目前，业财融合已成为企业财务组织转型的必然方向，而财务BP作为财务与业务之间的桥梁，在财务组织转型中承担着重要角色。我国企业从传统财务向财务BP成功转型的较少，华为无疑是财务BP转型成功的典范。
本书作者在华为任职23年，从最初的职场“小白”到地区部/产品线CFO，亲历了华为IFS变革与财务BP转型，也实现了个人职业生涯的重大转型。本书采用沉浸式写法，通过阅前思考、场景代入、案例分析等介绍了华为财务BP转型实践的过程。全书内容聚焦财务BP转型方向、从核算到业财融合的财务组织重塑、业财融合的流程重塑及财务BP价值发挥等，系统介绍了企业如何从组织、流程、人才等方面构建财务BP运作体系，以及财务如何才能与业务结成合作伙伴，在战略规划、经营管理、业务运作等过程中发挥出财务的独特价值，助力企业发展。
本书适合所有企业中高层管理者、财务人员，以及对华为财经管理体系感兴趣的人士阅读，也可以作为相关机构智能财务、财务数字化、管理会计等课程的培训用书。

饶明亮，在华为财经工作23年，历任华为多国子公司CFO/地区部CFO/产品线CFO，曾连续两年荣获华为金牌讲师荣誉。
亲历华为IFS等重大变革，足迹遍布60多个国家，熟悉国际化的财务组织运作、流程运作、数字化转型、预算管理、项目经营管理、产品研发投资与经营管理、风控管理等，尤其对业财融合、财务BP有多年实战经验。
中国企业财务管理协会国际财务管理委员会特聘专家，国家会计学院（北京/上海/厦门）特聘实战专家。在国家会计学院会计领军人才班、管理会计高端人才班、企业委培班，以及管理咨询平台授课，已为中国石化、中国移动等10家世界500强及其他众多企业提供专题培训。

第1章 财务BP转型方向
1.1 财务不要沦为“温水里的青蛙”
1.2 冰火两重天，财务的“危”与“机”
1.3 财务BP画像
1.4 从幕后到台前的价值整合与决策支撑
1.5 三次脱胎换骨，从“最落后”到“行业领先”
第2章 从核算到业财融合的财务组织重塑
2.1 阶段一，财务管理职能的探索与争议
2.2 阶段二，构建贴近业务的财务BP组织
2.3 阶段三，从财务总监到CFO的角色转换及责权演进
2.4 理顺“财务三支柱”的分工与协同关系
2.5 理顺财务与业务的合作及管理关系
第3章 IFS变革，解决业财融合的难题
3.1 传统财务流程在业财融合中存在的问题
3.2 流程问题的解决：IFS变革为业财融合创造了条件
3.3 发现数据的美：“流程通”的核心是“数据通”
第4章 业财融合的流程重塑及财务BP价值发挥
4.1 OTC流程变革，打通业财融合的“任督二脉”
4.2 掌握项目“四算”与财务解决方案，向“项目CFO”跃升
4.3 IPD流程变革，财务从“管费用”向“管研发投资”演进
4.4 PTP流程变革，将内控融于流程之中
第5章 构建良好的财务环境
5.1 如何理解财务体系是华为成功的核心点之一
5.2 推动业务主管经营管理转身
5.3 找到业务懂财务的关键切入点
第6章 财务BP人才能力转型
6.1 财务BP人才能力取向的变化
6.2 推行专业任职资格标准，牵引人才能力发展
6.3 财务BP转型突破的核心——“懂业务”
6.4 快速构建“懂业务”的财务组织能力
6.5 打开“两扇门”，让财务BP“走出去”
6.6 华为CFO人才选拔与训战
第7章 从述职看财务BP的工作规划
7.1 学会述职，学会思考
7.2 明确财务BP述职对象
7.3 述职会议应参与的人员
7.4 CFO述职的视角转换
7.5 述职报告示例点评

