2013年下半年，小米开始做一件事，就是打造一个生态链布局IoT（物联网）；2016年年底，小米生态链上已经拥有了77家企业，生态链企业整体销售额突破100亿元。这3年，是小米生态链快速奔跑的3年，也是小米在商场中不断厮杀着成长的3年。
小米生态链是一个基于企业生态的智能硬件孵化器。过去的3年中，在毫无先例可循、完全依靠自身实践的状态下，小米生态链摸索出了一系列独特的打法：“入资不控股，帮忙不添乱”的投资逻辑、以工程师为主的投资团队、矩阵式全方位孵化，成为全球智能硬件领域产品出货量最大、布局最广的生态系统。
小米生态链谷仓学院著的《小米生态链战地笔记》以小米生态链内部视角，全面记录、梳理了小米生态链的萌生、发展、壮大过程，以及如何以极致的产品杀入不同领域的故事。本书分为上下两篇。上篇为生态链篇，阐述小米硬件生态系统的搭建、布局、管理、发展和奔跑之中的思考；下篇为产品篇，阐述小米生态链产品从产品定义，到设计研发定价等各个维度中总结出的经验和教训。这些经验和教训，都是用真金白银换来的，既可以为制造企业转型提供全新的思路，也是硬件创业者的必读内容，对于互联网企业切入实体经济也是很好的参考。

序一 小米，就是要做中国制造业的鲇鱼 雷军
序二 用真金白银和血汗换来的战地笔记 刘德
上篇 生态篇
引言
第一章 抢跑IoT
第一节 离手机近的先打下来
第二节 工程师投资团队
第三节 按找老婆的标准找团队
第四节 全民持股，帮忙不添乱
第五节 集体智慧
第六节 生态赋能
第二章 竹林效应
第一节 竹林生态优于百年松树
第二节 利益一致，互为价值的放大器
第三节 兄弟文化
第四节 微妙的竞争
第五节 复杂的模式
第三章 奔跑中的思考
第一节 用军事理论做商业
第二节 以小米速度保持先锋势能
第三节 看透本质
第四节 保持逆境状态
第五节 “十一罗汉”模式
第六节 去除噪声
第七节 一场精密的战争
第八节 回归商业本质—效率
第四章 自动生成的未来
第一节 可以闭着眼睛选择的品牌电商
第二节 智能家居是个伪命题
第三节 遥控器电商
第四节 公司的属性决定了公司的高度
第五节 自动生成的未来版图
下篇 产品篇
引言
第五章 做产品，摸准时代的脉搏
第一节 未来十年是大消费的十年
第二节 蚂蚁市场
第三节 品质消费
第二章 精准产品定义
第一节 满足80%用户的80%需求
第二节 守正方可出奇：回归产品核心功能
第三节 解决产业级痛点，做下一代产品
第四节 大众产品高质化
第五节 小众产品大众化
第六节 诚实定价
第七节 跳出产品看产品
第三章 追求设计的解
第一节 合理性的化
第二节 极简，少即是多
第三节 自然，不突兀
第四节 “性冷淡里带点儿骚”
第五节 不自嗨，不炫技
第六节 干掉说明书
第四章 关乎品质，决不妥协
第一节 死磕细节
第二节 真材实料
第三节 在看不见的地方下功夫
第四节 内测如同炼狱
第五节 品控贯穿始终
后记
一群产品人，成就了小米生态链 洪华
一篇文章说清楚小米的经营逻辑 小马宋
附录一 小米生态链101条战地法则
附录二 小米生态链产品工业设计获奖清单

小米，就是要做中国制
造业的鲇鱼
雷军 小米科技创始人、
董事长兼首席执行官
2007年金山上市以后我
就算退出江湖了，每天睡
觉睡到自然醒，从来不约
第三天的事情，凡事只约
今天和明天。这样待了三
四年，直到40岁，进入不
惑之年，突然有一天我觉
得人不能这样过一辈子，
还得有点儿追求和梦想，
万一实现了呢！
2010年，正好我财务自
由了，很多想法有机会去
实现，于是在这个“大背景”
下创业做小米。小米创业
的第一步是智能手机。
2010年开始组建公司，
2011年发布第一款手机，
很快就在智能手机市场撕
开一个口子，用四年时间
做到中国手机市场的第一
。
2013年年底，我看到了
智能硬件和IoT（Internet
of Things，物联网）趋势
。当然，那个时候只是看
到趋势，IoT成为真正的现
实至少还需要5年甚至8年
。我们决定，用小米做手
机成功的经验去复制100个
小小米，提前布局IoT。
做互联网的人都知道，
我们前面有三座大山—
