从经营维度出发，构建大客户全生命周期管理体系，实现企业业绩突破性增长。谈到大客户开发管理，貌似每个企业家和高管都能提出一套自己的见解。然而，大多数企业家和高管对大客户开发管理都存在认知误区：他们大多重战术而轻战略，重技巧而轻原理与系统，重短期利益而轻长期规划，重销售过程而轻全生命周期管理。大客户是业绩增长的杠杆点，也是业绩提升的破局点，企业做不好大客户开发管理，就很难实现突破性增长。
本书根植于作者26年的经验，尤其萃取了作者在宅急送及顺丰等多家大型企业管理营销团队10多年的实践经验，以大客户进不来、做不大和留不住三大经营难题为出发点，搭建了一套由八大模块组成，从售前准备到售中开发，再到售后服务的大客户开发管理体系，目的是指导企业实现大客户的锁定式开发和绑定式管理，从而实现业绩的突破性增长。

陈军，“大营销管控”理论体系创立者；行动教育集团“大营销管控”首席导师；顺丰速运集团原营销副总裁；行动教育集团营销总顾问；多家上市公司营销总顾问。
1996年加入雄风摩托集团，后担任集团销售总经理；2002年任宅急送华东区销售负责人；2008年担任顺丰速运集团营销副总裁。
从2013年起，加入行动教育集团，担任营销总顾问以及“大营销管控”首席导师。知行合一，讲其所做，做其所讲，帮助中国五千多家企业建立科学的营销管控体系。

自序
第一章 大客户开发管理：从战术到战略的系统性思考
大客户是业绩增长的杠杆点
大客户：抓住最关键的1％
大客户开发管理的三大困境
大客户全生命周期管理
第二章 定战略：设计客户金字塔
客户结构比客户数量更重要
从口号到目标
第三章 优架构：三大部门联合作战
市场部锁城-销售部攻城-客服部守城
市场部：市场调研+产品研发
销售部：双轨制+正奇合
客服部：项目制管理
第四章 高挑选：大客户开发的“金三角”
选锋：销售特种兵的画像与特征
选客：5A分类锁定大客户
选品：先需求，后产品
第五章 深通关：批量复制销售特种兵
战斗之前，先通关
线上通关：项目真经
项目真经的编写逻辑
通关六要素
第六章 抓管理：营销团队的过程管理
销售特种兵的过程管理
项目客服人员的过程管理
会议管理：周沟通会+月大客户经营分析会
第七章 精机制：晋升及薪酬机制设计
什么样的机制，塑造什么样的人才
区域销售特种兵的星级评定
战略特种兵的星级评定
项目客服人员的星级评定
以星级定激励机制
销售提成：分层设计+阶梯提成
项目客服人员的提成设计
战役活动：PK奖金
大客户的政策倾斜
第八章 明策略：价值策略+关系策略
价值策略：持续提高服务收入的占比
关系策略：从点到面和体的升级
第九章 项目制管理：绑住大客户
为大客户的终身价值定价
客服部才是客户的管理部门
项目组的4个角色定位
项目制管理的架构与职责
大客户的绑定管理
大客户的问责管理
大客户的价值服务管理
113项目管理法
结语

