本书作者奥利维耶·西博尼多年来一直致力于提升决策品质，他曾在麦肯锡咨询公司担任决策顾问长达25年。他发现，很多公司的商业决策乃至战略决策竟然都是错误的。在有大量的“前车之鉴”，且数据证据表明这些决策大概率会导致失败，甚至会带来灾难性后果的情况下，很多决策者依然会重蹈覆辙。认知心理学方面的研究发现，这些决策错误是由认知偏差导致的，会让决策者误入歧途，掉进决策陷阱。
因此，在这本书中，西博尼利用数十个引人入胜的案例，展示了认知偏差如何经常导致我们所有人陷入9个常见的决策陷阱的，甚至包括那些知名商业巨头，并将常见的认知偏差按照逻辑归为5种更容易记住的类别。
西博尼认为，避免认知偏差陷阱的好方法是在你的组织中构建一个有效的决策架构，而不是重复使用那些让管理者一次又一次失败的老“去偏见”技术。这是一套利用集体智慧帮助决策者做出决策的技术和流程体系，并提供了3大类共40种具体的决策技巧。这是从行为经济学和认知心理学的发展中提炼出的可操作的工具，可以帮你做出有效决策。

奥利维耶·西博尼，巴黎高等商学院教授，教授战略决策及问题解决等相关课程。牛津大学萨伊德商学院研究员，在法国、英国、美国、丹麦等国的企业及大学任职，担任战略顾问或董事会成员。在麦肯锡咨询公司工作超过25年，担任公司高级合伙人，领导全球战略实践、消费品及零售业的相关业务。

中文版序 人类判断的两类
引言 偏差，人类决策中的非理性
第一部分 认知偏差导致的9种决策陷阱
第1章 决策陷阱1：讲故事陷阱
讲故事陷阱，故事核查不等于事实核查
确认性偏差，更容易相信支持自己的观点，却忽视与自己立场相悖的数据
优胜者偏差与经验偏差，我们相信优胜者，优胜者相信经验
人人皆有确认性偏差，每个人都会犯同样的
只相信事实，不相信故事，但我们所坚信的事实，其实也是个故事
错觉机器，掉入为你量身定做的故事陷阱
第2章 决策陷阱2：模仿陷阱
归因谬误，巨大的成功皆因为团队中的核心人物
光环效应，天才做的每一件事都很英明
幸存者偏差，既然他这么成功，那么我们为什么不能模仿他
第3章 决策陷阱3：直觉陷阱
关于直觉的两种观点，启发式和偏差与自然决策
可以相信直觉的两个条件，高效度的环境和快速且明确的长期练习与反馈
直觉是战略决策的坏导向，战略决策中的直觉无法培养
第4章 决策陷阱4：过度自信陷阱
过度自信，我不会犯这样的
乐观预测与计划谬误，对未来过度自信的两种表现
即使很悲观，也会过度地表达预测
我们总是高估自己，低估对手
糟糕的决策者，却是的吗
达尔文式的乐观主义，越乐观，越成功
创造未来需要乐观，预测未来时的乐观却可能致命
第5章 决策陷阱5：惯性陷阱
调兵遣将很困难，战略目标与资源分配总是脱节
重新分配资源，做敏捷的公司
锚定效应，无法摆脱的安全距离
惯性政治，“外来者”会对锚定效应更有抵抗力
沉没成本与承诺升级，有时候做得越多反而错得越多
面对危险的信号，总是做得太少又行动太慢
现状偏差，不做决定比做决定更容易
第6章 决策陷阱6：认知陷阱
照我说的做，别照我做的做，过度的规避与不合理的乐观一样有害
损失厌恶，失去一美元的痛苦比赢得一美元的快乐更强烈
不确定性厌恶，比起未知的，我们更愿意承担一个可量化的
后见之明偏差，我就知道它会发生
谨小慎微的选择，大胆无畏的预测
第7章 决策陷阱7：时间范围陷阱
对短期主义的两种批评，摆脱股东，看向长远收益
短期主义的两只替罪羊，短视的市场与贪婪的高管
现时偏差，人人都是短期思维者
第8章 决策陷阱8：群体迷思陷阱
消除分歧，人们为什么会“屈从”群体的观点
看待群体迷思的两种方式，社会压力还是自我调整的结果
信息级联与群体极化，要么更加极端，要么更有信心
群体迷思与企业文化，当违规成为规则
第9章 决策陷阱9：利益冲突陷阱
我们不是天使，战略选择与个人利益密不可分