BAT［百度公司（Baidu）
、 阿里巴巴集团（Alibaba
）、腾讯公司（Tencent）
］，不想被它们挡得无路
可走的唯一方法就是绕行
，去开辟一个新的战场。
所以，在我们布局IoT的同
时，也是为绕开BAT这三
座大山。
无疑，我们的战略是对
的。在过去三年多的时间
里，我们投资了77家公司
，已经有30多家发布了产
品，这些产品几乎没有失
败的。我觉得是大家实践
了小米模式，所以产品获
得了成功。今天，我能给
小米生态链打99.99分。
小米模式的本质是效率
对于小米和我，大家耳
熟能详的是“风口理论”、“
互联网七字诀”，还有“铁人
三项”等理论。但大家似乎
一直没有搞清楚小米的本
质是什么。
现在我告诉大家，小米
公司的本质就是两个字：
效率。我总是在说互联网
思维，互联网思维的本质
其实就是提升效率。
这几年中国人都到国外
去买买买，为什么我们国
内生产的产品没人买，还
非常贵呢？因为店面费用
高、促销人员费用高、渠
道贵、中间环节多……所以
物美价廉基本没有可能。
我觉得中国制造的核心问
题是：整个社会的运作效
率出了问题。企业没有在
研发上下功夫，而是考虑
在这个链条中如何赚到钱
，层层加价，层层效率都
很低下。
国内很多产品做不好的
主要原因就是效率低下，
效率低到令人发指的程度
。这样的恶性循环的结果
是，产品差，价格高，用
户不满意，每个环节都赚
不到多少钱。
用互联网思维去提升效
率，其实这里面没有一个
固定的方法，效率隐藏于
所有环节中，看你如何把
它挖出来。比如小米用自
己的电商平台销售，这就
是最大限度地砍掉了中间
环节，让产品从厂房到消
费者手中的距离是最短的
；比如我们选择精品战略
，而不是机海战略，也是
从效率的角度出发，机海
战略会将有限的研发、生
产、营销资源分散掉，分
摊到每个产品线的成本就
会很高，而我们就是集中
全部火力开发一款好的产
品，把所有资源都用在这
个产品上；再比如我们对
品质要求极高，这也是为
了效率，要知道如果产品
品质出问题，在售后环节
出现的一系列问题会大大
影响公司运营的效率……
其实，小米智能硬件生
态链的模式本身也是从效
率出发。我们用“实业+金
融”双轮驱动的方式，避免
小米成为一家大公司。如
果我们自己搞77个部门去
生产不同的产品，会累死
人，效率必然低下。我们
把创业者变成老板，小米
是一支舰队，生态链上的
每家公司都在高效运转。
就是在效率这个核心思
想的指导下，我们做到了
很多别人做不到的事情：
我们把200多元的移动电源
产品做到69元，把动辄四
五千的空气净化器做到699
元，把市场上4 000多元的
高档床垫做到699元……当
然，受益的是消费者，高
质量的产品可以在市场上
迅速普及开来。
这就引出了小米模式的
另一个视角：从消费者的
视角解读小米模式，就是
高品质、高性价比。
我们常说品质、口碑、
性价比，它们最终凝聚成
用户的信任。用户只要看
到小米或是米家品牌，就
不用思考，不用犹豫，一
定是品质最好的，一定是
同类产品里性价比最高的
。小米要永远坚持走性价
比的道路，不透支用户的
信任，与用户交朋友。
2016年，小米走过了六
年的时候，在我们内部也
产生了激烈的争论：我们
能不能把产品卖得贵一点
儿？在这个问题上，我非
常坚定地说“不”。
纵观三十年商业史，卖
得贵的品牌都是各领风骚
三五年，甚至是几个月，
而性价比高的都能健康地
运营三五年，甚至十年以
上，Costco（好市多）、
无印良品、优衣库都是这
样。为什么？因为毛利率
低，就逼着自己追求效率
，改善项目，这样才能保
持公司的战斗力。一旦毛
利率高，公司就会丧失持
续创新的动力，就会一步
一步变得平庸。坚持高性
价比的模式，是具备长期
竞争力必须坚持的路线。
我的梦想有点儿夸张
在大家的认知中，产品
定价越高越好，毛利越多
越好，公司越大越好。然
而以

3年时间，小米硬件生态大布局，77家生态链企业，30家发布产品，超百亿年收入，《小米生态链战地笔记》全面记录小米野蛮成长的3年。
从生态布局、管理、发展到产品定义、设计、定价，小米生态链将一切你想知道的真相都写进了书里！
