合作越来越困难，也越来越重要。
志同道合不是常态，对于真正重要的事情而言，与不认可、不喜欢、不信任的人进行合作是不容回避的选项。
本书作者在战争、种族、政治以及气候等重要领域，曾多次促成极端对立的双方达成合作，并在很大程度上至少帮助两位伟人获得了诺贝尔和平奖。
本书汇集近30年经验总结，开创式提出了伸展合作模式。这种新型合作模式包含三大重要原则以及实用性很强的场景规划方法，解决了传统合作模式固有缺陷，极大提升了达成合作的可能性。
无论在商务、社会活动还是在其他场景下，伸展合作都可以给你提供解决复杂问题的思路。

亚当·卡亨，里奥斯合伙人公司董事，致力于帮助人们在极其重要且棘手的问题上达成合作。曾在南非种族和解、哥伦比亚内战等国际事件中，成功帮助对立双方达成合作，是享誉世界的国际合作专家。

序言
自序
前言 如何与三观不合、不喜欢或不信任的人合作
1 合作越来越必要，也越来越困难
“我永远不可能和那些人合作！”
敌对化综合征
合作的核心挑战
2 合作并不总是最好的选择
未来的道路尚不明朗
“不可思议的选择是我们一起解决问题”
除了合作，还有三种选择
合作应该是经过深思熟虑的选择
处理问题情况的四种方法
3 传统的合作正变得过时
退缩阻碍行动
变革管理以控制为假设
“只有一个正确答案”
传统合作的局限性
4 伸展合作正变得至关重要
伸展会创造弹性和不适感
如何结束一场内战
伸展合作放弃了控制的幻想
5 拥抱冲突和联系
光有对话还不够
不止一个整体
每个子整体都拥有两种驱动力
力量与爱的交替
6 在试验中摸索出前进的道路
我们不能掌控未来，但我们可以影响它
我们正在摸着石头过河
创造力需要消极感受力
倾听可能性，而不是确定性
7 从置身事外到全身心投入
“他们需要改变！”
如果你无法真切地体会到问题是什么，你就无法解决这个
问题
做猪而不是鸡
后记 如何学会伸展合作
致谢