犬儒主义的局限，行为并不总是被眼前的经济利益所驱动
有限道德性与自利偏差，我们并没有故意歪曲事实
的诊断与的疗法，自利偏差并不是蓄意撒谎
第二部分 认识偏差，做出正确的决策
第10章 5类认知偏差与3个偏差误解
5类认知偏差，一份实用的偏差地图
3个偏差误解，对偏差保持谨慎
应对偏差，改善自己的决策
第11章 克服认知偏差，组织胜于个人
你真的能意识到自己的偏差吗
偏差需要纠正，但是到底要纠正哪一个呢
纠正偏差，需要付出多大的代价
无法消除的个人偏差，必须改进的团队决策
要想做出好的决策，关键在于合作与流程
第12章 合作＋流程，健全决策体系的基础
决策需要合作，不能独断地决定
利用检查清单，流程很重要
为什么低级别的决策通常有正式的流程，战略决策却没有
第13章 用正确的方法做出正确的决策
运气与技能，决策的结果并不完全取决于决策初的品质
“如何”大于“什么”，做决策的方式比决策内容重要6倍
少分析，多讨论
提高决策品质，从决策流程入手
从决策流程到决策架构，做出正确决策的关键
第三部分 应对偏差，健全决策架构的3大支柱与40个决策技巧
第14章 支柱1：对话，让观点面对面
对话并非即兴发言，我们需要的是真正的对话
为对话创造条件，对话从来不是突然发生的
建立对话的基本规则，我们需要遵守某些禁忌
激发对话，根据管理风格与公司文化选择适合的方式
关于对话的3个顾虑
第15章 支柱2：差异，从不同的角度看待事物
寻找多样化的观点，让不同的想法蓬勃生长
借力打力，以偏差对抗偏差
正确识别事实，才能选择正确的观点
在艰难决策时保持谦卑
第16章 支柱3：决策动力机制，改变决策流程与文化
不拘一格还是拘泥形式，培养良好的氛围
冒险与谨慎的权衡，我们并不是赌徒
保持长期愿景的灵活性，也要抓住眼前的机遇
团队合作与独当一面，必须承担的责任
先睡一觉，明天早上再说
结语你马上就能做出明智的决策了
更好的人能做出更好的决策，更好的决策会成就更好的人

人类判断的两类错误
非常荣幸向中国的读
者介绍《偏差》这本书。
自出版以来，这本书已被
翻译成多种语言，在许多
国家都拥有大量读者。这
次得益于湛庐的引进，让
我有机会与中国的读者分
享书中的观点。
本书的目标读者是企
业高管、公共决策者，也
就是所有需要在组织中做
出决策的人。
我保证，你读完本书
以后，可以做出更好的决
策。这也是我写作本书的
原因。
近几年来，特别是自
丹尼尔·卡尼曼（Daniel
Kahneman）的《思考，
快与慢》（Thinking，
Fast and Slow）出版以来
，企业高管与一些公共决
策者已经非常熟悉现代认
知心理学的一些关键思想
了。几乎所有人都可以意
识到。决策者往往是不“
理性”的，至少做不到经
济学家口中的那种狭义的
理性。偏差（bias）已经
成为许多组织的常用词。
2021年，我与丹尼尔·
卡尼曼、卡斯·R. 桑斯坦
（Cass R. Sunstein）合
著了《噪声》（Noise）
一书，进一步探索了人类
的判断及其缺陷。在《噪
声》中，我们指出许多错
误是随机的。是不可预测
的，我们将这类错误称为
“噪声”。换句话说。尽管
人们普遍认为偏差是错误
的成因，但实际上并非所
有错误都是由偏差引起的
。
举个例子，你每天早
上起来都要用体重秤称一
下体重。假设你碰巧知道
体重秤存在一定的误差，
它显示的重量比你的真实
体重少0.5千克。这个错
误就是一种统计偏差，你
在每次的读数上增加0.5
千克就可以纠正它（当然
，你往往不记得这么做）
。现在，再来假设这个体
重秤存在另外一个问题：
如果你快速地连续称3次
，会得到略有不同的3个
读数。这种读数的差异就
是统计噪声。这两种类型
的错误都会使你的体重秤
变得不准确，但原理是不
同的。
我们的大脑是一个可
以产生判断的测量工具，
而判断错误。比如体重秤