数百款硬件产品，无数次经验教训，硬件创业者不容错过的一线实战分享。
解读小米生态链独特商场战法，揭开优质产品背后的先锋思维，职场人士启迪商业思路的佳作。
继“参与感”之后，小米再度开口！小米CEO雷军、小米科技联合创始人刘德亲笔作序。
干货满满，即将引发全新企业经营模式改革风暴！

一群产品人成就了小米
生态链
洪华小米生态链谷仓学
院院长
这是姗姗来迟的一本书
。
按原计划是在2016年10
月初出版的，可足足推迟
了半年才定稿。之所以一
再延期，一来小米生态链
是个新物种，很难用以前
的观点来审视。它貌似一
个集团公司，却又“入资不
控股”；它看上去像个孵化
器，却远比通常的孵化器
做得“重”。为了帮助加入的
团队取得成功，小米不仅
为其提供辅导，在很多方
面直接“下地”和入孵公司并
肩作战。因此老觉得看不
真切，总担心漏掉很多重
要的人和细节，材料越来
越丰富，又觉得更精彩的
材料还在后面，所以书稿
的写作一直难以画上句号
。二来小米生态链其实还
是个不断进化的新物种，
本身的发展也是一边打一
边不断地调整、优化，因
此很多地方总觉得没有定
论。
最后下定决心画上一个
句号还是出于德哥的鼓励
。他说，我们只要把这三
年的实际情况尽量客观地
呈现给大家就好了，任何
商业的做法都是具有时效
性的，这如同海鲜生意，
消费升级和万物互联风口
当前，趁早推出来反而对
大家更有用。
如何让这本书“尽量客观
”“原汁原味”地反映小米生
态链的实际情况和打法的
精髓，是个挑战。在开始
这个项目之前，我们查阅
了几乎所有媒体对小米和
小米生态链的报道，试图
了解各方对小米和小米生
态链的态度和认识。相关
文章和书籍可谓数不胜数
，但整体感觉大家对小米
和小米生态链的了解是不
充分的，甚至有不少主观
揣测的观点，也有添油加
醋把小米模式奉为圭臬的
，还有简单粗暴直接否定
小米的——这些文章无疑
会误导读者。
为了搜集到全面的一手
资料，我和董军老师带领
团队深度访谈了德哥、大
部分生态链团队的骨干成
员，也走访了分散在全国
各地的生态链公司——主
要以前两年加入的团队为
主，深入其研发现场，与
其CEO］～I］完再与骨干
成员聊，听他们如数家珍
般介绍各种各样的过程和
原型机。一群仗打得正酣
的人，冷不丁被我们拉下
阵地接受采访，非常难得
地耐着性子跟我们复盘还
没有打完的仗，身上还带
着硝烟味儿——我们要的
就是这种硝烟味儿，很真
实，也很有启发，不同于
科班的商学院气息。我们
也感觉自己不再是商业和
科技的报道者，而是地地
道道的战地记者了。
这便是我们的主要素材
来源，没有大道理，却是
点点滴滴的、用真金白银
和血汗的教训换来的一本
战地笔记。作为书的主体
内容，我们的焦点主要放
在了两个地方，一是小米
生态链的模式的萌生、迭
代和演化，二是生态链做
产品的大逻辑。模式也好
，产品也好，都是由背后
的一群人做出来的，这群
人是一种独特的存在——
如果不单独谈谈这些人，
就会感觉这本书不够完整
。
先来说说德哥。德哥原
本学的是工业设计专业，
念过美国设计名校，学生
时代就获得过不少国际设
计大奖，十几年前创办过
设计系，也做过设计公司
，专业上很精通。在设计
领域，有个老生常谈的话
题：很多设计能斩获各种
国际设计大奖，产品却卖
不好；有些设计大咖看不
上的产品，却能引爆市场
。如何将好设计变成好买
卖，是个困扰设计圈的难
题。十几年前，德哥还是
个“略懂商业的设计师”；现
如今，德哥带领的小米生
态链把好设计变成了好买
卖，既是国际设计大奖的
常客，得到国际同行的认
可，小米生态链出品的众
多产品，也赢得了用户好
感。做好设计，需要定见
和坚持；做商业，酸则需
要灵活和妥协。如何平衡
这两者的关系，是一门艺
术。一仗接着一仗打，“车
轮大战”，使得德哥对这门
艺术日益精熟。
再来说说小米生态链团
队。它给人的整体印象是
低调、务实，但对于很关
键性的决策，比如产品定
义，大家都会明确表达立
场、绝不含糊。小米生态
链团队中有一帮产品经理
，和我们通常理解的产品
经理不太一样，其工作范
