《战略反击》是一部鼓舞人心的战略启示录，为我们更广泛、更深入、更有创造性地看待战略提供了综合性指导。书中收录了与战略有关的所有人的作品，既有加里·哈默、迈克尔·波特等管理大师的理论文章和真实案例，又有引人入胜的评论、诗歌甚至是漫画……
本书将这些作品进行汇总和提炼，全景式呈现了关于战略的7个前沿视角，包括SWOT 分析模型的战略、谨慎规划的战略、以愿景为蓝图的战略、走一步看一步的战略和有两副面孔的战略等，让你从全新的、截然不同的角度来思辨战略的定义和本质，解放思想，激发出更具创造性的战略思维，并不断加以迭代创新。
本书会助你“奋起反击”，主动反思如何让战略少一些枯燥和严肃，多一些乐趣和创新，从而让企业更有能力应对今天复杂多变、高度不确定的环境，持续创造更强的竞争力！

亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg），当今世界杰出的管理思想家之一，经理角色学派的创始人。加拿大麦吉尔大学（McGill）管理学院教授，战略管理学会主席，加拿大皇家协会会员。在欧洲工商管理学院（INSEAD）、伦敦商学院等学校担任访问学者。他曾两次获得《哈佛商业评论》年度佳文章“麦肯锡奖”，2000年获得美国管理科学院杰出学者奖，2003年获得美国培训与发展协议终身成就奖，2015年获得全球具影响力50大商业思想家（Thinkers50）终身成就奖。他举办的经理人培训班在全世界大受欢迎，总能带给人耳目一新、振聋发聩的感受。

推荐序 战略管理的底层思辨
序言 找找战略的乐子
引言 “战略”的含义
管理流行语的含义
战略排排坐
战略是什么
战略的5P模型
当心战略
战略的概念
战略是真实的吗
视角1 基于SWOT分析模型的战略
又一座巴别塔
战略中的百搭“小黑裙”
作为战略规划者的CEO
管理者应如乐队指挥吗
新龟兔赛跑
一位MBA的转变
视角2 谨慎规划的战略
战略规划革命
杰克·韦尔奇论规划
战略规划的“七宗罪”
情景规划
预测：糟糕，错了！
以防万一的计划
“创计划记”
如何拟定战略
战略规划与灵活性
管理与魔法
视角3 根据计算得出的战略
“发射”战略
日本“马桶大战”
硬数据的软肋
数字的荣耀
翻转波士顿矩阵
视角4 以愿景为蓝图的战略
你见或者不见
企业形象的战略
战略思考之“看”
眼见～首交响乐
问题的问题
短视的“营销短视症”
作为艺术家的CEO
一位企业家的反思
创业与规划
安静的管理
母亲给我上的战略课
视角5 头脑里的战略
判断的偏见与局限(人类篇)
判断的偏见与局限(动物篇)
我在动物园学到了战略的真谛
人机大战
像大师一样思考
皇帝的新装
加里·哈默对话安然CEO
视角6 走一步看一步的战略
优秀的管理者不做政策决策
对成功战略的再思考
英国的摩托车产业怎么了
对本田的反思
假如由蜜蜂和苍蝇来制定战略
战略形成的两种方式
不断学习的战略
上上下下的战略(一)
上上下下的战略(二)
言其所行
如何进行战略决战
后退几步看看
小牛走过的路
视角7 有两副面孔的战略
棋子的江湖
蜜蜂的江湖
权力的法则
作为公关行为的战略规划
商业领域的边缘政策
战略与诱惑艺术
战略即文化，文化即战略
摧毁文化的5步法
破坏性文化是如何形成的
结语 最后的精神食粮
做自己身体的CEO
如何优雅地烹饪战略
参考文献

