管理者在成长过程中，会遇到无数“天花板”和瓶颈期。此时“继续努力，等待时机”往往是我们的第一反应，但就像一棵树若要向上生长，它的根先要向下深扎，管理者要想取得突破，更需要的是打破自己最底层的逻辑和常识，转变思维，去求索“新”的解决方案。而这个过程的第一步，就是跳出由“常识”形成的管理思维陷阱，学会用“反常识”的思考方式，出其不意地去应对常见的管理问题。
本书从管理者的心态、技能、实战3个方面，总结出了一些深入人心的管理常识为何总是无法奏效的原因，并结合案例提出对应的“反常识”管理建议，从认知层面拓宽管理者看待和处理管理问题的思路。
最后，作者还提供了4个锦囊，从职场定位、行业选择到人脉搭建、运气提升，为管理者的自我进阶提供更多元的思考维度与参考建议。

姜海舟，出生于1986年，2009年本科毕业于西安电子科技大学，2019年研究生毕业于长江商学院EMBA。
2009—2014年供职于广发银行。从北京分行一线行员，5年时间做到总行网络金融部创新产品负责人，负责广发银行网络金融战略规划、产品策划和运营推广等方面工作，并主笔广发银行网络金融战略。
2014年中赴硅谷创业，年末获得融资并回国入驻氪空间和微软加速器，创办的公司成为首个同时入驻两家中国顶尖孵化器的企业。
2015年2月，作为联合创始人创立奇点金服，为互联网企业提供企业现金管理顾问服务。
随后4年，4轮融资累计过亿元，陆续服务4000余家互联网公司，峰值管理近百亿元人民币企业资金。
2019年离开公司寻找新的方向，其间与吴晓波频道合作推出线上课程《小团队高效管理手册》。

自序
第1章 心态／为什么管理总是力不从心
认知心态：人是资产，不是成本
管理心态：活在恐慌区
奋斗心态：奋斗比不过运势，但让我们有选择权
战斗心态：从无以弱胜强，用超饱和攻击打必胜之仗
低谷心态：永远不要下牌桌
第2章 技能／管理者的五大必备能力
认知能力：真正的管理能力不能依靠外部赋能和个人魅力
洞察能力：管理的核心能力是洞察力
决策能力：决策的依据是使命价值观和商业理解
协调能力：协调的秘诀是极度坦诚
升维能力：转型的关键在于升维
第3章 实战／如何打造精英团队
选对目标：目标应该定在遥不可及的高度
团队搭建：搭团队是管理者自己的事
带队状态：赢得优秀结果的关键是团队状态和个人德行
管好不服管的人：用被他管理的方式管理他
团队培养：杀死野狗，赶走老白兔，留住老黄牛
团队提升：只有迭代才能提高团队质量
培养明星员工：能裂变团队的管理者才是优秀管理者
第4章 锦囊／管理者的个人进阶
选对老板：所有问题的根源可能都在CEO
选对方向：中国所有的生意都值得再做一遍
搭建人脉：高质量人脉不靠段位靠方法
提升运气：运气可以通过概率模型来提升
后记

你好，我是姜海舟，
感谢你打开这本《反常识
管理》。
管理作为一门学科确
实特别难学。
首先是管理的上下限
都特别高。很努力地去管
理，结果也不尽如人意，
而不那么努力也不会差到
哪儿去。
其次是知易行难，怎
么说都有道理，但怎么做
都做不好。很努力地读万
卷书、行万里路地去提高
，但效果仍然有限。
最重要的是，我们需
要有大量场景去实践，但
每次遇到的问题干差万别
，难以一通百通。而且很
多时候，我们并不敢拿职
业发展去冒险锻炼管理水
平。
总结下来，管理易懂
难精，很难掌握精髓。
那么，少数管理高手
和多数普通人，在提升管
理能力这件事上，到底有
什么本质区别呢？
过去1O年，我不仅在
传统机构经历过职场爬升
，也创立了自己的企业，
得以换一种视角去观察体
会。在大量的实践后，我
发现这个本质的区别是：
·我们开窍前是遵循常
识来做管理的，而常识基
本是错误的。
·高手则洞察到了精髓
，掌握了管理的反常识。
好的管理者一定要“身先
士卒”，“死而后已”吗
我的职业生涯是从银
行一线开始的，刚走上初
级管理岗位时，我遵循着
好的管理者要“身先士卒
，死而后已，带领大家力
出一孔拿结果”的原则，