如果你在努力让世界变
得更美好，那么很少有比颠
覆你的思维更有意义、更有
用的做法了。思想的转变是
改变的基础，也是重建信仰
的基础，是优秀领导力的核
心。在大多数情况下，这种
改变是缓慢发生的，可能从
我们接受教育或试图理解令
人不安的经历开始，通常在
我们没有意识到的情况下发
生。然而，偶尔我们也会运
气爆棚，仅仅读了一本书，
我们的思想就会发生转变。
亚当·卡亨（Adam
Kahane）的《如何与利益
不同的人合作》
（Collaborating with the
Enemy: How to Work with
People You Don’t Agree
with or Like or Trust）就是
这样的一本书。
本书正是围绕着书名展
开的。书名要求我与三观不
合的人合作，这不是那么难
。但随后要求提高，要求我
与我不喜欢的人合作，这也
是可以做到的，实际上在大
多数工作场所都很常见。但
最后一个要求更加苛刻：与
我不信任的，甚至与我认为
是敌人的人合作。本书的承
诺就是帮助你做到以上这几
点。
考虑到世界上正在发生
的一切，这一承诺尤其重要
。我们生活在一个复杂的时
代。这是一个分裂和两极分
化的时代，在这个时代里，
我们一直在寻找志同道合的
人。我们有越来越多的方法
结识与我们相似的人：我们
被与自己兴趣、品位、政治
观点相同的人所吸引。每次
我在网上买东西，都会被告
知类似的人也买了什么，这
很有用。作为一个更大的社
会，城市中正在形成一个个
拥有类似住户的社区。作为
国家，我们投票给那些想要
把陌生人拒之门外，以及想
要收回我们国家控制权（就
好像有人已经把我们的国家
夺走了）的政治家。
我们生活在一个日益疏
离和孤立的时代。我们越来
越不信任机构和政府会为我
们的利益采取行动。我们在
大多数选举中都会以某种形
式投出“反对”票。我们的经
济、意识形态分歧越来越大
，价值观之争愈演愈烈。
这就是为什么亚当的书
很重要。它提供了一种思考
和行动的方式，邀请各方人
员聚在一起，尤其是当他们
三观不合、不喜欢或不信任
对方时，由此创造出一个似
乎不可能的未来。本书描述
了这种存在与工作方式，实
践者会以一种容易理解的方
式采取行动。令人信服的是
，亚当和他的同事们已经将
他们的想法付诸实践。他们
的努力已经改变了这个世界
。
以下是本书中改变了我
的想法的一些内容：
我一直认为与他人合作
是我们的优先选择。我的观
点一直是，人类基本上是合
作型的，想要一起工作，我
们只需要消除妨碍合作的障
碍。本书的观点并非如此。
本书认为，合作只是几个优
先选择之一。我们的优先选
择很可能是将自己的观点强
加于人，在可能的情况下迫
使他人服从，并尽我们所能
达到自身目的。另一个优先
选择是适应这个世界，做出
妥协，减少分歧，为了和睦
相处而赞同别人的观点。
亚当所描述的是在情况
越来越无望的情况下思考合
作的思路，也就是当试图控
制结果，并把我们的立场强
加于人行不通时，或者当我
们无法适应困难时。本书中
描述的合作是为了在当前的
可怕现实下找到一种新的方
式，推动事情向前发展，各
方都认同的只有一点：有些
事情需要改变。无论是对于
个人、组织还是社群，当我
们被迫或准备尝试新事物时
，这种方法都适用。
在我职业生涯的大部分
时间里，我都以担任企业、
学校、政府、教堂或协会等
组织的顾问谋生。我所做的
诸多工作都涉及帮助团队更
好地合作，协助劳资双方相
互建立信任，或者促进公司
内部的各个部门更有效地合
作。所有这些情况都假定人
们朝着一个共同的目标工作
。在我看来，如果他们没有
合作和互相信任的愿望与天
性，那么聚到一起又有什么
意义呢？亚当的基本观点是
，这时候正该聚到一起。
作为一种文化，我们相
信解决分裂和两极分化的办
法是建立联盟，制定战略击
败或削弱对方。我们发起运
动以证明我们的优势地位。
如果我们是石油公司、烟草
公司或制药公司，我们就会
建立所谓的独立智库，搜集
研究资料，质疑反对我们的
人。
当面对一个复杂的挑战
，而且先前的努力基本上都
失败时，我们就会采取一系
列市场营销策略，策划活动
，并调动政治意愿促使我们
想要的改变发生。在公共领
域，最明显的战略是反毒品
、反贫困、反恐怖主义和反
内战。我们召开峰会，起草
宣言，得出一组行动步骤和
一份新闻稿。
峰会的使命总是为了集
体的利益做一些事情。在管
理和组织世界遇到危机的时
期，每当中断发生时——某
个产品失去了它的市场，或
者某个行业或企业失去了它
运作的合法性——我们倾向
于进行变革管理。我们会设
计文化转型项目，启动培训
项目，制定新标准，寻找新
员工，要求组织变得更加灵
活，更加创新。
所有这些都是被广泛接
受的策略，产生了积极影响
。它们当然会使情况得以改
善，但实质上大多是我们在
不加掩饰地试图让他人改变
，让他们的想法或行动与我
们的目的保持一致。这么做
的本质是强权，这

复杂时代，一种坚持底线、拓展合作空间的新型合作方式。首创伸展合作理念，在普通商务以及国际争端中均大获成功。
依靠伸展合作理念，作者帮助曼德拉实现了南非种族大和解；帮助哥伦比亚政府与反政府武装实现了合作，遏制了毒品问题。在更多的环境、教育、卫生、能源、气候等复杂的公共问题上，让利益不同多方成功了实现了合作。
全球著名人士撰文推荐。