围覆盖面很广，不仅需要
和团队一起完成与产品定
义相关的工作，i还要往前
和往后延伸：往前要对行
业趋势进行判断以确定投
资和孵化的大；方向，然
后要考察团队、决定投资
的细节等等；往后则要跟
进产品的执行？落地情况
、销售和营销过程，协调
小米内部各部门和社会资
源，以习之达成目标。产
品经理一职虽始于宝洁公
司这类实体经济公司，却
在互联网领域被发扬光大
、发挥重大作用，实体经
济中的产品经理往往有名
无实，只是项目经理的代
名词。而小米生态链的产
品经理既要懂硬件又要懂
软件，可谓“软硬兼施”，可
以说小米生态链赋予了产
品经理独特的内涵。
不能不说的还有小米生
态链公司的CEO们。每次
碰见苏峻博士，他都会介
绍不少新发现，比如脚上
穿的新买的运动鞋所用的
新型弹性材料，或是哪款
袜子穿起来特别舒服；聊
起小米移动电源，平常平
和寡言的张峰就会滔滔不
绝地聊起电源的铝合金型
材外壳，以及如何去除其
表面瑕疵、如何把产品的
成本控制在不可思议的低
水平；当你和YeeIight的姜
兆宁交流，他会告诉你，
为了弄明白

小米生态链投资的第一个领域是手机周边，做的第一个产品是移动电源。
分享手机市场红利
其实，早在小米手机推出来的第二年，我们就做过移动电源。作为手机公司，我们当时看到，手机的趋势是外形越做越薄，所以电池的体积不能增加，而智能手机越来越耗电，所以在电池技术暂时没有革命性飞跃的情况下，做移动电源一定是有市场的。
2011年，我们第一次做移动电源的时候，是公司内部组织了一支小队伍来做的。我们自己开模具，用最好的电芯，自主研发制造，最后做出来，成本就100多元，卖200多元，一个月只卖了2万个左右。后来我们就叫停了这个项目，因为无论从产品定义、性价比还是销售的结果来看，这都完全不是小米的路子。
到了2013年，雷总给德哥指示，要快速地去市场上抢团队，于是我们再次关注到移动电源这个领域。与2011年不同的是，2013年的我们对手机周边这个领域的市场多了一份信心。那年的小米已经拥有固定的1．5亿规模的成熟活跃的用户群，所以如果我们能打造出像小米手机一样质高价优的手机周边产品，这些产品就一定能够享受到手机销售的红利。就好比今天烤个红薯，余热就能把周边别的东西也烤熟。
所以，2013年，我们关注的第一个投资的圈层就是手机周边。
但那年的移动电源市场，各种产品已经非常多，只是品质良莠不齐，大品牌的价格极高，小品牌杂乱生长，性能差且安全指标都不合格。我们觉得这个产品品类存在很多可改造的痛点，但似乎还没有找到一个合适的切入点。
直到有一天，德哥的一个朋友突然来找他，说自己做了款移动电源，价格极其便宜，想请德哥帮忙，看看能不能在小米商城上销售。
德哥当时就说：“兄弟，便宜并不新鲜，因为市场上用山寨电芯的都便宜。”但德哥的这个朋友非常厉害，他说：“什么山寨，我用的可都是苹果的电芯。”
原来那年正值iPad（苹果平板电脑）推出之际，市场本来特别看好这件事，觉得iPad的出现会让笔记本的销量大幅下降，结果iPad并没有如预期般地发展起来，这就直接导致了大量的iPad电芯剩余。德哥的这个朋友之所以能在用好电芯的同时把移动电源做到很便宜，核心就是买了库存的尾货电芯。
这个事给了德哥一个巨大的启发，他说：“我一下子就意识到，移动电源本质就是个尾货生意。”
与此同时，2013年还有一则信息也被德哥捕捉到了，那年IDC（互联网数据中心）和Garter（知名调研机构）同时宣布，联想集团成了全球最大的笔记本电脑供应商。也就是说，全球除联想外，其他主流的PC（个人计算机）厂商都在萎缩。德哥和雷总聊起这事，雷总立刻就说：“咱们的移动电源必须用18650电芯。”笔记本电脑市场萎缩，那么市场上最常被用于笔记本电脑电池的18650电芯必然会有大量的剩余。这种电芯性能优质，技术还成熟。
所以有时候，商业就是个信号学的世界。抓住信号，看穿本质，才能准确地切入市场。在看穿了移动电源这个市场后，还要找到适合的人来做。雷总跟德哥商量：“我想请张峰来做这件事。”
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