化的力量／85

四、从儒家思想看文化的力量／88

五、企业文化是管理之魂／90

六、企业不论大小，都需要文化／94

七、运作文化五步走／98

第三篇 法：运作企业之法

第六章 老板操盘力之经营团队／115

一、团队的三种境界／116

二、经营一流团队的两大硬功夫／118

第七章 老板操盘力之规范模式／165

一、规范模式之是什么／166

二、规范模式之为什么／167

三、规范模式之怎么办／170

四、人和模式没问题，就是执行力的问题／174

第八章 老板操盘力之强化执行／176

一、什么是执行／177

二、强化执行四步走／179

 第四篇 术：实施管理之术

第九章 老板操盘力之无为而治／189

一、无为而治之两字诀：授权／190

二、无为而治之两字决：平衡／192

三、无为而治之三字经：思与威／194

四、无为而治之三字经：宽与严／198

五、无为而治之七字箴言：有所为有所不为／203

六、无为而治之七字箴言：治大国若烹小鲜／205

结尾体会老板的三种境界／207

老板力由老板之道、老板之法、老板之术构成，即老板的道、法、术三个部分。

老板之道——宏观——谋划

我们先来看什么是老板之道，什么是道？道是谋划大局的能力，老板之道是指宏观方面的，是谋划、布局，宏观调控的能力。

这里面我引用了老子《道德经》中的一句话，叫“道冲而用之则不盈。渊兮似万物之宗”。老子说，道是空虚的，而它的使用是无穷无尽的。他说深洞啊好像是万物的根本，在谈什么？在谈道是空的东西，是虚的东西。

《道德经》这本书所谈的，其实就是领导哲学。它在谈怎样治理国家，其实治家也好，治国也罢，治企业也好，实际上道理都是共通的。就像我谈老板之道，老板是最高层的领导，其实不论你是班组长还是车间主任，还是部门经理，如果你懂得了老板的管理艺术，那么在管理你自己的部门和团队的时候就可以做到游刃有余。

我所说的老板之道，虽然是希望讲给老板听，但是我还是告诉大家，它适合每一个领导者，甚至适合于每一个人。为什么？因为每一个人都需要管理，有两大管理内容是脱不开的，第一个是管理自己，第二个是管理你的家庭。不管你是什么职业，我相信你都需要管理自己的家庭，包括你的子女，这个问题你是躲不过去的。

所以我说管理渗透在每一个角落，这本书虽然主要的读者对象是老板，但是大家不要把自己排除在外，如果大家能够掌握二分之一，三分之一，你再管理自己的部门，你会像庖丁解牛一样，真是游刃有余的。

好了，我们回到正题上来。我说什么是道？道家有这样一个比喻，他说你看桌子上的水杯，它最大的价值在什么地方？它可以盛水，为什么可以盛水呢？如果这个水杯中间是实的好不好？是实的肯定盛不了水，所以水杯要想盛水，中间必须得是空的。

老子举这样一个例子给大家听，但他也说不明白什么是道，到了今天我也可能要费很大力气和大家讲我对道的体会。老子怎么说，他说“道可道，非常道；名可名，非常名”，他说道如果我要是能说出来的话，就不是道了，所以我也说不清。那么，到底什么是道呢？不知道。但是我绝对相信有道的存在，并且我相信老板之道就是指老板宏观调控、谋划布局的能力。

老板之法——中观——运作

老板之法，顾名思义，就是老板的方法，什么方法呢？是运作企业的方法。老板之法是一个中观，是一个运作的能力，是运作企业的能力。

关于运作企业，在市面上有很多书籍。那么在这些书籍当中，有很多很多理论，这个门那个派的，我相信大家经常看，包括我本人也经常看。但是看到最后我们会发现一个现象——

这个现象是很多理论我们都用不上，和我们的实际相差甚远。这是为什么？后来我发现，实际上，企业管理是一门标准的实践科学，它必须来自实践。

比如有一些企业的前期，在遭遇空降人才的时候，比如海归派的博士啊，包括企管学的博士啊。但最后他发现，这些“海龟”们发生了水土不服的现象。就说明他必须要了解我们自己的企业，无论是谁来经营企业，必须要吃透自己的企业才行，如果吃不透企业，用书本来套企业那肯定是死路一条。

所以说，必须要吃透企业，了解企业，理解企业，掌握企业，然后才能够真正把操盘这件事做好，否则一切免谈。

老板之术——微观——实施

老板之术，就是老板的艺术。术是微观，是实施管理的艺术。

管理是需要艺术的，不是说你有权你就能管好，所以管理要讲究艺术。艺术和权术不同，为公叫艺术，为私叫权术。人们说为公的叫阳谋，为私的叫阴谋，我们喜欢阳谋不喜欢阴谋。

那么，这艺术的核心是什么呢？是能达到一个良好的管理尺度，管得严了，大家在你的白色恐怖之下，管得松了，大家一盘散沙。所以你如何把握管理的尺度很重要，这个尺度，我们把它叫做“无为而治”。无为而治是老板之术的精髓，把这件事情做好了，管理也就变成了艺术，这个艺术不仅仅是让人欣赏的，还具有操作价值。

案例：张瑞敏的三位老师

人们把海尔的缔造者张瑞敏称之为哲学家式的“儒商”，他在哈佛讲坛上，面对着来自不同国家的MBA学生，用他的“海尔文化激活休克鱼”征服了惯常以自己的管理文化而自豪的西方人士。

