不同业态、规模和技术能力的企业，其数字化转型过程的步骤和关键节点有所不同，因而容易出现局部繁荣和全局收益不明显的现象。同时，数字化的理念正在经历颠覆式的发展，由方法论下沉到实践，又通过实践对方法论不断进行补充。因此，数字化转型对技术的要求越来越高。
本书从技术共享、成熟度模型、核心技术体系、场景赋能等方面，对技术赋能企业数字化转型进行全局描述，并辅以案例说明。本书还涵盖大量的数字技术体系和管理方式，以帮助读者快速掌握相应的数字工具和技术方法。
本书既适合具有一定IT基础、有志在企业内部实践数字化转型的技术管理者和企业管理者阅读，也适合数字化转型过程中各个能力子域的执行者参考。

顾黄亮，持牌金融机构部门总经理，中国商联专家智库入库专家、江苏银行业和保险业金融科技专家委员会候选专家、企业数字化转型IOMM委员会特聘专家、中国信通院可信云标准特聘专家、中国信通院低代码/无代码推进中心特聘专家，腾讯云具有价值专家TVP，阿里云具有价值专家MVP，《研发运营一体化（DEVOPS）能力成熟度模型》和《企业IT运维发展白皮书》核心作者。

01 数字化转型的意义
1.1 企业面临的数字化转型机遇
1.1.1 数字化的几个定义
1.1.2 数字化转型的几个定义
1.1.3 从技术管理的角度理解数字化和数字化转型
1.2 企业面临的数字化转型挑战
1.2.1 数字素养
1.2.2 企业数字化转型中常见的挑战
1.2.3 传统制造型企业面临的挑战
1.2.4 金融企业面临的挑战
1.2.5 贸易企业面临的挑战
1.2.6 互联网企业面临的挑战
1.3 数字化转型的核心要素
1.3.1 以结果价值为导向的漫长过程
1.3.2 以业务场景、商业模式为依托，实现数据驱动
1.3.3 企业级的全局转型
1.3.4 形成数字生态
1.3.5 数据自服务
1.3.6 数据互联
1.3.7 智能服务
02 技术在数字化转型中的定位
2.1 技术在数字化转型中能为企业带来什么价值
2.1.1 技术的价值效益
2.1.2 技术的赋能效益
2.2 技术在数字化转型过程中的痛点
2.2.1 技术伦理
2.2.2 数字技术是IT技术的延伸
2.2.3 过早的技术投入
2.2.4 无法持续地进行技术投入
2.3 技术与数字化转型的关系
2.3.1 技术与数字场景的关系
2.3.2 技术与数字生态的关系
2.4 技术在数字化转型中的实施步骤
2.4.1 以云计算技术为底座
2.4.2 以数字规划为起点
2.4.3 以数字技术为核心
2.4.4 以数字能力为导向
2.4.5 以数字要素为支撑
2.4.6 以数字生态为目标
03 常见的数字化转型能力框架和成熟度评估模型
3.1 德勤和第四范式的数字化转型能力框架
3.1.1 企业智能化转型的三个步骤
3.1.2 数字技术的演进路径
3.1.3 智能化在数字化转型阶段的价值
3.1.4 智能化建设中的挑战
3.1.5 “1+N”的含义
3.1.6 企业智能化转型的能力框架
3.1.7 智能化企业成熟度的五个阶段
3.2 企业数字化转型总体思路和能力评估框架
3.2.1 数字化转型的总体思路
3.2.2 数字化转型的核心任务
3.2.3 企业数字化能力评估维度
3.2.4 企业数字化能力等级
3.3 数据管理能力成熟度评估模型
3.3.1 DCMM简介
3.3.2 DCMM的能力域和能力项
3.3.3 DCMM的成熟度评估等级
3.3.4 能力域的成熟度考核细则
3.3.5 DCMM和其他数据管理框架的区别
04 数字化转型中的核心技术
4.1 混合云技术
4.1.1 云计算的基本概念