的错误，可能是由偏差或
噪声所致。偏差造成的错
误是共性的、可预测的，
而噪声造成的错误是可变
的、不可预测的。偏差和
噪声都会导致错误的判断
。因此我们都需要避免。
这就是所有领域的决
策者都必须了解偏差与噪
声的原因，并且我们需要
知道究竟要怎样做才能免
受它们的影响。《偏差》
和《噪声》这两本书就是
要通过具体的建议和非常
实用的技巧，帮助人们应
对这些决策中的缺陷。
为了带领读者踏上这
段旅途，我选择了自己所
热衷的路径。我现在是一
名商业战略教授，此前，
我曾在麦肯锡咨询公司做
了长达25年的决策顾问。
这一职位，为我观察许多
战略决策创造了得天独厚
的条件。我发现很多决策
竟然都是错误的，这不断
刷新着我的自我认知。我
之所以这样说，不仅因为
最终结果证明这些决策很
糟糕——这种情况太常见
了，没什么好惊讶的，而
且因为在做出决策的时候
。作为旁观者的我已清楚
地知道这个决策很糟糕了
。
根据我的经验，以及
我在商业战略和认知心理
学方面的大量研究，我确
定了9种导致这种反复出
现、可预测的错误的决策
类型。这就是本书第一部
分所讲述的“9个决策陷阱
”，例如讲故事陷阱、群
体迷思等。这些陷阱在所
有国家、所有行业以及任
何时候都是普遍存在的，
每个决策者几乎都会面临
这些陷阱。学会识别它们
是你从《偏差》这本书中
获得的第一个好处。
不止如此，为了避免
所有决策中的错误，我们
还需要了解人们的心理因
素。心理偏差是造成这9
种陷阱的根本原因。这些
心理偏差不仅在这9种特
定情况下会产生这些可预
测的错误。它们还会导致
其他不可预测的错误，也
就是噪声。因此，意识到
这些心理偏差及其危害是
你从《偏差》这本书中获
得的第二个好处。
在了解了这些偏差之
后，我们必须学会与它们
作斗争。在《噪声》中，
我们将对抗方法称为“决
策卫生”。在这里我称之
为“决策架构”。不管叫法
是什么，其目标都是一致
的，都是为了做出更好的
决策。在这本书中，你会
发现一个非常实用且循序
渐进的技巧清单，里面有
40种实用工具，可以帮你
做出更好的决策。每个组
织都应该掌握其中的一些
技巧。从而提高决策能力
。这将是你从《偏差》这
本书中获得的第三个好处
。
根据多年的工作经验
，我意识到人们不仅要通
过概念进行学习，而且更
重要的是习惯通过故事进
行学习。因此。我在本书
中介绍了几十个案例。我
希望这些“令人着迷又令
人恐惧的决策失败故事”
能留在你的脑海里，能够
让你在做出下一个重大决
策之前三思而后行。
本书还有一个目标。
就是确保英文书名所指的
情况不会成真！我真心希
望你通过阅读本书。在未
来的决策过程中不会再犯
严重的错误。同时，我期
待你做出优秀、明智、成
功的决策。
奥利维耶·西博尼
2022年1月

《偏差(人类决策中的陷阱)》是一本以学以致用为目的的书。作者奥利维耶·西博尼从一大批商业案例中总结出了“9大决策陷阱”，并将偏差分成了模式识别偏差等5类，逐一加以讲解，然后在此基础上为读者提供了40个做出正确决策的实用技巧。

决策常受各种偏差的
困扰。决策失误。尤其是
商业决策失误，可能会带
来严重的后果。本书作者
奥利维耶·西博尼是麦肯
锡公司资深管理顾问。也
是一位行为经济学家。他
在本书中以讲故事的形式
讲述了避开和利用偏差。
做出正确决策的原理和方
法。
这是一本以学以致用
为目的的书。西博尼从一
大批商业案例中总结出了
“9大决策陷阱”，并将偏
差分成了模式识别偏差等
5类，逐一加以讲解，然
后在此基础上为读者提供
了40个做出正确决策的实
用技巧。自丹尼尔·卡尼
曼、阿莫斯·特沃斯基等
人提出“启发式和偏差”范
式以来，讨论决策与偏差
的书汗牛充栋。但西博尼
的这本书，读来仍有许多
令人耳目一新之处。着实
难能可贵。他针对“9大决