10多年来，我有幸与数
以万计的企业家和高管近
距离接触，发现几乎所有
销售服务型企业都非常重
视大客户，因为大客户能
带来大业绩、大利润和大
品牌。因此，谈及大客户
开发管理，貌似每个企业
家和高管都能提出一套自
己的见解。尽管极少有人
会承认自己不懂大客户开
发管理，但在现实经营中
，我却看到了另外一个事
实：95％以上的企业都无
法逃脱大客户开发管理的3
个魔咒——进不来、做不大
和留不住。
那么，是什么造成了这
种情况呢？以我的经验来
看，问题的根源在于企业
家和高管对大客户开发管
理的认知出了问题：他们
大多重战术而轻战略，重
技巧而轻原理及系统，重
短期利益而轻长期规划，
重销售过程而轻全生命周
期管理。从某种角度来看
，他们对大客户开发管理
的认知还停留在点或线的
层面，远没有上升到面或
体的层面。
认知决定思维，思维决
定行为，行为决定结果。
要从源头上解决问题，企
业家和管理者首先要做的
是重塑对大客户开发管理
的认知，将认知从战术打
法升维到战略系统。遗憾
的是，今天市场上关于大
客户开发管理的书籍和课
程，大多以战术维度为切
入点，将重心放在大客户
开发技巧上。然而，真正
的大客户开发管理从来不
是战术维度的小打小闹，
而是对大客户战略的顶层
设计，即战略设计-组织架
构-资源配置-能力建设-过
程管理-机制设计-策略设计
-项目制管理，它是从经营
维度进行系统性思考的，
从售前准备到售中开发，
再到售后服务，全方位地
实现对大客户的全生命周
期管理。真正的企业家必
然是设计高手，他们能从
经营维度实现以上所有要
素的一致性，使得一切设
计围绕大客户力出一孔，
以支撑营销线的规模化作
战。
遗憾的是，有一部分先
行者即便意识到这个问题
，突破了原有的认知瓶颈
，到了企业的实际落地环
节仍然束手无策。出于工
作的原因，我看到太多企
业家和管理者在大客户开
发管理上的无助，我发现
他们的企业普遍存在两大
痛点。
一是缺乏一套完整的大
客户开发管理体系。当然
，这个问题的根源依然在
于认知不足。市场上关于
大客户开发技巧的书有很
多，但站在经营的高度讲
透大客户开发管理系统的
书凤毛麟角。要实现对大
客户开发管理的指导，我
必须从企业经营的高度对
大客户战略落地执行的每
个步骤做深入阐述，只有
这样才能帮助读者建立对
大客户开发管理的系统性
认知，并实现大客户战略
设计、组织架构设计、资
源配置、能力建设、过程
管理、机制设计、策略设
计以及项目制管理，形成
对大客户的全生命周期管
理。
二是缺乏一套实战的落
地框架和工具。很多老板
和高管拿下一两个大客户
的战术心得很难支撑体系
化、规模化作战。针对这
个问题，很多企业家请我
推荐一些相关书籍。遗憾
的是，经过一番调研，我
发现这个领域在图书市场
上几乎是一片空白。这大
概是因为写作者大多是学
院内的学者，长于理论却
缺乏实战经验，而具备提
炼和总结方法论的能力的
实战高手，通常奋战在营
销一线，根本没有时间写
书。这也是我写本书的原
因。
在过去26年的职业生涯
中，有18年我奋战在大客
户开发管理的一线，我曾
带领顺丰和宅急送的营销
团队主攻大客户，参加了
180多场大客户招投标，其
中有90个大客户由我亲自
参与开发，服务过多家500
强企业，还曾在一场大客
户战役中为企业创造了数
百亿元的现金流。
路非自行不知远，事非
亲历不知难。在本书中，
我会把自己从大客户开发
管理过程中获得的经验和
教训毫无保留地分享给读
者。经过18年的规模化实
战训练，再加上10多年对
数以干计中国本土企业的
调研，我不仅对过去实战
中得到的失败教训和成功
经验进行提炼并升华，还
结合中国本土各种销售类
型的实际痛点，生成这套
更适用于中国本土企业实
战场景的系统。
从内容布局来看，我提
炼出的大客户全生命周期
管理系统，从经营的维度
盘点大客户开发前、中、
后期需要完成的核心工作
，包括大客户开发管理的
八大模块，用于解决以下
八大问题：
定战略：如何设计大客
户战略目标？优架构：如
何设计三大部门联合作战
的大营销架构？
高挑选：如何设计大客
户画像、产品画像以及销
售特种兵画像？
深通关：如何提升销售
特种兵的开发能力？
抓管理：如何对大客户
的开发过程进行管理？
精机制：如何设计对内
和对外的激励机制？
明策略：如何设计价值
策略和关系策略？
项目制管理：如何绑定
大客户，并将大客户做大
、做深、做透？
这八大模块是大客户开
发管理过程中最应该关注
的八大要点，它们可以算
是大客户开发管理过程中
的导航地图，我希望能够
借此帮助读者建立一套系
统框架，让读者少走弯路
。
究其根本，大客户开发
管理是靠企业家和管理者
设计的！而成为设计高手
的前提是，能够提升自己
的认知，透视大客户开发
管理的全局。但愿用我自
己的经历写成的这