4.1.2 混合云的基本概念
4.1.3 混合云的主要功能
4.1.4 混合云的数据架构
4.1.5 混合云在数字化转型过程中的价值
4.1.6 常见的混合云应用场景
4.2 低代码技术
4.2.1 低代码的基本概念
4.2.2 低代码开发模式和传统开发模式的区别
4.2.3 低代码平台的核心架构和技术
4.2.4 低代码技术在数字化转型过程中的价值
4.3 大数据技术
4.3.1 大数据技术的基本概念
4.3.2 大数据采集技术
4.3.3 大数据处理技术
4.3.4 大数据存储
4.3.5 大数据分析
4.3.6 大数据平台架构
4.3.7 大数据平台的核心工具介绍
4.3.8 大数据平台的构建原则
4.4 企业架构
4.4.1 业务架构
4.4.2 应用架构
4.4.3 数据架构
4.4.4 技术架构
05 数字化转型中的DevOps
5.1 什么是DevOps
5.1.1 DevOps与企业及IT组织的关系
5.1.2 DevOps究竟是什么
5.2 数字可视能力
5.2.1 DevOps和数字化的关系
5.2.2 数字可视在数字化转型中的作用
5.3 科技左移能力
5.3.1 科技新基建的左移加速数字化转型
5.3.2 应用现代化的左移加速数字化转型
5.3.3 科技数据输出的左移降低决策风险
5.4 数字运营能力
5.4.1 DevOps在IT领域内的技术运营
5.4.2 DevOps在业务领域内的技术运营
5.5 弹性合作能力
5.5.1 DevOps文化中的弹性合作
5.5.2 数字运营中的弹性合作
5.5.3 弹性合作的方式
5.6 数字风险能力
5.6.1 DevOps过程中的数字风险
5.6.2 数字化转型过程中的数字风险
06 数字化转型中的科技管理
6.1 管理模式
6.1.1 科技管理的核心能力
6.1.2 科技管理的资源调配和供给
6.2 向上管理
6.2.1 改变业务模式
6.2.2 增强管理方式
6.2.3 拥抱业务体验
6.2.4 辅助管理决策
6.3 知识管理
6.3.1 知识管理的概念和范畴
6.3.2 显性知识和隐性知识
6.3.3 知识管理过程中的数字关联
6.4 用户管理
6.4.1 数字化转型过程中的“用户”类型
6.4.2 用户管理的核心要素
6.4.3 用户管理的方式
6.5 数字变革管理
6.5.1 科技在数字化转型中的作用
6.5.2 数字变革的方式
6.6 数字价值流管理
6.6.1 传统的IT价值流
6.6.2 数字价值流

前言
写作背景
在过去的一年多时间里
，我和众多行业专家展开
过关于科技数字化的讨论
，讨论的问题大多是：技
术在数字化转型中的定位
是什么？技术组织如何支
撑企业数字化转型？技术
组织应该怎么做，做什么
，从哪个方向入手？
带着这些问题，我进行
了深入的思考，同时与本
书的另两位作者牛晓玲女
士和车昕女士进行了深入
的讨论。我们分别从技术
管理者的角度和标准组织
者的角度对上述问题给出
了解答和阐述，这促成了
本书的诞生。
在传统的数字化转型项
目建设中，企业的技术管
理者通常优先着眼于交付
能力——如何在企业中实
现业务需求的快速交付，
让业务需求更好、更快、
更安全地上线。我认为，
技术管理者的这种思维方
式是较为初级的交付思维
。在这种思维下，技术组
织和业务组织之间会产生
一道鸿沟，从而忽略用户
体验和用户满意度，最终
影响基于业务需求而形成
的产品在市场中的表现，
甚至影响企业的商业模式
。
技术管理者需要具备技
术运营的思维。所谓技术
运营，是指将技术与业务
运营、企业运营的思维进
行一致性对齐，将产品交
