企业要从哪些方面实施节流?如何实现削减成本的目的?本书内容涉及面广，包含了企业降低成本的各个方面，基本涵盖了现代企业经营的全部。注重实践功效，从细节谈起；从企业经营各个方面的小事人手，避谈深奥晦涩的理论；从企业操作实战人手，直接给予读者策略和方法的指导、参考，并可以使读者直接选用到自己的企业中来。

经营者都知道企业存在的目的就是要赚取利润，而让利润增长的手段只有两个：增加收入和降低成本。

随着市场经济的逐成熟和市场经营规则的逐步完善，生产技术的迅猛发展和消费信息的快速传播导致了企业间竞争的加剧，也使企业得到的利润大幅降低，“暴利”行为正逐步消失，我们已经进入了“微利”时代。在这个“微利”时代，如何使企业占据竞争中的优势地位？一个有效的手段就是节流，即节省不必要的资源消耗和费用支出，以削减成本来谋求生存和发展。

最精深的智慧常常就是最简单的，最有效的方法也常常是最简单的。希望本书能成为企业家创造财富、增长利润的新起点。

前言

第一章 节流的意义

利润的来源：开源与节流

树立节流观念，实施成本管理

节流的意义——惊人的数学题

成本领先地位，创造竞争优势

节流的准备：了解你所有的成本

理论链接——成本经济与成本管理

第二章 采购成本的削减

为什么从外购成本开始

审慎选择供应商

向供应商要利润

建立一个好的采购部门

几种有效的方法

开发新供应商

与供应商合作要注意的几个小细节

三洋电机：力降采购成本。提升竞争优势

第三章 生产制造成本的削减

追求质量是一种生产艺术

以优越的生产方式强大起来的日本汽车

提高生产创新能力，赢得市场竞争优势

外包给专业的公司来做

理论链接——生产制造成本的构成和控制

第四章 日常管理成本的削减

牢牢抓住每一项成本

改变企业的日常习惯

削减企业的办公面积

精细管理，逐项控制

严控研究与开发的成本

重视细节成本，沃尔玛荣登世界500强之首

高超的成本管理，打造辉煌的戴尔

削减成本的秘诀——80／20法则

简单即节省——奥卡姆剃刀法则

第五章 库存成本的削减

库存的意义

库存是什么

理解库存周边的业务

为什么必须要库存

库存为什么不是好现象

库存对决算表的影响

库存管理的目的

管好你的库存

戴尔的成功秘诀——零库存管理

第六章 雇员成本的削减

企业管理的中心是对人的管理

不要那些“不拉马的士兵”

保持企业的高效率运营

将薪酬与业绩挂钩

以市场为导向简化组织

鲇鱼效应在企业管理中的应用

打造超级团队——华盛顿合作定律

第七章 营销成本的削减

沃尔玛的制胜之道

降低成本，增加价值

制定正确的佣金计划

折扣——被遗忘的成本

成功营销的关键——市场定位

营销过程中的成本控制

自营渠道的成本控制

第八章 企业决策成本的削减

决策改变历史

决策失误与损失

企业决策关系国运兴衰

决策：企业的核心工作

近年来震惊世界的失误决策

成也决策，败也决策

削减决策成本，制定决策原则

知己知彼

《孙子兵法》中说：“知己知彼，百战不殆。”这是用于所有行业皆通的箴言。更有说法说：商场如战场。作为一个新世纪的商场中人，当然也应做到知己知彼；至少我们要知道他们的利润率是多少。如今的供应商对于我们，正如古战场上的后勤供给部队，我们当然要知道自己的粮草供应情况。

只有了解了供应商的利润率，才能真正地把购买的原料或服务的价格杀到最低，而且还要让他们有一定的利润，这样供应商才会心甘情愿地和我们合作；我们自己既节省了采购成本，又可以和原料或服务质量让你放心的供应商长期合作。

世界级的大企业都充分掌握这一点，向供应商要利润是其采购部门的最重要工作之一。他们对于整个价值链了如指掌，供应商的成本构成和利润率完全透明。

世界著名零售业巨头沃尔玛的供应商成千上万，但他们个个对沃尔玛是又爱又恨，爱的是自己的商品进了沃尔玛一定好销，恨的是沃尔玛对供应商的成本、利润一清二楚，商品的价格总是被压得很低。其实这正是沃尔玛重要的成功之道。