然后就遇到了平生第一个
管理挑战。
我自己业务能力很出
色，事事为团队着想，还
每天忙到晚上10点以后，
可是却总要面对超出我理
解范围的情况，比如很简
单的事情，说了100遍了
，同事还是搞不定；我自
己忙得累死，天天加班，
其他人却一下班就跑了；
我把窍门总结出来放到他
们面前，他们还是无法掌
握甚至怀疑我的动机。
而且这些努力的结果
是，他们不仅不感谢我，
甚至我之前的好朋友也经
常在背后吐槽我，我感到
很委屈，很崩溃。
这也是人们在职场中
向新管理岗位转型时高发
的问题：管理者和团队状
态不同步，大力没有出奇
迹，反而摩擦愈演愈烈。
后来经历过创业，在
无数次更深入骨髓的碰壁
和掉坑以后，我终于搞明
白了这类问题的根源，就
是常识给我的误导：
管理者与团队之间，
期待投桃报李。然后相互
感恩一起奋斗，这个常识
是错的。
这个常识本质上是一
种一厢情愿的想法，是我
擅自对下属抱有了期待，
又自感失望，这是最自私
的。
当我成为管理者的时
候，惯性使我仍然把同事
当哥们儿，可是他们已经
把我当“爸爸”了。哥们儿
可以一起挨饿，可“爸爸”
必须让孩子们持续有粮吃
。所以我应该做的是团队
裂变、团队赋能、制度建
设和战略制定，给他们一
个能茁壮成长的管理体系
，让他们为业务负责。我
为管理负责，而不是身先
士卒带大家做业务，期待
团队管理会自然完成。团
队只有一个人能为管理负
责，就是管理者自己，团
队不应为管理缺失背锅。
所以“管理者业务能力
优秀，但团队仍然乱成一
团”这种现象背后的反常
识是：
·业务能力和管理能力
是完全不同的两件事。
·希望用业务带动管理
的管理者，只是明星员工
。
我们追求的绝不只是“
力出一孔”，而是“利出一
孔”。
这种问题，初级管理
者还能靠自己强大的个人
能力熬过去，可是如果走
上中高层管理岗位还没解
决这个问题，业务难度越
大就越无兵可用，等自己
拼命救火也搞不定的时候
，这个团队和管理者的职
业生涯就彻底崩溃了。“
疑人不用，用人不疑”的
前提是什么
第二个故事是这样的
：
当时业务和团队快速
膨胀，于是我决定聘个助
理。我一再坚持这是个简
单需求，快速满足就好了
，于是火速招聘了一个第
二天就能到岗的应届生，
其他有经验的人由于在职
或需要考虑，就算了。
……
所以我们需要更新已
经不匹配这个时代的常识
，掌握真正有效的反常识
。
在过去10年的职业生
涯中，我不仅亲身经历了
大量的实践，而且还结交
了4000多家公司的CEO和
CFO，600多家背后的投
资机构投资人和2000多名
超级优秀的职场人，完成
了长江商学院EMBA学业
，又结交了近千名“传统”
行业的前辈高人。
在与这群时代宠儿和
冒险家深度交流和碰撞的
过程中，相比那些耳熟能
详的成功故事，我们讨论
更多的是市面上见不到的
失败案例，是各行各业的
思考精华和真相，以及这
些亲历者对商业和人性的
理解和总结。这些来自亲
历者的案例也会大量地出
现在本书中。
我们将用这些真实案
例去帮你吃别人的“堑”，
长自己的“智”，一起将错
误的常识摘出来，分析正
确的反常识，来复制那些
已经被探索成功的路。
这本书一共分四章，
每章都是一个相互承接又
彼此独立的管理话题，分
别是管理的心态、技能、
实战和锦囊。这些内容从
横向角度看，又将管理分
为洞察自己、洞察他人和
洞察商业三个维度，对应
着管理自己、管理团队和
管理组织。
每个话题都会用亲历
者的故事和严密的逻辑分
析，指出常识错在哪里，
反常识又是什么样的，而
且最关键的，每小节后半
段

作为管理者，不论你正处于职业瓶颈、想要找到问题突破点，还是刚刚晋升、希望尽快适应新角色，你都能通过这本书收获不同角度的启发，找到更多解决问题的可能性，在潜移默化中提升自己的管理思维格局。
作为员工，不管你是计划向管理岗进阶、想提前学习管理思维与技能，还是与上级配合不佳，希望试着向上管理，这本书都能帮助你对管理这个抽象概念形成一个高维的系统认知，从而对标自己的实际工作状态，对更适合自己的管理与被管理状态产生新的思考。