张瑞敏的确算得上一个儒商，他一方面借鉴西方先进国家的科学管理模式，另一方面融合中华民族的传统文化精华，在兼收并蓄的基础上，加以创新发展，然后自成一家。在张瑞敏的“书谱”中，从《道德经》、《孙子兵法》、《论语》、《菜根谭》，甚至波特的《竞争三部曲》、彼得·圣吉的《第五项修炼》、德鲁克的管理著作都是他案头的常见书目，在博览群书中，张瑞敏吸取着中外文化，因而也升华着海尔文化。

有一次，张瑞敏在哈佛大学演讲，当时与会者问他，总裁先生，你把中国的海尔经营得那么成功，请问你有哪些秘诀？当时，张瑞敏卖了个关子，他说我经营海尔之所以成功，并不是我的成功，而是我请了三位著名的老师，是他们教我如何成功的。

这些人一听，都感到好奇，你张总还请了三位老师，是哪三位？张瑞敏说，我的第一位老师是老子，老子教会我战略性的思考；他说我的第二位老师是孙子，孙子教会我策略性的思考，是战术；他说我的第三位老师是孑L子，孔子教会我做人做事的道理。

接着，张瑞敏说，我们中国有句话叫做“半部《论语》治天下”，他说我请了这三位老师，我虚心向他们学习，所以我经营得很好。接下来大家就问他，张先生你最喜欢哪一部书呢？他说我最喜欢老子的《道德经》。《道德经》当中所讲的无为而治，他说我经营海尔主要是无为而治。我只抓大事，企业的大事就是文化、组织和战略。P12-14

领导力(Leadership)，在教科书中，被形容为一系列领导行为的组合，包括激励、动员、规范、促进别人、共同持续发展等，而这些行为将会促使人们在这种力量的引导下，跟随领导去要去的地方。

美国前国务卿鲍威尔将军认为：“领导力是一门艺术，它会完成更多管理科学认为不可能的东西。”

美国前国务卿基辛格博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”

通用汽车副总裁马克·赫根说：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明、最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”

领导力其实并不仅仅存在于企业和职场人之中，它是一个宽泛的概念。领导力一般被分为三种类型。一是个人领导力，主要指个人的影响力；二是人际影响力，指互动和沟通的能力；三是组织领导力，主要指在企业里调度、整合资源、创造关系的能力。一个人是否具有好的领导力，大家是可以感觉出来的。

虽然一说起“领导”，人们就会把它和老板等同起来，但其实人人都可具备领导力。我们讨论领导力，其实就是讨论“领导者组成的组织”。如果说领导就是老板，那就不存在“领导者组成的组织”，因为领导仅仅是那几个高职位的人。而如果说领导及其领导能力指的是激励、动员、规范、促进别人、共同持续发展，那么组织中的每个人都有潜在的、明显的领导能力，能在他们适合的职位上，以自身所具有的能力，通过不同的方式领导别人。

虽然每个人都具备领导力，但在一个企业组织中，老板却只有一个。我们可以说领导有几种：第一种领导是高层领导；第二种领导是基层领导；第三种是在组织内部的相关联系人。

但老板只是高层领导中最高的那一个。作为一个组织中金字塔顶端的那个人，他所体现出来的领导力，我称之为老板力。

用最终结果衡量，老板力是指企业最高领导者能够有效担当领导者责任，让企业经营结果发生的能力。

老板的个人领导力对于企业生存与发展，具有决定性的意义，尤其对于中国企业。许多绩效卓著的企业总是与能人企业领袖相关联，企业之所以成功，从快速原始积累到上亿的业务规模发展，是因为老板的创业家精神、远见与执行力，是老板力；而企业遭遇的发展瓶颈、战略问题、组织问题或是日常管理问题，经过层层分析，往往会发现根源在于企业领袖自身的问题，也是因为老板力。

老板力成为企业关键影响要素体现在两方面：对企业发展方向的影响，即战略影响；对企业发展过程的影响，即运作影响。

老板个人思维模式决定企业的发展方向。

老板个人行为模式决定企业的管理模式与文化。

从内容上看，老板力由四个主要部分组成：远见卓识、冒险精神、人格品质以及驾驭能力。而如果我们考察大多数成功的企业或失败的企业，远见卓识、冒险精神、人格品质几乎可以成为大多数老板的共性特征，惟一的差距就体现在驾驭能力上。

这种驾驭能力，也就是老板如何领导组织实现结果的能力，我称之为老板操盘力。

 老板操盘力是老板力的核心要素。

 老板必须要有操盘的能力。很多人简单地认为，老板力就是老板的人格魅力、职位权力，其实不然，它更体现在老板实现结果的能力上，包括运作战略、组织、文化并使之效果最大化的能力，整合资源并使之效果最大化的能力等，如面对竞争，老板综观全局、调动资源，计划、协调、控制，以简繁的能力；同样也包括老板在了解部属、用人之长上的能力。

老板要了解企业成败的关键，要知道如何在企业的外部和内部筹措资源，如何让其他单位受益，如何说服其他领导团队成员配合，如何让员工自觉自愿地跟随你，如何审时度势，统领全局。

所以，综合来说，老板操盘力应该包含三部分的内容：宏观层面的谋划能力、中观层面的运作能力、微观层面的实施能力。

老板力与老板操盘力事实上就是脑袋和手的关系，脑袋想的什么事必须靠手来完成，如果手要不完成，脑袋想的再多也没用。

老板力主要就是老板思考企业问题并做出决策，其核心内容是对企业的定位和选择，操盘力则是通过老板的行动或者执行或者实施来完成这些定位和选择。事实上，在很多企业经营的过程当中，老板有好的思维的比较多，头脑比较好的比较多，但是行动能够与头脑同步起来的比较少，在经营管理上就体现为所谓的“半身不遂症”，头脑跟行动达不到高效能的协调。

这就是我一直谈论老板操盘力的重要原因。