本书由世界上蕞具影响力的管理咨询公司麦肯锡的资深董事合伙人精心打造，堪称“来自世界最伟大商业领袖的大师课”，助你通过世界上蕞优秀的企业领导者的来审视和提升自己的管理实践。
一本告诉你领导者如何从优秀走向卓越，从卓越走向伟大的行动指南。本书不止着眼于卓越领导者的特质，还致力于发现确保领导者取得成功的做法。
兼具独特性、实用性和相关性。本书解答了何为卓越领导者，并且通过采访66位卓越CEO提炼出卓越领导者的思维模型。该模型也为前行中的中国企业顺利完成“从高速度增长到高质量增长”的转型，提供了问题诊断、解决方法和价值引领。
麦肯锡中国区主席倪以理亲笔作序推荐，黑石集团创始人苏世民、《经济学人·商论》总编辑吴晨、凯雷投资集团联合创始人大卫·鲁宾斯坦、彭博新闻社创始人迈克尔·布隆伯格重磅推荐。
湛庐文化出品。

推荐序锻造韧性，穿越周期：通往中国下一代CEO的成功之路
引言卓越领导者思维模型的六大关键要素
第一部分要素一，大胆设定组织方向，果敢行事
第1章愿景，拿出重塑赛道的魄力
锁定自身优势与市场的交集
超越财务目标，设立更高使命
立足过往，开辟新机遇
激发全员参与感
第2章战略，启动登月级的大胆计划
对世界走向有出类拔萃的把握
看清下行风险，击倒你的多数是意外
如一家之主般看得长远
把握节奏，持续“滑动‘心浆’”
第3章资源重置，绝不拘泥于现状
质疑一切，资源配置要从零开始
从全局出发，规避“地盘争夺战”
基于里程碑连续管理投资
做加法的同时也要大刀阔斧地做减法
第二部分要素二，强化组织协调，软实力与硬实力并重
第4章文化，聚焦最有影响力的要素
重塑氛围，触及文化内核
以身作则，你的一言一行影响巨大
触及心灵，让文化影响力更深刻
跟进结果，科学评估文化变革
第5章组织，采用刚柔并济的设计
停止摇摆，兼顾效率与创新
强调责任，抓住矩阵结构的“登月”潜力
螺旋汇报，让组织单元交叉发力
实现“稳捷”，为组织主干注入敏捷元素
第6章人才，以岗定人，而非以人定岗
清晰界定，明确哪些岗位最能创造价值
选好“左内边锋”，有些岗位不显眼但至关重要
打破常规，不拘一格降人才
选拔未来之星，让一流人才人尽其才
第三部分，要素三，动员领导团队，孵化一支全明星领导队伍
第7章团队组建，既要雷厉风行，又要力求公平
能力与态度都不可或缺
给表现平平的人一个大放异彩的机会
与下属的关系需亲疏有度
建立更广泛的“领导者联盟”
第8章合作，促成行动，而非仅仅衡量行动
真正聚焦于顶层视角
确立“第一团队”原则
坚持用对话、数据和速度促成决策
持续为团队凝聚力投资
第9章运营，把控好顺序与节奏
设定节奏，让所有流程与时俱进
通览全局，打通决策节点
坐镇后方，像“乐队指挥”一般全心投入
严格执行决策，把基础工作做好
第四部分要素四，经营董事会，协助董事会成员辅佐企业
第10章董事关系，信任为重，赢得行动灵活性
主动分享，对董事会保持极致透明
步调一致，与董事长建立牢固关系
坦诚相待，让董事为你提供必要助力
同频共振，加深管理层与董事会之间的了解
第11章董事会治理，构建对企业最有益的能力组合
划定界限，明确董事会和管理层的职责
善用矩阵，组建多元化的董事会
力求上进，辅佐董事会持续学习
定期轮换，鼓励董事会自我更新
第12章会议管理，引导董事将目光投向未来
以闭门会议开场，把注意力放在最重要的议题上
推进前瞻性议程，充分发挥董事会议价值
换位体验，切身感受董事职责
各司其职，让董事会独立运作
第五部分要素五，连接利益相关者，从企业宗旨出发
第13章社会使命，深入企业运营的核心
明确社会使命，激发企业变革和进步
表里如一，将社会使命嵌入企业内核
发挥企业自身优势，激发改变
勇敢发声，必要时表明立场
第14章互动实践，推开别人推不开的门
优化日程安排，控制花在“外部”的时间
“知其然”，更要知其“所以然”
积极互动，让灵感在交流中涌现