策陷阱”“5类偏差”，给出
的建议是让决策者成为决
策架构师，并用决策流程
和决策文化来保证决策品
质：他认为决策者要学会
与偏差共存，并利用偏差
对抗偏差；他强调要鼓励
对话。汇集多样化的歧异
观点，在善用群体智慧的
同时避免群体迷思……所
有这些，对于我们避免错
误，做出明智决策都有极
大的帮助。
与往常一样，此书完
成，我最感谢的是太太傅
瑞蓉的支持和帮助。我还
要感谢儿子贾岚晴带给我
的快乐和激情。
感谢农夫山泉公司，
感谢老板钟啖啖，给了我
在工作之余读书、写作、
译书的空间。
此外还要感谢湛庐的
一贯信任。感谢编辑的努
力和付出。
译者水平所限，书中
定有不足之处，敬请读者
批评指正！
贾拥民
于杭州耑谷阁

在这本由战略决策教
授提供的以研究为基础的
精湛指南中，你将发现9
种商业决策陷阱，并能学
到避开这些陷阱的实用工
具。本书对管理决策的艺
术做了精彩的诠释。你可
能想不到，阅读本书是一
种享受。
——丹尼尔·卡尼曼，
诺贝尔经济学奖得主、《
思考，快与慢》《噪声》
作者
偏差无可回避，即使
目标成功实现也并不代表
决策的正确无误。边缘、
速度、离散成为数字时代
的底层特征，深入理解与
建模这种不确定性，依靠
决策架构本身的科学理性
，我们才能穿越大时代的
新周期。
——吴声，场景方法
论提出者、场景实验室创
始人
中国有句老话“人生不
如意者十之”，放在商业
领域里也一样，失败不是
例外，而是常态。作者集
25年的功力，分析了造成
偏差的9种决策陷阱，指
出弥补个体决策不足的两
个关键，介绍了有效战略
决策的3大支柱、40个技
巧。阅读本书，成为自己
人生的决策架构师，也是
个不错的选择。
——杨天南，北京金
石致远投资管理有限公司
CEO
分析企业成败，很容
易陷入英雄叙事而忽略组
织和群体的功劳，也常常
会后见之明，把决策失误
归咎于决策者的愚蠢和短
视，却轻视了惯性的阻挠
，或者锚定效应对资源再
分配的杯葛……《偏差》
梳理了决策过程中各种偏
差可能带来的危害，并开
出了“药方”：决策者依赖
自省不足以查找自身决策
中的偏差和盲点，需要从
组织动力学入手解决问题
，依赖团队和流程，促进
多元对话、鼓励歧异观点
。
——吴晨，《经济学
人·商论》执行总编辑
才华横溢、有趣且睿
智，无论是在工作中还是
在日常生活中，这本书都
是明智决策的重要指南。
本书借助多个生动的故事
传递出很多重要的经验教
训。
——卡斯·桑斯坦，哈
佛大学法学院教授，《噪
声》《助推》作者
终于等到了！西博尼
基于数十年的决策科学，
为所有人提供了可行的建
议。本书内容简洁、准确
、公正。我强烈这本书！
安杰拉·达克沃思，麦
克阿瑟天才奖得主，《坚
毅》作者
这是对人类判断前沿
科学研究成果的优雅整合
，无论你想成为一名更聪
明的新闻消费者，还是想
经营一家大公司，这本书
都能帮助你。
——菲利普·泰特洛克
，心理学家，《超预测》
作者

“讲故事陷阱”可以严重妨碍我们对各种管理决策的认真思考，甚至连普通的决策也不例外。先来看看下面这个案例，它改编自真实且具有代表性的故事。假设你是一家公司的销售总监，这家公司所处的商业服务市场竞争非常激烈。你刚刚接到了一通颇伤脑筋的电话，它是你手下业绩好的销售代表之一韦恩打过来的。韦恩告诉你，你们公司强大的竞争对手灰熊公司已经连续两次在竞标中胜出。这两次，灰熊公司的报价都远低于你们的报价。韦恩还听说公司的两名销售人员刚刚提出辞职申请，有传言称他们要去灰熊公司。重要的是，他还告诉你，小道消息称灰熊公司正在积极与你们公司业务往来久的忠实客户接触。在挂断电话之前，韦恩建议你在下一次管理层会议上重新评估一下报价水平，并坦言根据他每天得到的客户反馈来看，现在的报价水平已经影响了公司的未来。