如何设计大客户战略目标？如何设计大客户画像、产品画像以及销售特种兵画像？如何提升销售特种兵的开发能力？如何对大客户的开发过程进行管理？如何设计对内和对外的激励机制？如何设计价值策略和关系策略？如何绑定大客户，并将大客户做大、做深、做透？……《大客户战略（大客户全生命周期管理）》——直击企业大客户开发管理的痛点。

2021年11月8日，在行动教育主办的第五届企业家校长节的活动现场，一位来自河南的女企业家在台上分享了自己的创业故事。这位女企业家和她的哥哥经营着当地一个著名的银饰品牌。
3年前，她和哥哥经营的企业深陷亏损的泥潭。经营过程中的三个问题犹如三座大山压在她的头上：一是产品定位乱，内部产品互相打价格战，如同左手打右手；二是库存高，盲目地以为产品越多，生意越好，但这些产品后来都变成了库存；三是利润少，而这也是前两个问题导致的必然结果。就在最无助的时候，她走进了行动教育的课堂，经过三天的学习，她总结出一个词：聚焦！少则得，多则惑！
回到公司，她重新梳理经营思路，做了三件事：聚焦高端客户、聚焦爆款产品、聚焦用户价值。
首先，她成立了大客户部，盘点公司近3年来发展的4695家加盟商，并按照业绩贡献度对这些加盟商进行客户分级。一番统计下来，她得到一组数据：
A级客户：年销售额在500万元以上，客户数量为40家，约占总客户数量的1％，业绩贡献为22％。
B级客户：年销售额为300万～500万元，客户数量为360家，约占总客户数量的8％，业绩贡献为28％。
C级客户：年销售额为100万～300万元，客户数量为425家，约占总客户数量的9％，业绩贡献为23％。
D级客户：年销售额在100万元以下，客户数量为3870家，约占总客户数量的82％，业绩贡献为27％。
基于此，她将客户等级与公司员工能级一一对应起来，建立统一的标准化大客户服务体系，并筛选了40家A级标杆大客户作为战略重点对象，倾注公司资源重点辅导这40家A级标杆大客户进行升级。此外，针对筛选出来的40家A级标杆大客户，公司还采取优先配送、优先帮扶等措施。在取得不错的成效后，公司再将标杆大客户模式向全国其他地区推广。
这一动作成绩斐然。在2020年新冠肺炎疫情最严重，所有业务人员都无法出差的情况下，这家企业的大客户第一季度主动向总部回款1亿多元，使其超额完成季度销售任务。用这位女企业家自己的话来说，这在以前是根本不可能发生的事情。
2020年是这家企业创立的第29个年头，这个银饰品牌成功从l枚银戒指发展到全国5000多家加盟商、l000多名员工、年销售额9亿多元的规模。
在我从事培训咨询行业的10多年时间里，类似的故事不胜枚举。基于在企业营销一线干了18年的经验，如果你要问我：驱动业绩增长最大的杠杆点是什么？我的答案一定是大客户，而大客户通常具备3个典型特征。大需求
和普通客户相比，大客户的需求量大且需求频次极高。
对于B端客户而言，大客户的特点是单笔订单量大，我们如果计算企业排名前10的大客户，就会发现它们的业绩贡献率可能达到50％～80％。
对于C端客户而言，大客户则是指极度痴迷某个品牌的重度用户，他们最大的特点是购买频次远远高于普通客户。例如，只要苹果公司推出新款手机，苹果粉丝会第一时间疯狂抢购；星巴克的重度客户对星巴克产品也是极度痴迷，每天至少要喝一杯；即便是摩托车这类复购率比较低的产品，哈雷的重度用户也会拥有数十辆……P1－3