战略管理的底层思辨
吕守升
“战略解码”方法的创建
者、畅销书《战略解码》作
者
思辨者明茨伯格
众所周知，古希腊出了
不少的哲学家、思想家。有
的人特别喜欢“抬杠”，有种
打破砂锅问到底的劲头，逮
到机会就来场“论辩”。古希
腊哲学家苏格拉底，就常被
人当成“杠精”，他言语无所
顾忌，绝不盲从权威。在当
今灿若星河的战略管理学者
群里，如果要推选一个学富
五车、极具独立思想且有批
判精神的世界级大师，非明
茨伯格莫属。
美国管理学家加里`哈默
(Gary Hamel)在回答“为什
么我喜欢亨利·明茨伯格”时
，给出了五条理由，其中第
一条就说他是世界级的偶像
终结者。用通俗的话来说就
是，明茨伯格面对别人眼中
的“大师”，是敢于质疑和思
辨的。
明茨伯格穷其一生都在
试图还原战略管理这头“大
象”的真实全貌。其著名的
作品《战略历程》(Strategy
Safari)开篇讲道，“我们对
战略形成的认识就如同盲人
摸象，没有人具有审视整个
‘大象’的眼光，每个人都是
紧紧抓住战略形成过程的一
个局部，而对其他难以触及
的部分一无所知”。
如果说《战略历程》是
对横跨半个多世纪的战略学
说所做的全方位梳理，系统
而严谨地展现了各路学派的
战略思想精髓，那么作为其
姊妹篇的《战略反击》则更
像灵动的杂文或散文摘录，
用一个个“豆腐块”文章从不
同的角度阐述了“战略大象”
容易被误解或忽略的侧面。
全书精选了不同作者的多篇
短文，从七个不同的视角，
对不同的战略管理流派和思
想做了不同形式的展现。
这些文章就像万花筒，
寥寥数语却色彩斑斓，道出
不同大师的精彩一瞥。
战略管理12问
关于对战略的看法，各
种争论由来已久。总结下来
，对以下12个问题的看法或
倾向反映出不同的战略观，
可以说是争论的焦点或争议
点。
战略的本质到底是什么
？不是什么？有什么基本特
点？
好的战略是经过深思熟
虑、严谨推敲、反复论证、
系统规划出来的，还是因时
而变、自然涌现出来的？与
此问题相关联的另一个问题
是：我们应该花多大的力气
去做战略调研和战略规划—
—是尽可能全面细致、严谨
周密、规划长远，还是尽可
能地少花钱、少用时、多迭
代？
战略制定与战略执行是
应该紧密相连、密不可分，
还是应该分离开来、各自成
篇、各归其主？与此相关联
的另一个问题是：战略管理
应该以什么为核心——是以
调研分析、战略设计为中心
，还是以战略共识、战略执
行与落地为中心？
关于战略描述，是追求
与时俱进、新颖奇特、高深
莫测、词义丰富更好，还是
追求简单直接、朴实无华更
好？换句话说，战略描述，
是应该细致一些，还是应该
追求简约，少用一些修辞？
战略制定是谁的责任——
是CE0的责任、，战略部门
的责任，还是所有管理团队
成员的共同责任？CE0在战
略形成过程中应该发挥怎样
的作用？
在战略形成过程中，需
不需要更多的人参与并发表
意见？或者，中层、基层员
工是否需要参与到战略议题
的讨论中来？
在战略抉择中，特别是
与产品、市场有关的选择中
，在资源有限的情况下，是
扬长避短为好，还是补齐短
板为好？
在战略形成过程中，是
否需要依赖战略模型与工具
？诸如SWOT分析模型、波
士顿矩阵、五力模型等经典
理论或工具，是否要将它们
当成必须遵守的规则？
在战略调研与分析中，
翔实的统计数据是不是决策
的前提条件——“无数据不
决策”是否正确？硬数据(有
记录、可测量的信息)发挥
了怎样的作用？是必不可少
、多多益善，还是可有可无
，或者根本就不可信？相对
于硬数据，软信息是否值得
采信？领导人的直觉判断是
否值得采信？
公司里的战略规划专业
人员(本书中称为“幕僚”)和
咨询顾问在战略形成过程中
应该发挥怎样的作用？HBA
教学案例在企业做战略规划
时有何值得警惕的地方？
战略是否应该追求共识
？应该在多大程度上追求共
识？形成团队共识的关键是
什么？
战略与组织、人才、文
化究竟有着怎样的关联？是
先有战略，还是先有组织和
人才？
《战略反击》这本书对
以上问题都有涉及，只不过
有的给出了明确的观点，有
的虽然没有给出明确的答案
，却透出了作者对传统说法
的质疑，隐含着某种倾向。
另外，对书中的大部分文章
(特别是后半部分)，作者及
选编者采用的是隐喻甚至讽
刺的方式，故意留下想象空
间，让读者去思索与回味。
也许是我过于愚钝，有的文
章实在看不出作者所指何意
，不理解为何精选这篇文章
，比如书中的“我在动物园
学到了战略的真谛”。于是
，我去翻看明茨伯格的其他
著作，包括《战略历程》及
《战略过程：概念、情境与
案例》(The Strategy
Process：Concepts，
Context and Cases)，方能
明白作者背后的深意。
仔细读过、品过，你才
能嚼出其中滋味。回头望去
，明茨伯格就像远处闪着寒
光的一颗星星，让你敬畏。