这本书是一部关于组织变革的“出埃及记”：李希贵校长在北京十一学校用十多年时间实施了一场组织变革，沈祖芸老师据此写出了一本“场边解说”。与通常的变革不同，这是一场“不切割历史”的变革，一场无人下车的变革，更是一场以个人为起点的变革和节制权力的变革。看完之后，你会发现，完成组织变革不需要什么“分开红海”的魔法，它需要的，不过是人间常有的耐心、洞察和想象力。如果你想旁观一组连贯、精细、温厚、节制的人间精进，那这本书就是你需要的。

沈祖芸，教育专家、学校组织变革专家，为北京十一联盟学校、上海新优质学校共同体、北京名校长领航工程等做过战略发展规划。中国新学校研究会副会长，研发了校长培养系列创新课程，每年培训100多位中小学校长。得到App课程主理人，开设有“沈祖芸·组织变革20讲”“沈祖芸全球教育报告”等课程。

序言
第一章 启动变革
第一节 统一目标：让变革成为大家的事
不奢望统一思想，但力求统一目标。
第二节 速赢项目：初步尝到变革的甜头
让大家先看到收益，再期待成长。
第三节 让正确的人上车：有效调控变革的节奏
领导者要走在变革队伍的中间。
第二章 调整结构
第一节 明确一线：确立组织的价值中心
能用结构解决的，就不用制度。
第二节 寻找内部客户：使协同的力量自然发生
组织协同的本质是目标一致。
第三节 切分权力链：确保权力始终流向一线 74
划小管理单元，实现责、权、利匹配。
第三章 制度设计
第一节 双向选聘：把矛盾化解在机制之中
每个人都能找到适合自己的团队，每个团队都能找到适合的员工。
第二节 薪酬荣誉福利体系：驱动员工主动成长
把薪酬体系设计成员工成长全景图，让荣誉体系成为员工自我实现的入口，用福利体系创造出集体荣誉感。
第三节 评价体系：要什么评价什么
评价团队，才能形成团队。
第四章 研发平台
第一节 项目制：将人的精力投向一线问题解决
把行动拿出来研究，把研究成果付诸实践。
第二节 委托制：确保核心竞争力优势
服务于客户需求，体现组织的社会功能，并有持续迭代空间。
第三节第三空间：好聚好散的组织机制
永远不要让一个念头轻易消失。
第四节 知识管理：将个体经验转化为组织智慧
组织最大的浪费就是经验的浪费。
第五章 底层逻辑
第一节 定力：事到半途，仿似失败
所有貌似失败的表象，其实都是成功的前奏。
第二节 关系：管理学首先是关系学
领导者必须是关系构建者，善于与不同的人构建良好关系。
第三节 平衡：创造“第三条道路”
非常理想，特别现实。
第四节 人性：让天使跳舞，让魔鬼睡觉
魔鬼随时都会醒来，而唤醒天使的任务却需要精心设计。
第五节 核心价值观：在变革中塑造组织的品格
核心价值观是高管给自己戴的“紧箍咒”。
后记
附录1 北京市十一学校行动纲要
附录2 北京市十一学校章程
附录3 教师成长全景图

