管理以事为中心，领导却以人为主轴。过度管理，难免视人犹物。因此也只有重视领导，才能充分发挥人员潜力，适当地应变，合理地创新。
权力无法分解，责任则比较容易区分，因此我们出于伦理方面的考虑，为了表示对上司的尊重，大多讲求分层负责，并不明目张胆地要求分层授权。
一个企业的成败关键在于人，而人的关键则在于其所拥有的价值观念。管理的主轴，或以事为本或以人为本——如果以人为本，就不应该视人犹物，而是应该视人为人，把人当人来看待。

曾仕强，当今中国极具影响力的管理大师与国学大师。台湾交通大学教授、台湾师范大学教授，英国莱斯特大学管理哲学博士、美国杜鲁门州立大学行政管理硕士。研究中国管理哲学三十年，首倡中国式管理，名动政商学界，享誉海内外，被称为“中国式管理之父”。
曾仕强教授深谙中国传统文化与西方管理学，学问渊深，世情洞达，以其深厚的中国文化功底和中西贯通的渊博学识在中国管理界独领风骚。

第一篇 领导比管理更重要
第一章 当管理者遇到领导
中国企业组织的三阶层
管理者与领导者
第二章 过度管理，缺乏领导
领导不是管理的一部分
过分重视管理会带来制度危害
协调制度与弹性
第三章 沟通不如好好商量
管理侧重沟通，领导侧重好好商量
中国人的沟而不通
沟通与商量的差异
第四章 创新先求降低风险
以管理求创新容易招致失败
领导者创新强调以不变应万变
创新方式因民族性不同而不同
第二篇 分层负责比分层授权更好
第五章 分层授权可以无为而治
组织中的权责利
分层授权的好处
第六章 分层授权容易导致权力失控
争权夺利、弄权与滥用职权
分层授权的弊端
第七章 用分层负责代替分层授权
什么是分层负责
分层负责表的作用
薪水要根据责任大小确定
第八章 部属接受授权的艺术
让领导放心授权
学会做功臣
第九章 主管授权后应不定期抽查
为什么要进行不定期抽查
主管不定期抽查的步骤
第十章 上下有默契的授权
授权要慎始善终
允许上下有默契的不成文授权
公的分层授权与私的默契授权可兼顾运用
默契授权应有弹性
第十一章 获得授权是最高荣誉
部属获得上级不成文的授权要十分珍惜
好自为之才能长久获得授权
第三篇 组织人员发展优于人力资源管理
第十二章 人力不应视为资源
人力不是资源
人是运用各种资源的组织主体
视人犹物，违反人性
人不能被纳入管理之中
第十三章 从管人到理人、安人
管人带来的三大问题
学会理人
学会安人
第十四章 人力资源管理改为组织人员发展的优势
人员潜力不愿发挥出来是组织的最大损失
“三不”大于“不能”
消除“三不”是组织人员发展的重点
第十五章 沟通、领导、激励并重
管理的软件具有民族性
重视沟通技巧
领导要了解人性
合理的不公平是有效的激励方式
领导、沟通、激励是为了开发潜力
第十六章 人员发展三大主轴
人员发展的八大项目
八大项目要兼顾并重
建立“和而不同”的和谐共识
塑造良好的企业文化
第十七章 做好阶段性的调整
重视阶段性调整
做好调整前后的心理建设
人人都发展，企业才能生生不息
结束语

我们曾经将西方式管
理的三大主轴——目标管
理、内部竞争与绩效考核
奉为管理的金科玉律，并
且全力推行。但是没过多
久，我们就发现这三者不
但不合国情，给企业上下
造成很大的伤害，而且行
之日久，很可能违背人性
，破坏中华文化，使管理
者陷于孤家寡人的孤单寂
寞境地。
人生的价值，如果不
幸因事业成功而贬损，确
实是人生的一大损失。其
实目标管理是人类自古以
来就存在的东西。从维持
生计开始，人们就知道选
定目标，采集食物以填饱
肚子。而内部竞争，则实
在不如一家人互助互惠来
得和谐愉快。至于绩效考
核，人们也一直没能找到
一个大家都认为合理有效
的办法。大家在贫困中度
日、有工作做能够维持生
计而不计较其他的时候，
什么管理方式都可以接受
，并且保证其行之有效。
美国式管理曾备受推
崇，受到大家的热烈欢迎
。但是由于中国人的性格
能屈也能伸，一旦有饭吃
了他就不那么听话，即表
面上没有意见，肚子里却
自有盘算，因此实施中国
式管理的需求也日益迫切
。如果说我们的管理从现
在才开始，似乎并不过分
。目前，倡导中国式管理
的呼声日渐高涨，足见具
有中国特色的管理才是大
家共同企盼的管理方式。
我相信随着中国经济的不
断发展，中国式管理在不
久的将来会成为全世界瞩
目的管理主流。
中国人最可贵也最可
爱的特性，就在于我们善
于做出阶段性的调整。一
方面，我们具有适时反省
、及时改变、继旧开新的
良好习惯。每隔一段时间
，我们就会对自己、家庭
、社会、国家和世界做出
深刻的反省，并且慎选对
策，以谋求及时调整，做
出合理的改变。另一方面
，我们又不忘根本，饮水
也会思源，从以往的方法
中探索出一条新道路，有
如老树生新枝一般。持续
中有变化，变化中有持续
，既可以收到现代化的功
效，也能够继承中华民族
悠久的文化传统。