在日本，一些做松下电气的供应商这样评价与松下电气的合作：“松下电气连你尾巴上的毛都会拔光。”这是因为松下电气每年都要求其供应商降价，甚至要求审查他们的年度结算材料，审查后总是说：“你的利润太高了，再让一些吧。”或者说：“你的某项成本支出高了，还可以降低一些，马上去做，我们要给你降价了。”如果供应商说“不”，松下电气的答复往往是“我们只好换一个供应商了”。通用汽车公司也是如此，其采购部门主管说：“减少成本是每年当中我们和原材料供应商的唯一的、真正的大事。”

向跟企业有着长期密切合作的供应商要利润是可行的，但前提是得了解供应商的成本和利润率，胡乱砍价只会损害双方良好的合作关系。与供应商共赢

对供应商利润的压制也会引发不快。上世纪80年代，一大批对沃尔玛压价不满的企业联合在媒体讨伐沃尔玛；享誉世界的福特汽车也遭遇过类似的情况。后来，沃尔玛和福特汽车改变了对供应商的敌对态度，调整了策略。沃尔玛与供应商信息共享，福特汽车则帮助供应商降低成本。

在福特汽车的成本控制部门，有数十个由福特的员工和供应商组成的小组，共同商讨怎样优化价值链的各个环节。

福特汽车有专门的供应商发展部门，由4个团队组成：产品工程师小组，负责对供应商的技术和质量进行监督，发现问题要提出改进意见；程序工程师小组，在新车型或新零部件的开发上，协助供应商解决零部件的开发风险和质量等问题；整车组装工程师小组，在整车组装现场评估和检测供应商的产品质量；战略计划和流程改进小组，负责所有供应商改善指标的统筹，并对供应商的发展提供支持。

事实证明，沃尔玛和福特汽车的策略是成功的。

与供应商密切合作、谋求共赢是有远见的企业坚持不懈的工作。如果只想着自己的利益，忽略了供应商的承受能力，必将被供应商抛弃。P15-16

21世纪的今天，随着中国市场经济的不断发展和深入，越来越多的人投入到商业经营之中，并逐渐成为中国社会经济的主体力量。但是，随着市场经济的逐渐成熟和市场经营规则的逐步完善，也导致了企业间竞争的加剧。同时，生产技术的迅猛发展和消费信息的快速传播，也使企业得到的利润大幅降低，“暴利”行业正逐步消失，我们已经进入了“微利”时代。市场经济体制的不断修正，僧多粥少的市场竞逐越发激烈，是造成“微利”的“罪魁祸首”。但这正是社会经济发展的必然，也是所有商业经营者的幸事，因为只有这样商业经营才会有章可循。我们要做的应该是怎样去适应这个必然。这时，新的管理理念和手段就成了我们必须学习和借鉴的工具。

我们所有的经营者都知道，企业存在的目的就是赚取利润，而让利润增长的手段只有两个：增加收入和降低成本。有一位管理学界的大师级人物说过：“企业家只要做两件事：第一是销售，第二是控制成本，其他的都不要做。”如今，企业的利润大幅缩水，必然影响到企业的生存和发展，在这个“微利”时代，如何使企业占据竞争中的优势地位?增加销售量是一个正确的答案，但不是唯一的方法，不要忘记另一个有效的手段——节流。节流就是节省不必要的资源消耗和费用支出，即削减成本。然而，企业要从哪些方面实施节流?如何实现削减成本的目的?这也正是本书想要和大家共同探讨的问题。本书注重实践功效，从细节谈起；从企业经营各个方面的小事人手，避谈深奥晦涩的理论；从企业操作实战人手，直接给予读者策略和方法的指导、参考，并可以使读者直接选用到自己的企业中来。

本书内容涉及面广，包含了企业降低成本的各个方面，基本涵盖了现代企业经营的全部。全书分为八章。在第一章中，作者首先阐述了节流的意义，通过对企业利润来源的分析，得出了增长利润的一个具体方法——树立节流观念，实施成本管理。然后，在第二章到第七章中，分别就采购成本的削减、生产制造过程中的成本削减、日常管理成本的削减、库存成本的削减、雇员成本的削减、营销成本的削减和决策成本的管理等问题，提出了具体的解决方法。

在这本书中还链接了各类相关的知名理论和真实案例，比如：80／20法则、木桶定律、马太效应等理论，以此为企业实践经营中的节流策略提供指导依据；甄选如三株口服液营销失败的案例、可口可乐决策失败案例、松下电器的用人策略、沃尔玛全面降低成本实现竞争优势等真实案例，阐述了企业成本领先于竞争者的策略对企业生存和发展的巨大影响。

最精深的智慧常常是简单的，最有效的方法也常常是简单的。希望这本书能为企业家提供一点帮助，能成为企业创造财富、增长利润的新起点。