统一叙事，保持合适的“言行比”
第15章危机管理，将危机后的公司业绩推向新的高度
进入风暴前要做好充足准备
创建指挥中心，让危机处理更有序
保持长远眼光，才能全速前进
坚韧不拔，找到自己的舒适点
第六部分要素六，管理个人成效，专注于CEO分内之事
第16章时间管理，优先处理只有CEO才能解决的关键问题
张弛有道，把时间花在对的地方
擅长区隔，在公共生活和私人生活之间划清界限
积蓄能量，适时为自己充电
善用助手，办公室主任是你最好的伙伴
第17章行事信条，始终如一坚守核心信念
一以贯之，为人处事始终如一
善于应变，根据公司需求做出调整
找到“盲点”，收集反馈持续成长
保持积极，鼓舞员工永葆希望
第18章德行配位，力保谦逊态度
谨防自大，不要被光环冲昏头脑
领导别人，先要服务他人
打造多元化的“厨房内阁”
心怀感恩，谨记自己的责任和义务
结语让CEO从优秀走向卓越，从卓越走向伟大

第一章 愿景，拿出重塑赛道的魄力
你的小心翼翼帮不了这个世界。
——玛丽安·威廉姆森（Marianne Williamson）
传记影片《成事在人》（Invictus）中有一场重头戏，纳尔逊·曼德拉（Nelson Mandela）询问南非橄榄球国家队队长弗朗索瓦·皮纳尔（Francois Pienaar）:“你如何激励队员全力以赴?”皮纳尔毫不犹豫地回答:“以身作则。我始终相信要以身作则。”曼德拉继续说:“完全正确。但如何最大程度地挖掘潜能呢?我发现这很难。我们应该如何激励自己，使自己成就卓越呢?”
随着情节的推进，这个问题的答案浮出了水面。在不被看好的情况下，南非队拿下了1995年橄榄球世界杯冠军。激发他们获胜的动力，不只是摘取世界冠军的梦想，更是将种族隔离下被分裂的国家团结起来的愿望。曼德拉和皮纳尔重新定义了胜利，并借此极大地提振了球队的职业精神和士气。
在与一些卓越领导者交谈时，我们发现他们也在以类似的方式重新定义胜利带给公司的意义，这让人印象深刻。他们不仅提高了期望值，还改写了成功的定义。例如，万事达卡前CEO彭安杰分享了改变行业面貌的愿景是如何产生的:“有一次，我从办公室走过，看到楼梯上写着一句标语——‘万事达卡，商业的核心’。
我心想，‘可在商业活动中主要是使用现金，对吧?’我发现公司没人谈论现金，大家更多讨论的是Visa、美国运通（American Express）、中国银联和地方性的银行卡。”
“因此，”他继续说，“我想弄清楚全球使用现金的交易比例有多大。后来经查证发现，仅就消费者交易而言，这一比例超过85%。从那时起，我就把万事达卡的愿景改为‘超越现金’。我们没有加入对那15%的电子交易份额的竞争，而是决定进军85%未电子化的交易市场。随后，我们将‘超越现金’的愿景转化为发展核心业务、建立多元化客户基础和新业务的战略。”
再举一例，假设奈飞（Netflix）的联合创始人兼前CEO里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）向员工宣贯“成为美国最大的DVD公司”的愿景，我敢说在世纪之交时，没人会皱起眉头，而且DVD似乎也是奈飞当时的核心业务。但如果哈斯廷斯真的设定了这一目标，我们写这本书时很可能不会拜会他，因为奈飞会像当时的头部录像租赁公司百视达（Blockbuster）一样不复存在。事实上，哈斯廷斯从一开始就把目光投向了比DVD市场更庞大、更有想象空间的战场。2002年他接受《连线》杂志采访，当被问及公司愿景时，他说:“我梦想着20年后拥有一家全球性的娱乐发行公司，为影视业提供独特渠道。”他在接受我们采访时补充道:“正因如此，我们给这家公司取名为奈飞，而非DVD by Mail。”
现在的奈飞似乎也证实了哈斯廷斯的回应合乎情理。正是源于这一宏大愿景，后来他推出了一整套战略举措，比如进军视频流媒体业务、押注云计算、创建奈飞Originals、拓展全球化版图等。