这通电话令人担忧。但作为一名经验丰富的人士，你并不会惊慌失措。你当然清楚必须核实这一消息。
你马上打电话给另一位你完全信任的销售代表施密特，问他是否也注意到了这样一种异常激烈的竞争氛围。事实上，施密特正打算跟你提这件事。他毫不犹豫地证实，灰熊公司近咄咄逼人。他刚刚与一位忠实的客户续约，然而灰熊公司的报价比他的报价低了15%。施密特之所以能保住这个客户，完全是因为他与那家公司的总裁建立起了牢固且长期的个人关系。然而，施密特补充说，另一份合同也很快要续签了。如果灰熊公司与你们公司在报价上差距还是如此之大，那么续签可能就要泡汤了。
你谢过施密特，然后挂了电话。接着，你打给了人力资源部主管，想要确认一下韦恩说的那两位销售人员的情况是否属实。人力资源部证实，两位即将离职的销售代表在离职面谈中都表示，他们之所以提交辞呈是因为得到了灰熊公司更高绩效奖金的承诺。
综合各方面信息之后，你开始有些担忧了。个警告可能只是一个无关紧要的偶发事件，但是你花时间去验证了它。韦恩的判断对吗？需要考虑降价吗？至少，你会把这个问题列入下次管理执行委员会的会议议程。现在你还没有下定决心打价格战，但这个问题已经摆到了桌面上，可能会带来非常严重的后果。
为了弄明白到底是什么让你陷入现在这般境地，让我们把时间回退到韦恩来电时。不管是否有意为之，韦恩所做的恰恰体现了“讲故事陷阱”的本质：通过为一系列孤立的事实赋予某种含义来构建一个故事。然而，他所讲述的故事并非不证自明。
让我们再认真思考一下所有相关事实。有两位销售人员辞职了。想想你们公司的销售人员的流失率吧，他们辞职也许并不奇怪。个事实是，他们离开你们公司投奔你们大的竞争对手，这也并不罕见：他们还能去哪里呢？第二个事实是，韦恩和施密特都发出了警告，提醒你竞争对手咄咄逼人。当成功续签合同并留住客户时，他们认为所有的功劳都属于自己，将原因归结为他们维护的关系网络十分坚实。从销售代表的角度来看，这并不奇怪。重要的是，这种交易到底有多少笔？韦恩没能争取到两个新客户，但是老客户一个也没丢。施密特保住了一个现有的客户，并且有可能会赢得即将开始的另一个续约。总而言之，到目前为止，你还没有失去或赢得任何一份合同！如果忽略个故事中的扭曲滤镜再来审视它，其中并没有多少有用的信息。
那么，你又是怎么会走到认真考虑降价这一步的呢？因为你已经掉入了韦恩的讲故事陷阱。你以为自己是在客观地核查韦恩提供的事实，但是实际上你只是在试图证实他所讲述的故事。例如，如果真想核实韦恩说的事情，那么你完全可以这样问：近几个星期，公司的其他销售代表签下了多少新客户？我们真的在丢失市场份额吗？灰熊公司向我们公司的客户报出的低价服务，其品质是否真比得上我们公司提供的服务？
考虑这几个问题以及许多其他问题，将有助于你记起降价的理由：相对于竞争对手而言，公司的价值定位已经遭到了严重损害。如果情况真的恶化到这个程度，那么你或许应该考虑降价。但是，你所问的并不是这些问题。你对问题的界定受到了韦恩初的故事的影响。你本能地去寻找可以证实韦恩那种说法的信息，而不是去寻找可以证伪的资料。
到这里，读者应该很容易看出来了，陷入故事情节的思维方式是如何把人引向歧途的，这其中就包括法国埃尔夫阿奎坦石油公司的管理层和美国的投资者。当有人向我们讲述了一个好故事时，我们的自然反应就是去极力寻找能证实它的各 种元素。当然，你终肯定能够找到这样的元素。我们自认为在进行严格的事实核查。当然，核查事实也确实非常重要，例如，韦恩所提供的信息可能在事实的层面上就是不准确的。但是，人们也可能会从正确的事实中得出的结论。事实核查
和故事核查是不一样的。
这种“讲故事”的强大力量来源于我们对故事贪得无厌的需求。正如当代伟大的思想者之一纳西姆·塔勒布（Nassim Taleb）在《黑天鹅》（The Black Swan）一书中指出的那样：“我们的头脑是一台非常了不起的解释机器，能够从