负责之道既是符合中国人特点的管理方式，又是一门立足中国国情的领导艺术。
曾仕强教授从企业的日常管理出发，将领导与管理、分层负责与分层授权等内容进行比较，为企业管理者提供一条符合中国式管理的负责之道。

时势造英雄，好像是
天定胜人；英雄造时势，
似乎是人定胜天。西方人
习惯于二分法的思维，偏
向于英雄造时势，强调人
定可以胜天，因此西方式
管理采取英雄式的领导，
这在个人主义的社会中，
颇能被大家接受。相比之
下，中国人就比较聪明，
我们明白随机应变的道理
：时势有利的时候，放手
让时势来造英雄，享受如
有神助的力量，就能天定
胜人，又何乐而不为？若
是时势不利于我，那时候
再来英雄造时势，以人定
胜天来突破困难、开创新
局，也是无可奈何中的大
乐事。我们既能够乐中取
乐，也能够苦中作乐，所
以随遇而安也就成就了我
们的快乐人生。
在20世纪的历史进程
中，现代化管理表现出显
著的成效。我们趁着潮势
赶搭这一班列车，谋求经
济发展，这既是大势所趋
，更是理所当然。因此对
于采取现代化管理这一方
式，根本没有人反对。
问题是现代化管理的
原产地是美国，里面含有
十分浓厚的美国文化，能
让人嗅出浓浓的美国味道
。我们如果把管理的内涵
提高，当作文化来看，就
会觉得原原本本把美国式
管理移植进来，不但水土
不服，不符合我们的风土
人情，而且久而久之还很
可能会毁坏我们固有的文
化。我们又将如何向后代
子孙做出合理的交代？
发展经济固然是当务
之急，但是振兴中华文化
想必也是一项不可不急的
要务。因此在全球化快速
形成的时候，我们对自己
的本土化意识实在不应该
不特别给予重视。
其实，我们要做的事
情十分简单，就是把现代
化管理加以必要的调整，
使其合乎中国的民族性。
其目的同样是为了提升绩
效，提高效率，并且增加
价值，这并没有什么不好
。
我们心知肚明，大家
所最关心的还是一些人由
于不了解中华民族的特性
，才有意无意地希望借由
现代化管理的浪潮，把中
国人西方化。这些人大多
站在西方的角度来检视中
国人，不免贬低中国人，
甚至把中国人看得一文钱
也不值。
东西文化有所不同，
是自古已然的不争事实。
管理破坏文化，也是举国
同胞必须共同关心的课题
。我们深深盼望，管理界
人士能够多多注重我们自
己的文化，这也是中华民
族不忘根本的一个具体表
现。
特别是风水轮流转，
现在正好转到我们当运的
时代。时势对我们十分有
利，在此情形下不如放手
让时势来创造英雄，也就
是顺着时势来缔造自己的
企业。
尊重人性，以人为本
；继旧开新，与时俱进；
管理合理化，使大家乐在
工作，这一切主张都是随
手可成。相信大家在工作
之余，都将心存感激，努
力促使企业生生不息。
管理科学可以学，管
理硬件也可以放心地学，
而且保证我们会学得很好
。但对管理哲学就一定要
善加保持，力争开发出能
够适应我们自己风土人情
的管理软件。以中国管理
哲学来妥善运用现代化管
理科学，这才是真正的中
国式管理，才是中国的领
导艺术。早一天实现这一
梦想，大家就能早一天享
受到愉快的生活。
与大家共勉之。

