因为下属失误过，所以只让他负责简单的工作；
我想盯着团队的所有工作；
我在所有方面都必须比下属强；
……不善于将工作交给下属、一人蛮干的领导，不能带领团队“冲锋陷阵”。比起单打独斗，发挥团队的力量更容易取得成果。
本书从日常工作细节入手，指出团队领导要从观念上做出改变，比如，由“支配型领导”变为“服务型领导”，由“命令”变为“商谈”，团队领导是配角，而团队成员才是主角等；在实际工作中做出行为上的改变，比如，对下属的态度不能因人而异，工作中不使用模棱两可的语言，不要越级指挥等；将90％的工作交给下属，把时间用在更重要的事情上，发挥更大的价值，使下属得以成长，干劲十足，使团队效能飞速提升。

吉田幸弘，日本顶级沟通培训师、refresh communications公司代表。1970年出生于日本东京。大学毕业后，曾就职于某大型旅游代理公司，后在学校、外企、广告代理公司担任管理人员。他采用独特的培训方法，为经营者和中层管理人员提供人才培养、销售额提升等方面的咨询服务。

第一章 今后是“90% 的工作都交办出去的领导”的时代
已经不需要偶像级领导了
领导不需要成为“万金油”
引导下属发挥能力的服务型领导力
通过辅助下属，提高团队整体的业绩
下属才是主角，领导要经常扮演配角
能够让下属安心工作的领导，才能带领团队提高业绩
将经营远景转化为具体的事例，让下属视为己任
通过寻求帮助，建立信赖关系
第二章 学会领导的“样子”
领导和管理者的职责并不一样
待人的态度不能因人而异
不因业绩的好坏而改变对下属的态度
不要出现会失去下属信赖的言行
如果出现“朝令夕改”的情况该怎么办
要评价成果，而非过程
为了下属能取得成果，领导要与下属一起想办法
开会时要降低存在感，让年轻人推进会议
越是能干的领导，在时间安排上越游刃有余
控制自己的情绪，定期排解压力
越是关键时刻，越要沉着冷静
想办法让自己不慌张不急躁
培养能够辅佐自己的二把手
二把手的作用
第三章 获取下属的信赖
尽量不要频繁地与下属一起出去喝酒
和所有下属的接触要一视同仁
让下属多进行“报联商”的技巧
不在人前表扬与批评
说坏话和抱怨会让下属对领导产生不信任感
让下属决定面谈的内容
将行程“可视化”
不能越级谈工作上的事
第四章 善于交办的领导， 会培养出优秀的下属
不断将工作放手，交给下属
不要命令，而要商量
通过找下属“商量”，提高下属的干劲
不能放手交办的领导是不合格的
放手让下属做事的好处
始终无法放手交办的你该怎么办
正确预估下属“能做到的”与“不能做到的”
让下属挑战比以往稍微有些难度的工作
根据下属的熟练度，改变交办方式
交办工作时不使用模棱两可的语言
领导和下属分担责任
事先掌握下属工作积极性的来源
如果下属搞砸了交给他的工作怎么办
第五章 领导需要掌握的工作技巧
省去无用功，节约“时间”这个经营资源
掌握“鸟之眼、虫之眼、鱼之眼”
比起细致的计划，更重要的是先行动起来
一边行动，一边摸索“最优解”
试着提出假设
不要试图将问题一下子全部解决
为“思考”和“烦恼”设定截止时间
要重视自己的直觉
后记