付转变为价值交付，将流
程驱动转变为数字驱动，
将技术资源转变为运营资
源，将业务价值转变为企
业价值。总之，技术运营
的目标需要与企业目标相
匹配。
全球知名的咨询公司普
华永道在2016年对2000多
家企业进行了调研，结果
显示：大部分企业正在进
行数字化转型或着手准备
数字化转型，但依旧存在
很多问题，主要有业务和
技术之间协同的问题、管
理和服务之间转型的问题
。
1.业务和技术之间协同
的问题
业务需求是企业运营的
根本，技术实现为业务需
求提供支撑。业务和技术
协同不畅是企业数字化转
型过程中的核心问题，这
充分体现在技术人员的业
务沉淀不够、技术选择不
能贴近业务场景等方面。
同时，业务人员对数字技
术和工具的了解不够全面
，导致数字技术无法发挥
作用。
2.管理和服务之间转型
的问题
传统的IT系统重点解决
企业管理和业务运营的问
题，满足企业正常展业的
需求。而数字化转型是在
企业管理和业务运营之外
，更加强调触达用户的重
要性。因此，企业数字化
转型的根本目的是服务客
户，企业管理者的思维需
要从“重管理”向“重服务”转
变。
企业数字化转型并没有
一个完整模板，也没有一
个合理的解决路径，但有
一些可供参考的方法论。
技术管理者应该根据企业
的实际情况，选择合适的
数字技术，循序渐进地推
进数字化转型；帮助其他
部门理解数字化的作用和
趋势，从意识上为转型做
好铺垫；通过数字系统的
建设、数字意识的培训等
工作，为其他职能部门赋
予数字化能力；连接企业
中的各种资源、方法和技
术，让IT组织成为企业数
字化转型的调度中心；帮
助企业管理者对未知领域
和战略方向进行探索。
数字化并不是一个新名
词，它是对过去几十年管
理创新的延续，也是未来
几十年技术创新的趋势。
从信息化、网络化、数据
化到智能化、生态化，这
是数字化不断演进的过程
。目前，很多企业在以不
同的方式开展数字化转型
，这对技术管理者来说是
一种考验。数字化不仅影
响着企业的管理方式和业
务运营模式，还影响着组
织内部协同和企业战略推
进之间的关系。因此，企
业的数字化转型需要更全
面和系统，并需要更稳定
、高效和全面的技术支撑
。
本书结构
本书共分为10章，主要
内容如下。
第1章“数字化转型的意
义”。本章介绍数字化转型
的意义，包括企业面临的
数字化转型机遇和挑战、
数字化转型的核心要素。
通过学习本章，读者可以
全面了解数字化转型的知
识体系，如数字化转型广
义和狭义的定义、企业数
字化转型的场景，以及不
同行业的企业面临的数字
化转型挑战。
第2章“技术在数字化转
型中的定位”。本章介绍技
术在数字化转型中的定位
，包括技术在数字化转型
中能为企业带来什么价值
、技术在数字化转型过程
中的痛点、技术与数字化
转型的关系、技术在数字
化转型中的实施部署。本
章可以帮助读者理解技术
的价值效益和赋能效益、
技术与数字化场景的关系
、技术与数字化生态的关
系，以及技术在数字化转
型中的六个实施步骤。
第3章“常见的数字化转
型能力框架和成熟度评估
模型”。本章介绍常见的数
字化转型能力框架和成熟
度评估模型，包括德勤和
第四范式的数字化转型能
力框架、企业数字化转型
总体思路和能力评估框架
、数据管理能力成熟度评
估模型（DCMM）。读者
可以了解企业数字化能力
等级和能力域的成熟度考
核细则，以及常见的能力
框架和成熟度评估模型之
间的区别。
第4章“数字化转型中的
核心技术”。本章介绍数字
化转型中的核心技术，包
括混合云技术、低代码技
术、大数据技术和企业架
构。混合云技术部分包括
基本概念、主要功能、数