巴斯教授在会计学顶刊
《会计评论》（The
Accounting Review）撰文
说，会计专业是一个需要博
学的专业，到2036年，会
计学术和实务将融为一体，
执业会计师的明智决策将更
加依赖于专家学者发掘的信
息和相关知识。目前，大数
据、人工智能等新一代信息
技术给会计行业带来了重大
挑战，会计职能已从传统的
算账、记账、核账、报账向
价值管理、资本运营、战略
决策辅助等职能持续转型升
级。我国《会计改革与发展
“十四五”规划纲要》指出，
要大力推动会计职能拓展，
助力提升宏观治理能力和微
观管理水平。因此，会计理
论和实务工作者比过去任何
时候都更需要提升自己的专
业水平、创新能力和综合素
质，更新或迭代自己的知识
库。
在企业数字化转型和会
计转型（从以核算为重点向
资源整合、决策支持和价值
管理转变）背景下，业财深
度融合已经成为财务组织转
型的必然方向。为了满足企
业对业务管理的更高需求，
赋能企业价值创造，财务
BP岗位应运而生，并成为
实践中“财务三支柱”（财务
专业能力中心、业务财务伙
伴、共享中心）体系的重要
组成部分，不少头部企业的
财务BP占财务人员的总数
超过了60%。但目前，我国
财务BP的发展尚处于初级
阶段，介绍和探讨这方面的
文章和图书还不多，财务
BP是什么、干什么、怎么
干，财务BP的内涵、岗位
职责、能力框架等还没有统
一的标准和答案，需要进一
步探索。
华为是我国高科技企业
的一面旗帜，其财务管理已
达到行业领先水平。华为
CFO孟晚舟在“2017年新年
致辞”中提道：“华为财经已
融入公司所有业务活动之中
……财经组织从‘非常落后’
走向‘比较落后’，又从‘比较
落后’走到了。有点先进’。”
在早期，华为财经对业务的
支撑比较弱，主要是提供数
据和财务分析，IFS
（integrated financial
service，集成财务服务）和
CFO组织构建后，财务成为
业务的合作伙伴，从后端逐
渐参与到了业务前端以及交
付的全流程，CFO作为CEO
在经营和风险管理方面的伙
伴，扮演“作战参谋”的角色
、需要和CEO一起对经营结
果负责。在组织上，华为构
建财务BP（华为的各级CFO
组织），成为业务组织的一
个组成部分。各级CFO由上
级CFO和CEO双向管理，财
务角色由原来的旁观者、监
督者转变为业务的合作伙伴
与CEO同舟共济，目标一致
。CFO兼具合作伙伴和监督
者两个角色，财务监督侧重
于建立、完善和规范执行流
程。在流程上，IFS变革打
通业财融合，赋予财务由以
前的后端服务到介入业务前
端及过程管理的权利和义务
。区域（代表处、地区部）
CFO一般有三个角色：业务
决策团队成员、合同决策团
队成员、行政管理团队成员
，CFO全面参与业务决策及
行政管理。在能力要求上，
以前要求财务人员具有核算
能力和分析能力，现在更强
调“懂业务，懂战略，善沟
通”，沟通由内部沟通走向
外部，包括客户、供应商、
银行、税务机关、审计单位
等，尤其强调与客户的沟通
能力。
对标管理是一种行之有
效的管理方法，以最佳实践
为基准持续改善，超越自己
，追求卓越，是许多后发企
业取得成功的重要因素。华
为从2万元起步，一步一步
积累，逐渐发展为国际化大
公司，华为财经的发展历程
及变革经验可以为不同发展
阶段的企业提供对标和借鉴
。
饶明亮先生在华为财经
工作二十多年，有着丰富的
财务BP经验，是资深财务
BP专家，近年来还多次为
高校会计专业硕士生授课，
受到师生们的一致好评。他
也长期受聘于北京/上海/厦
门国家会计学院，为企业财
务总监提供财务实战培训，
积累了大量与业界企业的沟
通、交流经验。饶老师撰写
的这本《华为财务BP转型
实战》，通过其亲身经历和
深入思考，系统介绍了华为
财务BP的实践过程。该书
的写作方式独树一帜，作者
采用沉浸式写法，通过阅前
思考（提出问题）、场景代
入（通过情景、案例介绍和
分析，让读者全身心投入场
景中，仿佛置身其中）来分
享华为财务BP实践经验，
通过拓展思考等互动来引导
读者升华自己的知识，获得
更好的间读效果。总体来说
，这本书不仅是对华为经验
的总结，更是对未来财务
BP发展的探索和思考。
开卷有益！希望所有关
注企业财务BP转型的读者
都能从这本书中获得启示和
能量，丰富自己的财务BP
知识，提升自己的专业水平
，增长自己的学问（明朝思
想家王阳明认为，知识是死
的东西，而学问是在心中得
到印证和体悟的知识）。
是为序。
林斌
中山大学教授、博导
广东省管理会计师协会
会长