古代谋士献策，往往会
同时出上、中、下三策。
但是，主公权衡再三，
最终通常只会选中策。因为
似乎只有中策最可行，而与
中策相比，下策看起来没出
息，上策又显得太冒险。
那么问题来了：那个号
称“上策”的构想，应该是一
个当时当地能设想出来的“
最佳结果”，为什么在现实
中反而成了风险最高的弃选
项呢？
这是做实事的人经常面
对的一个悖论：理想的选项
明明就在那里，却因为有大
量的“现实摩擦力”，怎么也
走不过去。这也说明了谋士
视角和实干家视角的区别：
批判现状很容易，描绘一个
“流着奶和蜜”的理想之地也
不难，难的是从现状走向理
想的“出埃及记”。经常陷入
这种局面的，就是各类组织
的一把手。
一个理想的组织什么样
？几乎人人都勾勒得出来—
—
上上下下，对目标有清
晰的共识；
里里外外，每个人都充
满了创造力；
环境有变量，组织整体
能做出敏捷的反应；
外部有压力，能精确传
导到内部每一个细胞；
有了成果，能公平地分
配利益；
身在其中，能看到成长
的阶梯。
这样的组织，其实并不
罕见。在革命年代，在创业
公司，在球场上，在探险队
里，随时都能从无到有地涌
现出来。
但是，如果给你一个现
实中的组织，有历史的存量
、一定的规模和规则的限制
，让你把它改造成理想的模
样，难度就超乎想象了。“
世界上最遥远的距离，不是
树枝无法相依，而是相互瞭
望的星星，却没有交汇的轨
迹。”
你手里的这本书，就是
这样一部组织变革的“出埃
及记”：李希贵校长在北京
市十一学校用十多年时间实
施了一场组织变革，沈祖芸
老师据此写出了一本“场边
解说”。
看完之后，你会发现，
完成组织变革不需要什么“
分开红海”的魔法，它需要
的，不过是人间常有的耐心
、洞察和想象力。这本书仍
然只是一部人间的杰作。
你即将看到的这场变革
，有几个地方和我们想象的
不太一样：首先，这是一场
“不切割历史”的变革。
一般的变革话语都是：“
过去不行，未来很好，请跟
我走。”而在这本书里，你
看到的变革话语是：“过去
很好，你们想去哪里？我来
护航。”
其次，这是一场以个人
为起点的变革。
一般的变革，组织目标
都要高于个人目标。变革一
旦启动，就在向参与者索要
忠诚、奉献和热情。而这本
书里的变革，个人目标始终
是工作的焦点；与此同时，
个人的合力却都在指向组织
目标的实现。在这场变革里
，每个人的处境都曾被反复
地推敲：他的目标清晰吗？
谁设定了这个目标？怎么确
保个人目标和组织目标一致
？如何评价他的目标是否达
成？他有足够的动力吗？他
得到了足够的帮助吗？他看
得见前方的风景吗？他如果
行有余力，有更多的发挥空
间吗？
还有，这是一场无人下
车的变革。
一般变革的背后，总有
利益博弈的影子，有人上车
，有人下车；也难免会有观
念革新的成分，有人得意，
有人失意。那些落败者，似
乎只是一场变革不可避免的
代价。而这本书里的变革，
虽然有分段上车的过程，但
是罕有被抛离的个体。那句
看起来理直气壮的口号——
“不换思想就换人”——从来
没有被摆到台面上。
最后，这是一场节制权
力的变革。
用权力推动变革，看起
来如臂使指、便捷高效，但
是这样的变革，总会在暗中
付出巨大代价。而这本书里
的变革，权力不仅没有被放
大，反而一直被紧紧约束着
。比如，一个组织的“价值
观”究竟是制订给谁看的？
是组织里的每一个人吗？不
，价值观不是凝聚共识的工
具，它只是组织管理者的“
紧箍咒”。
综上，如果你能放下对
一台狂风暴雨、大刀阔斧、
杀伐果决、快意逞权的“变
革大戏”的期待，而是想旁
观一组连贯、精细、温厚、
节制的人间精进，那这本书
就是你所需要的。
2018年夏天，我们接到
了一份参访得到App的联系
函。没错，就是那种常见的
联系工作的公函。
你面前这本书，是一个
关于组织变革的完整案例。
它也是一部电影，因为
有精彩的细节。
它也是一部教学片，因
为有深刻的旁白。
它也是一部连续剧，因
为未完待续。
跟在它身后，一边感知
它的过程和巧思，一边反问
自己的处境和行动。
然后，祝我们都能看到
隧道尽头的光。
罗振宇
2022年11月27日于深圳