本书呼吁采取更多的集
体行动和承担更多的个人责
任。在所有领域中，无论是
在家里还是在工作中，在地
方、国家，还是全球问题上
，如果我们想做成一些事情
，我们越来越需要合作，不
仅要与同事、朋友合作，也
要与对手、敌人合作。本书
认为，为了能够在如此复杂
、充满冲突和不受控制的情
况下进行合作，我们需要学
会伸展。
到目前为止，本书已经
阐述了如何进行伸展。最后
这一章的目的是帮助你把这
些方法付诸实践。
伸展合作是一种非传统
的与他人合作的方式，它涉
及三个基本的转变：
伸展的第一阶段是拥抱
冲突和联系，这个阶段要求
你运用两种互补的驱动力，
而不是只选择其中一种：力
量是自我实现的驱动力，表
现是坚持；爱是重新统一的
驱动力，表现是参与。你需
要交替运用而非同时运用这
两种驱动力。
伸展的第二阶段是在试
验中摸索出一条前进的道路
，这个阶段要求你运用对话
和自然呈现，带来新的可能
性，而不是仅仅运用会强化
现状的下载和辩论。这意味
着开放地进行交谈，尤其是
开放地倾听。
伸展的第三阶段是加入
游戏，这个阶段要求你投入
行动，愿意改变自己，而不
是停留在外部和上层，只是
试图改变别人。
大多数人觉得伸展既陌
生又令人感到不舒服，因为
做伸展要求我们改变根深蒂
固的行为。学习新行为的方
法就是不断地练习。一开始
，练习的方法是尝试一些简
单的新行为，注意哪些行得
通，哪些行不通，然后进行
调整，重复去做，在此基础
上不断前进。做这种练习需
要带着好奇和开放的心态，
就像在戏剧中的即兴表演一
样，说“好”，然后让自己被
接下来发生的事情改变。做
伸展还需要你在观察自己在
做什么和产生了什么影响时
毫不畏惧地做出自我反省。
找一位很了解你，愿意通过
提供反馈帮助你的同事或朋
友，陪伴你完成这项练习。
你可以按照以下这个为
期六周的练习计划，来练习
三个阶段的伸展。你将需要
以下这些东西：
·尝试新行动的意愿
·幽默感
·一个笔记本和一支笔(或
者另一种记笔记的方式)
·一位同事或朋友
这里假设你将独自完成
这些练习，不过你的同事会
给你反馈。或者，你可以和
另一个人或一个小组一起完
成这些练习，这样你也可以
学习他们的经验。
做这些练习有一个重要
步骤，那就是每天花时间写
下你的观察和思考。这种日
记可以写在笔记本上，也可
以写在手机或电脑上，可以
采用对你而言最方便的记录
方式。重要的是你要每天花
时间反思，因为有意识地感
知你现在的行为对于创造新
行为来说是至关重要的。有
些人发现每天同一时间(比
如在晚上)在日记本中记录
下这些内容很有用。
如果你想在开始之前就
对整个练习计划有一个把握
，那么你可以在开始做第一
项练习之前就通读所有的练
习。或者你可以直接开始做
第一项练习，随着练习的进
行，练习计划就会变得救来
越清晰。
……
在学习伸展时，你将面
对的主要挑战是克服惯常做
事方式的熟悉感和舒适感。
你需要从陈述句“一定要是
这样子的”转变为虚拟语气
句“可以是这样子的”。你需
要适当放下自己的观点、立
场和身份，牺牲你较小的、
受束缚的自我，去追求更大
、更自由的自我。因此，这
些伸展可能会令人感觉既可
怕又自由。
太极老师沃尔夫·洛温塔
尔这样评价推手武术：
无论你的对手多么强硬
、多么桀骜不驯，我们无法
温和地对付他，说明我们自
己陷入了胶着状态。推手的
意义在于探索并最终打破胶
着状态，而不是取胜。实际
上，我们应该和自己玩这场
“游戏”，我们将面对我们在
生活中所隐藏问题的身体表
现。在与自我对抗的过程中
，存在着进步的可能性。我
们感谢对手给了我们这个机
会。
因此，在学习合作的过
程中，你会惊讶地发现，那
些你眼中的敌人可能会给你
带来帮助。伸展要求你靠近
而不是远离与你不同的人。
在最困难的情况(当别人没
有按照你的意愿去做，所以
你只能停下来，寻找新的前
进道路)下，你会学到最多
的东西。你的敌人可能会成
为你最好的老师。

这是一本突破性的著作
，它解决了我们这个时代的
核心挑战：找到一种合作的
方式解决我们所造成的问题
。
——纳尔逊·曼德拉
(Nelson Mandela)，南非前
总统，诺贝尔和平奖得主
亚当·卡亨曾与我们并肩
为哥伦比亚的未来努力，我
们构建的四种场景一一出现
，如今我们发展向好。卡亨
曾向我们解释场景规划将改
变我们的未来。在哥伦比亚
，我们可以证明，这种改变
确实是可能的。
——胡安·曼努埃尔·桑托
斯(Juan Manuel Santos)，
哥伦比亚前总统、诺贝尔和
平奖得主
本书表明，那些与我们
意见不一致的人真的可以团
结起来解决重大挑战。无论
是在我们的企业、我们的政
府、我们的社区，还是在我
们的个人生活中，我们都可
以从这本智慧而及时的书中
获益。
——马克·泰克(Mark
Tercek)，自然保护协会总
裁，高盛前董事总经理