通过这些年的探索和
学习，我相信世界上是有
一本天书的，它叫《少数
人知道的秘密》。这本书
记载了可能有1000条“少
数人知道的秘密”，每一
条都代表着人类在当前阶
段对某一类问题的终极答
案，不管是艺术、商业、
情感、医学还是军事，任
何门类的终极答案都在这
里。
每多掌握一条，我们
就能更接近一个时代的金
字塔尖，掌握“秘密”多的
人会成为时代的引领者。
引领者掌握的“秘密”，可
能是家传渊源，出生就能
得到，可能通过后天努力
，高人指路，领悟了一些
，也可能是走运获得了一
些，总之，他们都凭借着
多掌握的“秘密”，先人一
步走在时代的潮头。
这些“秘密”有个共同特
征就是“反常识”。其实大
多数“常识”就是引领者根
据时代的需要和大众的理
解力将一些“秘密”精简、
翻译而来的。
为什么引领者要将“秘
密”翻译成“常识”呢？因为
这些听起来很有道理的“
常识”能打动更多的人追
随他，帮他创造更大的成
功。所谓揭竿而起、名人
效应甚至粉丝经济、直播
带货，都来源于此。
当追随者遵循“常识”开
始行动时候，引领者就可
以得到足够的支持，进一
步“扶摇直上三千尺”，继
续上升去掌握更多的“秘
密”了。“秘密”的探索没有
止境，只是在一个特定的
时代有天花板。
“常识”使用一段时间后
，追随者也会逐渐悟出这
其中隐含的“秘密”，于是
集体进化和蜕变。其中悟
性更高或机缘更强的人就
会脱颖而出，成为新的引
领者，当然原来的引领者
此时已经掌握了更多新的
“秘密”，进一步地巩固了
自己的领先优势。这也是
我们常说的马太效应、强
者愈强的内在逻辑。
而整个人类的演进就
是通过这种不断地将“秘
密映射成常识”“通过常识
领悟秘密”“探索新秘密”的
过程，实现了整个族群的
迭代提升。
在这个过程中，最关
键的地方就在于，“秘密”
是可以被分享的，这些基
于“秘密”的成功是可以复
制的（这就是所谓“贵人
相助”的真正含义）。不
过对于大多数人来说，复
制“秘密”有个难点是，“秘
密”是“反常识”的，学习“
秘密”必须先清除“常识”。
这就是这本书的核心
理念：
1．掌握了“少数人知
道的秘密”以后。可以飞
跃式成长。
2．“少数人知道的秘
密”是可以被复制的，前
提是重新理解“常识”。
所以通过这本书，我
们一起聚焦于管理能力的
提升和职业成长，将其中
错误的“常识”摘出来，探
索和吸收背后的“秘密”。
通过不断引用和分析案例
，理解那些看起来不符合
常识的“秘密”才应该是真
正指导我们发展的知识，
从而提高我们的认知，复
制那些已经被探索成功的
秘密之路。
这也是我探索“秘密”道
路上的方法论，很高兴能
通过这个方式分享给你。
即便只有那么一个小“秘
密”能够帮到你，也让我
感到不胜荣幸。
特别感谢这一路的贵
人，这本书无疑也是你们
心血的结晶：
感谢李金声先生和邵
咏梅女士的一路陪伴，你
们是我整个职业生涯和生
活的保护神和指南针。
感谢刘宁先生、袁红
女士、方琦先生和李聂渝
女士的培养，你们让我从
一个自傲的大学毕业生走
向成熟的职场人，也给了
我一个绚烂的职业生涯开
篇，这是我一生之幸。
感谢郭健博士、刘戈
杰先生和吴一明先生的携
手同行，如果不是你们的
邀请，我一定无法顺利地
从职场走向创业，一路风
风雨雨，道一声感谢，道
一声珍重。
感谢徐会玲女士、王
刚先生、郑璐女士、张晓
音女士、王琦先生、子柳
老师、朱亦卿先生、孙业
林先生、杨华君先生及汪
崇儒先生，你们于我微时
就给予了我无比的信任和
托付。海明威写过：生活
总是让我们遍体鳞伤，但
到后来，那些受伤的经历
一定会让我们更强。没有
使命必达是我的一生之憾
，但我想用这本书向你们
汇报，我没有停止前进。
感谢林兆辉先生，在
我的至暗时刻仍然对我如
兄长、如阳光、如海洋，
让我感受到“活在这珍贵
的人间，太阳强烈，水波
温柔”。