致拼命带领下属工作，
结果却不尽如人意的你
首先，在此非常感谢各
位读者能够阅读这本书。
我冒昧地问一个问题：
你是否在工作上努力过头
了呢？
我曾在一次演讲中认识
了某公司的领导A某，他跟
我讲述了自己的境遇。
A某曾是一名非常优秀
的执行层员工，因出色的
表现获得晋升机会，被提
拔为领导。我认识他的时
候，他已经在公司担任领
导职位差不多一年时间了
。
A某认为自己必须负起
责任，管理好下属，因此
他每天都会通过工作日报
一丝不苟地检查下属的工
作。
此外，A某还采用了一
对一面谈的形式与下属交
流。他会事先找出下属存
在的问题并设定目标，以
自己主导谈话的方式教导
下属。结果，下属无法按
照他的要求工作，问题也
得不到解决。此外，整个
团队的状态也不理想。于
是，A某便亲自参与一线工
作，试图以此提高业绩。
虽然A某做了诸多努力
，但团队的状态依然非常
糟糕。团队中有好几个人
离职，业绩一塌糊涂，团
队的工作氛围很差。再加
上A某亲自做执行方面的工
作，他变得忙碌起来，疏
忽了团队管理工作。就这
样，这种一团糟的状态持
续了一段时间。
据说，A某因此承受了
巨大的压力，这导致他情
绪崩溃，经常与下属和相
关部门的人员发生口角。
并且，那时的A某经常加班
到深夜。
A某听了我的演讲，并
在演讲结束后决定向我寻
求帮助。
在这个案例中，A某管
理失败的原因是他亲力亲
为地做了过多执行方面的
工作。事实上，像A某这样
无法将工作交办给下属的
领导并不少见。自己非常
优秀，并且十分努力工作
，但结果就是不理想——
我见过不少这样的领导。
对于为何什么事都要自
己参与这个问题，我询问
过A某以外的许多领导，他
们给出这样的解释：
“因为下属以前搞砸过，
所以只能分配给他们简单
的工作。”
“我想要大包大揽团队的
所有业务。”
“因为我觉得找下属商量
事情太没面子了，所以所
有的事情都自己一个人做
主。”
“会议或者面谈都必须在
我的主导下推进。”
“我如果在下属面前暴露
自己的缺点，就会被轻视
。”
“如果我把工作交给二把
手做，别人就可能会认为
我在偷懒。”
“领导在各个方面都必须
胜过下属。”
无法将工作交给别人做
的人，往往都是具有极强
责任感、做事非常认真的
人。因此，他们才会什么
事都自己一个人扛。
作为领导，这种拼尽全
力的劲头会起反作用，会
导致团队整体的效能下降
，甚至会使下属的工作积
极性降低。
明明非常努力工作，却
非常痛苦——我希望能帮
助处于这种困境的领导，
于是执笔写了这本书。
接下来，我为大家介绍
一下我的情况。我叫吉田
幸弘。目前，我主要面向
各家企业的经营者、管理
层进行以下属培养为主题
的调研、培训或演讲，每
年举办相关活动达100次以
上。我曾就职于公司，担
任了12年的管理层职位，
曾获得过好几次公司的
MVP（最有价值专家，
Most Valuable Professional
的缩略词）。
我并非一开始工作就顺
风顺水。就像前文提到的A
某一样，我也曾经常插手
下属的工作。那时，为了
让不按照我的要求做事的
下属听从指挥，我甚至还
采取过类似职权骚扰的沟
通方式，结果遭到下属的
集体反抗，最终被降职。
并且我经历过的降职不止
这一次，而是三次。
之后，我将被降职的懊
悔当作动力，开始通过图
书或讲座学习领导应该具
备的素养和能力，并进行
实践。在摸爬滚打中，我
逐渐掌握了领导力。此外
，我还从取得成功的前辈
那里学习到了许多宝贵经
验。
从我的亲身经历可以看
出，领导的素养可以通过
后天努力获得。
在我还是一个普通的上
班族时，我曾在业界排名
第二的大型企业、老牌学
校、外资企业、上市的风
投企业等不同类型的组织
任过职。
正因为在不同类型的组
织工作过，我拥有丰富的
工作经历，这使我了解了
各类工作的模式与状态。
即便是现在，我依然习惯
于通过演讲或调研观察形
形色色的人。
毋庸置疑，领导的工作
极具价值。
一个团队能够完成个人
无法完成的工作。并且，
如果在工作上取得了成绩
，比起一个人狂欢，与团
队一起分享这份成功的喜
悦更能让人开心。而且在
团队中，领导会有更多机
会获得下属的感谢。
总之，把工作交给下属
更能让下属成长。下属成
长起来，就意味着团队能
够获得更好的成长。
话题回到上文提到的关
于A某的案例。A某听完演
讲后在我这里进行了半年
的研修，并将所学付诸实
践。
据说，他把工作交给下
属去处理后，下属便能够
积极主动地进行工作了。
他还跟我汇报过一个好
消息，从他开始实践的第
二个月到之后的一年时间
内，他的团队所创造的营
业额达到了上一年的121%
，他本人也升职了。在那
一年，他的团队中没有人
离职。他升职后，接任他
原本职位的是他带起来的
下属。
由此可见，把工作交办

省时省力的带人艺术，适用于每个管理者每天都被工作追着跑，经常加班加点都干不完活儿，感觉自己的世界被工作淹没了；下属缺乏主动性，没有干劲，做事儿不尽心；团队氛围差，缺乏战斗力，效能低下。不能放心将工作交给下属的领导，往往责任感很强，做事很认真，会自己承担一切。但是，这种认真会起反作用，会降低下属的工作积极性，削弱整个团队的力量。本书针对企业领导存在的“明明非常努力工作，却看不到成效，非常痛苦”这一问题，给出了切实有效的方法。通过借鉴这些方法，企业领导可以将90％的工作交给下属，把时间用在更重要的事情上，发挥更大的价值，使下属得以成长，干劲十足，使团队效能飞速提升。
以真实案例共情，传达出通俗实用的管理方法作者吉田幸弘是日本人才培养顾问，高管教练，沟通培训师，近年来，他致力于为经营者和中层管理者提供以人才培养、团队建设、销售额提升等为主的咨询服务。他的讲座和演讲实用易懂，广受好评。他的书结合真实案例传达出通俗实用的管理方法，在全球销售量突破百万册。这本书是继他的《不懂说话，你怎么带团队》《带人要同频，管人要共情》又一管理力作。