据架构及应用场景；低代
码技术部分包括基本概念
、开发模式、核心架构和

本书以实践为导向，从技术管理者和标准组织者的角度解答：技术在数字化转型中的定位是什么？技术组织应如何支撑企业数字化转型？
紧扣企业数字化转型成熟度模型IOMM标准，介绍数字化转型的理论、具体方法（DevOps、科技管理和技术体系等），以及大数据、云原生、数字孪生等技术案例。
聚焦于技术支撑和能力框架、数字化转型中的核心技术、技术管理者需要具备的能力，帮助读者构建数字技术知识结构。

在2021中国国际数字经济博览会开幕式上，360集团创始人、董事长周鸿衬；在发言中指出，互联网的下半场是产业数字化。产业数字化的主要场景是新一代智慧城市、工业互联网、车联网等产业互联网，其主角将是各级政府和传统企业，所有行业都值得用数字化的技术重新再造。他提到，未来10年，可能我们不会再区分什么企业是传统企业，什么企业是数字企业，所有的企业都会成为数字企业。互联网企业基本具备了相应的数字能力和数字化转型的场景，但在数字化转型过程中仍然会遇到很多挑战，主要有IT价值转变的挑战、数字化能力输出的挑战、数字化“普适性”价值的挑战。
1.IT价值转变的挑战
众所周知，互联网行业的技术能力较强，无论在新技术应用还是业务场景落地方面，都领先于传统行业或传统领域，但仍有很多互联网企业在创新技术的应用和落地过程中存在大量的泡沫。从本质看，IT组织在科技数字化的实践过程中脱离了企业的实际需求，仅考虑技术创新的因素。IT价值转变必须在企业的统筹战略下，将创新的数字技术运用在能够为企业的经营活动及时发现问题、快速解决问题的场景中。结合企业的核心业务场景，通过运用创新的数字技术，辅助企业管理者或员工提升数字意识和培养数字文化素养，将数字技术与应用场景相结合。阿里巴巴集团董事局主席兼首席执行官张勇在2020年7月10日的“致股东信”中，用了近一半的篇幅强调“数字化”。张勇表示，面向未来的最大确定性，就是整个经济和社会生活全面走向数字化的大趋势。在阿里巴巴的企业战略中，云计算和大数据是面向未来的最核心的战略，其IT价值转变完全依托于阿里巴巴的数字化核心战略和业务变革战略，即服务化的开放架构、关注用户体验，以及与用户连接的智能系统，如图1-12所示。
阿里巴巴在IT架构方面的顶层战略是全球化、内需和云计算、大数据。其中，全球化是“长期之战”，内需是“基石之战”，云计算、大数据是“未来之战”。由此可见，基础架构已经不再是互联网企业进行数字化转型的“基础”，而是“基石”。未来，一个领先的IT架构将成为互联网服务领域的门槛。一个云化的IT架构只能解决资源层面弹性伸缩的问题，而一个服务化的开放架构可以解决业务快速响应和企业战略快速落地的问题，后者正是大多数的互联网企业所欠缺的。
2.数字化能力输出的挑战
互联网企业，尤其是头部互联网企业拥有先进的科技能力及大量的数据积累，天然具备成为产业生态领导者的优势，也具备产业数字化输出的能力。但不是所有企业都有能力追求完善的跨产业数字化生态，企业所处的行业如果自身科技属性较弱，那么很难成为跨产业数字化生态圈的引领者。如果脱离了产业或跨产业的特性，再强的数字化能力也没有场景支撑，因此需要根据产业的业务特点有选择地释放数字化能力，逐渐形成数字化生态圈。
互联网企业一定要以产业的应用场景为根基，相关的数字技术也需要适配产业的应用场景。大量的创新数字技术并不是为目前的产业生态和业务模式所准备的，而是为后续的产业需求储备的，典型的有5G技术、元宇宙技术。
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