组织为求指挥灵活、事权集中、命令统一、责任明确起见，大多采取层级制。
当组织规模很小、成员不多、管理者足以掌控全体员工时，通常只划分出两个阶层：一个阶层是管理者，另一个阶层是员工，如图1所示。
这时候分工专职并不明显，彼此的关系也不确定，职员和工人往往分不清楚，所以通称为员工。
但是当组织发展到了相当规模、管理者不足以掌控全体成员时，就会产生“管理幅度”或称“控制限度”这一问题。这时就必须划分组织阶层，以利于工作的有效推行。
管理幅度是指一位主管能够有效监督的部属人数。虽然早期管理学者企图发现理想的管理幅度，以适应一切组织上的需要，但是近代管理学者的研究认为，难以发现普遍适用的具体标准，因为在决定适当的控制幅度之前，必须考虑各种情境的特质，例如被监督人的活动形态、被监督人的素质以及组织的类型等。
如图2所示，甲公司的每一位管理者都有四个部属。在此情况下，如果全体员工人数为64人，那就必须划分为四个阶层，才能让公司的机构适当而有效地运作起来。
然而在管理幅度较大的时候，组织阶层自然就会相应减少。如图3所示，当乙公司的每一位管理者可以监督八个部属时，只要划分成三个阶层，便足以管理全体员工。
甲公司属于塔形结构，而乙公司则称为扁平结构。前者为纵向结构，组织阶层较多；后者为横向结构，组织阶层较少，相应地每一阶层的部属人数较多。塔形结构的沟通线路较长，管理者较多，有助于密切主管与部门之间的工作关系，以及进行紧密的高阶层控制。扁平结构的沟通线路较短，管理者较少，低阶层可以获得更多的决策机会，有助于领导人才的发展。
组织阶层的构成则是出于“分工”和“专职”的考虑，以及管理幅度的限制，并非存有成见。大家人格平等，只是分工不同。
然而，人有智愚之分，孔子将人分为中人以上、中人、中人以下。这三类人应该互相合作：中人以上的先知先觉者，要用心创造发明，以造福社会；中人为后知后觉者，应该尽力好好地宣传先知先觉者的发明，使大家明白它的好处而广为应用；中人以下为不知不觉者，这类人要接受宣传家的宣传和教育，做一个实践家。
实际上，任何社会都是这三类人的组合，因为人的智愚天生就不平等。一般说来，这三类人的分布呈现正态曲线分布，如图4所示。
社会学者一直想改变这种看起来并不公平的教育方式，认为不应该有特权的存在。不过依据我们多年的观察和体验，人类社会的特权好像只能转移而无法消除。
就管理而言，当组织的规模过分庞大，甚至超出个人的管理幅度时，就必须找人帮忙管理。而这时候找人的原则，也就立即成为特权的源泉。不论最终采取什么标准，最后总是形成“心腹知己”的管理。这一点似乎全世界都不例外，所不同的只是“心腹知己”的定义和产生的过程稍有差异而已。
现在教育日益普及，即使大家都成为知识分子，毕竟人的资质有异，智愚不等，所以还是会有等级上的差距。因此知识社会仍然需要组织，而组织为求集结整体力量，统一步调，也仍然必须有层级的划分。所以说，如何将三类人适当地安排在组织的阶层中，同样值得我们研究。
综上所述，我们可将组织划为三个阶层，如图5所示，分别为高级管理阶层（高层）、中级（中层）管理阶层及基层管理阶层（基层）。
然后，我们再将三类人和组织三阶层配合起来，如图6所示，尽量使先知先觉者担任高层主管，后知后觉者担任中层主管，不知不觉者担任基层人员或基层主管，作为用人的原则。
人分三类不过是一种概略性的划分，因此对组织分三阶层也应看成是一种粗略的区隔。一般而言，最高决策人士如企业的董事长、总经理、副总经理可以称为高级管理阶层，也就是高层主管。现场的作业人员及领班、组长可以看作基层管理阶层，也就是基层人员或主管。至于其他管理人员，则可统统列为中级管理阶层，也就是中层主管。
由此可见，无论一个组织实际上分为几个阶层，都可以将其概括性地纳入三个阶层来看待。对于规模巨大的公司来说，总裁和首席执行官是高层，现场人员属基层，其他都是中层主管。至于小规模的组织，就算只有老板一人、伙计一人，同样可以把伙计看成基层，老板自己扮演中层主管——在必要时还可将老板太太拉进来充当高层，以更有利于组织的灵活运用。
对于三阶层的划分，可以弹性应用。在场三人中，谁的职位最高，谁就是此时此地的高层，谁的职位最低，便为基层，剩下一人扮演中层。三阶层可以随时随地机动配合，并不一定要将自己的身份固定在哪一个阶层。
如果在场三人职位相当，也可以按年资、专长、经验等因素来区分，或视当时的实际需要，选择合适的标准，照样可以划分出三个阶层，以利于工作的进行。
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