衷心感谢各位读者读完
这本书。不知各位有何感
想？
重要的是不要试图一次
性搞定所有的事情。我在
本书第212页提到，我们应
该从成果的大小和实现可
能性的大小，也就是说“可
能发生巨大变化的事情”或“
看起来能实现的事情”的角
度去考虑和安排工作。
即便如此，这对我们来
说依然是一项新的挑战。
即便曾经做过一次，也
不能保证第二次就能顺利
完成，甚至可能会反复失
败。
有的下属会因为你的改
变而感到开心，有的下属
会对你产生怀疑。请绝对
不要放弃。我们要尝试用
各种方法去挑战。只要身
为领导的你改变了自己，
下属就会随着慢慢改变。
我自己，还有参加过我
的培训或演讲的人，都将
这本书中所写的领导方式
逐一进行了实践。实践所
带来的小变化，最导致了
结果的巨变。
如果这本书可以使各位
领导有所改变，并且能让
你的下属和团队有所成长
，在工作中感受到幸福，
我将感到无比荣幸和喜悦
。
吉田幸弘
2019年2月

看到这里，很多读者可能会认为：你上面所说的和我所认为的领导力完全不一样。
一般来说，人们对于领导力持有以下几种观点：
领导必须总是站在最前面，带领团队成员前进；
领导无论在肉体上还是精神上，都必须强大；
领导必须在所有方面都比任何一位下属优秀；
领导必须拥有让别人想要跟随自己的魅力（领袖特质）；
领导不能依赖他人（特别是下属）。
特别是那些曾经在执行层岗位上工作出色的人，可能更会有这种想法。
我在曾就职的公司和担任长期培训讲师的公司，接触过许多当上领导的人，他们中有人事业飞黄腾达，也有人业绩平平。他们之间的差别其实非常简单：能够出色胜任领导岗位的人往往能明确区分执行者和领导的职责与工作，而无法胜任领导岗位的人则往往认为当领导不过是以前的工作的延续。
所谓“领导”，正如字面意思，就是带领团队成员去往正确方向的人。
因此，身为领导其实根本没有必要以高于下属的姿态命令下属做事。从心理上来讲，没有人希望别人高高在上地命令自己。
如果带有支配性地命令想要自主工作的下属，让下属按照自己的要求做事的话，既会削弱下属的优势，又会降低其工作积极性。
从执行层成功转型到领导层的人，往往给自己的定位是“辅助性质的配角”。他们会在下属遇到困难的时候提供帮助，为下属创造便于工作的环境。
在我曾就职的公司，有两位风格截然不同的领导，他们分别带领着各自的营销团队。
在这里我们就称呼他俩为A和B吧。他们年纪相仿。在晋升为领导前，他们都曾在执行层的岗位上工作过。那时A的业绩更出色一些，他经常拿到公司里的业绩冠军。
当然，B最后能晋升为领导就意味着他的业绩也不差，只不过没有A那么突出、耀眼而已。
A在当上领导后经常会对下属做出指示。不论是经验丰富的下属，还是经验尚浅的下属，他都要求对方按照自己一直以来的方法做事。
与之相反，B则给予下属充分的自由。并且，如果下属在工作中出现方向性错误，B就会将其引导到正确的方向。如果经验尚浅的下属在工作中遇到困难，B就会尽可能地提供帮助。
那么，请各位读者猜一猜，一年后哪个团队的业绩能够有所提高呢？
答案是B带领的团队。
通过上面的描述，相信读者朋友们能够看出，A其实属于“支配型领导”，而B则属于“辅助型领导”。
事实上，“辅助型领导”能够更好地发挥领导力，更容易带领团队做出成绩。
关于我们应该掌握什么样的技能才能更好地发挥领导力这一点，我会在之后的章节为读者朋友们详细介绍。在这里我只想分享一个心得，希望各位一定要拥有这种观念。 下属才是主角，领导要时常扮演配角。
拿体育赛事来打比方，公司里的领导相当于教练，而下属相当于运动员。虽然教练的身份高于运动员，但教练不能出场参赛。
不论教练多么优秀，如果在严格要求运动员时，运动员对于教练的指示不以为然，或者认为自己根本达不到教练要求的指标，最终一定无法赢得比赛。
在棒球比赛中，无论教练多么强势地要求跑得快的小体格棒球选手全力挥棒，争取打出全垒打，那名选手都很难做到。或者教练强行要求打击力量很强而跑得慢的选手盗垒，恐怕那名选手也很难成功。
根据每个人的个性与能力给出恰当的指示，激发作为“主角”的下属的潜力，引导他们发挥出最高水平—这才是一位领导应该做的。
小贴士
领导应该坚持扮演配角，为下属（主角）充分发挥能力提供帮助。
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