1.合作越来越必要，也越来越困难
形成伙伴关系、通过合作建立互相联系的强烈愿望，可能是自然界中最古老、最强大和最根本的力量。不存在孤立的、自由的生物：每种生命形式都依赖于其他的生命形式。
——刘易斯·托马斯（Lewis?Thomas）
合作常常是必要的，而且通常具有挑战性。我们越需要它，就会发现越难实现它。
“我永远不可能和那些人合作！”
2015年11月，我促成了三十三位国家领导人举办首次研讨会。他们聚在一起是为了寻求方法解决他们国家最重要的问题：不安全、不合法和不平等并由此引发的系统性崩溃。会议上的每个人都很担心这种情况，并决心为此做些什么，他们认为共同努力可能比单独行动更能有所收益。我认为这个项目相当重要，暗下决心竭力促成。
与会者来自各行各业，有政治家、人权活动家、军队将领、企业主、宗教领袖、工会会员、知识分子、记者。他们在意识形态上差异巨大，其中许多人是政治上、职业上或个人理念上的竞争对手。他们大多不认同、不喜欢或不信任对方。在他们的国家和这个群体中，猜疑和防御的情绪高涨。
为了解决他们最重要的问题，这些人需要合作，但他们不确定自己能否做到。
我原以为研讨会将一直波澜不惊。参与者们都在谈论他们截然不同的经历和观点，所有人都在一起，分成小组，一起吃饭，一起散步，一起到酒店外走访当地人和项目。他们开始谨慎地相互了解，希望能一起有所作为。
然而，在研讨会最后一天的上午，项目运营团队（由十一名当地人、我的同事和我组成）就一些进展不顺利的事情展开了一场争论，比如协调混乱、组织过失、沟通失败。一些组织者认为我的工作做得不好，第二天他们写了一份批评性说明，互相传阅。
团队中的一名成员把说明发给了我。组织者在我背后挑战我的专业知识和职业精神，我感到很不舒服，很失落。我害怕我期待从项目中得到的成果和收益会落空。我觉得我需要为自己辩护，所以我发出了第一封邮件，然后是第二封、第三封，解释为什么从我的专业角度看，我在研讨会上的做法是正确的。
我知道我犯了一些错误，但我担心如果我现在承认这些错误，我将面临更大的危险。我确信，总的来说，我是对的，他们是错的；他们是恶人，而我是受迫害的英雄。
在那一周里，我与不同的组织者进行了电话交谈，我的态度变得强硬起来。我认为那些因为我们遇到的问题而责备我的人是在无意识地背叛我和我的团队的努力。我做出了反击并责备他们。我变得越来越多疑、独断和固执。我也想保护自己的安全，所以我变得越来越小心和谨慎。我决定，我不认同、不喜欢、不相信这些组织者，我不想就这个问题与他们接触，也不想再与他们共事。我真正想要的是让他们走开，让所有的不快都消失。
敌对化综合征 这种短暂而尖锐的冲突让我在内心深处感受到一种我思考了很久的挑战。为了在这个对我来说很重要的项目上取得进展，我需要和其他人一起工作。其中包括我不认同、不喜欢或不信任的人。不知不觉中，我开始认为他们是我的敌人。这种内部分化将我们的合作置于险境。我们内部的这种小规模互动，再现了一个更大的国家系统的合作常态——不信任、分裂、崩溃——这个项目本应对抗这些。
在这个普通的事件中，我表现出了一种常见的行为或综合征，我把它称为“敌对化”（enemyfying）：认为和我们打交道的人是我们的敌人，认为是他们造成了我们的问题，而且正在伤害我们，并据此进行思考和行动。在不同的情况下，我们会用内涵不同的词语来形容其他人：他人、竞争对手、竞争者、对手、敌手、敌人。我们经常这样描述其他人，有时经过深思熟虑，有时漫不经心，甚至习惯性地这样表达。但敌人总是其他人：那些人。就像那些关于不规则动词变形的笑话，比如“我是坚定的，你是固执的，他是一个顽固的傻瓜”（I?am?firm,?you are?obstinate,?he?is?a?pig-headed?fool.）。在敌对化方面，类似的是“我看问题的角度不同，你错了，她是敌人”（I?see?things differently,?you?are?wrong,?she?is?the?enemy.）。
我们身边有很多敌对化的行为。它每天都在媒体中占据主导地位：人们不仅仅把他人视为要打败的对手，而且把他们视为要消灭的敌人。这些人被贴上各种各样的标签：民族主义者和世界主义者、移民和种族主义者、恐怖分子和异教徒。
2016 年的美国总统大选充满了敌对化行为。在谈到唐纳德·特朗普（Donald?Trump）的竞选活动时，喜剧演员阿西夫·曼德维（Aasif?Mandvi）解释了“敌对化”是如何创造出一种自我延续的恶性循环的：
特朗普本质上是在利用这个国家最害怕的、种族主义的、排外的、基于恐惧的心态，但他也认为世界其他地方拥有这种心态是合理的。不管是极端组织“伊斯兰国”（ISIS）还是特朗普，他们的意思基本上是：你有理由感到害怕，你有理由感到被剥夺了公民权，你有理由感到愤怒，因为这个世界上有那些人的存在。P3-7