感谢沙昕哲先生、杜
万先生、王磊先生、张海
博先生、赵亿阳先生、聂
鲁枭先生、燕澎欣先生、
李文瀚先生等一众好友，
以及所有我爱的和爱我的
人们，你们让一切都美好
得不可思议。
谨以此书献给我的夫
人冬菇，父亲姜志远，母
亲李楠，岳父陈建中和岳
母王绸绸。感谢你们的陪
伴，让我不悔过去、不惧
未来，漫山遍野永是春天
。
感谢所有人，我会继
续前进，天高路远，世界
见。

认知心态：人是资产，不是成本
在所有的管理问题中，“管人”被认为是最大挑战——这种情况是最常见的。我经常听到管理者抱怨：感觉每天都在带孩子，真的很想多把时间放在业务上，到底怎么做才能降低管理的成本呢？
起初解决这类问题时，我和管理者都会把注意力放到具体的管理挑战分析中，然后运用各种价值观和方法论解决掉问题或导致问题的人。越来越多的案例被攻克以后，我意识到，“怎么才能降低管理人的成本”长期困扰管理者的根本原因，并不是我们的管理技巧不好或者经验不够丰富，而是我们对员工这个角色的认知和定位是错误的：在我们过去的管理训练和常识中，都把员工当作成本了。
“降低人力成本”这个词，我们经常说，久之，也不会觉得这一概念有什么奇怪的。但是，把员工当作成本会有什么问题，我们可以尝试分析一下。
以专职管理人力的HR部门为例。大多数企业的HR部门叫人力资源部，“人力资源”这个词是舶来词。Human Resource的概念在1970年左右才在西方出现，resource这个单词的含义就是“资源”。所以，在其最早的定义中，是将人力当作资源的，HR部门的目的是更好地提高人力资源的质量，更好地调配和运转资源，建立体系为员工服务。HR部门是一个为员工提供良好工作体系的部门。为什么中国企业把人看作负债而不是资源 可为什么我们又经常说“人力成本”呢？这是因为我们在历史上沿用的是另一种思路：“人是负担、负债、成本，以及需要严格管理的对象。”
在封建时代的中国，人被作为严格的约束和管理对象，我们熟悉的户籍制度就是这种思路下的产物。在后来的历史沿革中，虽然现代化的组织制度逐渐建立，但这种管理思路仍然被沿用，比如过去我们把人力资源部叫作人事科，这个部门从命名方式上就能看出它的主要工作显然不是服务人才，而是运用强有力的管理制度约束和管理员工，比如档案管理、离退休管理、职称评级等。
这种将人当作负债来管理的制度在国内人口爆炸时确实发挥了很大的优势。
20世纪60年代，在多种因素的作用下，中国进入新中国成立后第二次人口出生高峰：1962～1972年，中国年平均出生人口2669万，累计出生了3亿人，1969年，中国人口突破8亿，由此引发了很多经济、社会、资源、环境的矛盾。因此从20世纪70年代末开始，“计划生育”被提倡并逐渐成为基本国策，但由于执行力度和普及度的问题，到19954F2月15日，中国总人口已达到12亿。在此之后，人口增长才逐渐放缓至今。
20世纪70年代末至20世纪末，是中国改革开放、经济走向腾飞的年代。20世纪60年代鼓励生育的政策，导致人口数量激增，许多社会矛盾在此时开始显现。在接下来的很长时间内，许多人认为“人多是坏事”，巨大的人口基数导致了资源分配不足。在这一时代背景下，把人看作负债也就不足为奇了。
在计划经济时代，企业和政府机关是不会开除职工的，整个社会人才流动也少。员工在企业干到退休，还得由企业养老送终。所以对于企业来说，这是一种一旦开始就没有结束的关系。与其说员工是创造价值的资源，从长期看，不如说员工更像是甩不脱的负债和成本，所以需要更好地管理他们，以使其更具性价比。改革开放后，一方面由于人口众多，需要有效的管理体系；另一方面因为经济腾飞，很多企业使用这些管理方法获得了巨大的成功。因此这种将人当作负债的管理思路成了很多企业的成功秘诀，深深影响了改革开放后的第一代和第二代企业，对应的企业经营和人事管理方法也就流传下来了。
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