为了在当今激烈竞争的全球经济中生存，各种组织需要运作得比从前更加有效，更有盈利能力。培养解决问题的人才、提升生产率、改进质量以及消除浪费，成了至关重要的成功因素。而实现上述目标的经受过检验的策略就包含在这本前沿实践指南之中。
作者今井正明是鼎鼎大名的质量管理专家，他首先将改善的理念介绍到英语世界，而今，这个创新性的行动指南进一步收录了来自多个国家、多个行业的数百个成功故事和案例。这些案例展示了如何削减成本、改进质量以及提高客户满意度。
作为内容广泛的参考书，本书详细阐述了有关“现场改善”的各个重要主题：
·现场的质量、成本和交付管理
·现场组织的五个步骤
·识别和消除浪费——任何不增值的活动
·可视化管理
·在精益化现场里，主管人员的职责
·为了获得可持续的高绩效，现场经理人员应承担的职责
·及时制和全面流动管理
·在领导建设改善型企业文化的过程中总裁的职责

今井正明，比起世界上任何其他的管理权威，今井正明先生在过去30年里于全世界推行“改善”理念的进程中，扮演了领导者的角色。他被认为是全球质量运用的领导者之一，是现代企业卓越运营运动的先驱之一。今井正明先生是活跃在全球的一位演讲人和咨询顾问，是全球改善咨询集团的创始人。全球改善咨询集团是持续改进咨询服务的领导者，在全球设有分支机构。今井正明先生的第一本书《改善：日本企业成功的奥秘》，被翻译成了14种语言，是该领域的权威著作。2010年，为表彰今井正明先生的卓越贡献，印度质量理事会授予他该组织历史上第一位永久会员资格。

赞誉
推荐序
译者序
前言
第1章 改善入门
改善的主要概念
改善的主要系统
改善策略的终极目标
第2章 现场改善
现场与管理
“现场”之屋
标准化
5S：维持良好的厂房环境
消除浪费
金科玉律的应用
第3章 现场的质量、成本和交付管理
质量：不仅仅是一种结果
现场的质量管理
现场的成本降低
交付
改进质量与降低成本是相容的
第4章 标准
维持和改进标准
作业标准
标准的主要特点
丰田工机公司
改善事例
丰田问题解决法：丰田公司标准的问题解决事例
改善与国际质量标准
第5章 5S：创建现场秩序的五个步骤
维持厂房环境的五步法
城市5S：市民的骄傲
5S五个步骤的详细内容
5S的引进
第6章 浪费
生产过剩的浪费
库存的浪费
不合格品的浪费
动作的浪费
加工的浪费
等待的浪费
搬运的浪费
时间的浪费
服务行业中浪费的分类
浪费、不均、无理
消除公共部门的浪费
第7章 现场之屋的基础
学习型企业
提案建议制度及质量小组
形成自律
第8章 可视化管理
问题的可视化
接触真正的事实
可视化管理的5M
可视化管理与复杂性
可视化管理的5S
公布标准
设定目标
第9章 现场主管人员的角色
产业内部培训
投入管理(人力、物料和机器)
丰田汽车肯塔基州制造公司主管人员的一天
早市
最佳质量保证生产线认证
制定更具挑战性的目标
现场主管人员的假想管理职能
第10章 现场管理者的角色及职责：丰田阿斯特拉公司的改善
职务手册
组长的职责
领班的职责
主管的职责
现场必须管理的事项
成功制定职位角色与职责所必备的条件
员工开发
确认潜在的问题
改善活动的益处
第11章 从及时制到全面流动管理
爱信精机公司安城工厂的及时制
节拍时间与周期时间
推式生产与拉式生产
使生产流动起来
爱信精机引入及时制的过程
把及时制生产方式的好处延伸到其他行业
全面流动管理
A公司的TFM转型
第12章 线模公司的及时制生产方式
第13章 总裁在改善中的角色
第14章 到现场去：现场改善和企业全局改善
两日改善
把查核表当作改善工具
改善专题研讨会
现场改善实例
术语表
致谢
全球改善咨询集团

今井正明先生在业界
被称为“改善之父”。其改
善思想强调从“现场”（在
日语里这个词称为gemba
）开始，并在企业的所有
层面进行持续改进。今井
正明先生的《改善：日本
企业成功的奥秘》与《现
场改善：低成本管理方法
》我已拜读过多遍，每次
阅读都能从今井正明先生
的改善思想中获益良多。
2012年春天在葡萄牙波
尔图遇到今井正明先生时
得知次年他将完成《现场
改善》第2版的写作，书
中增加更多全球企业精益
转型的案例，包括中国优
秀企业的案例，届时几乎
会是全新的一本书，听到
这个消息我激动不已。
大野耐一曾说过，“解
决问题唯有依靠生产现场
。”曾经与大野耐一合作
多年的今井正明先生认为
，这是他觉得大野耐一说
过的最精彩的话之一。“
管理者解决问题的最好办
法就是亲临现场。传统的
经理人习惯于坐在办公室
里接电话，写电子邮件，
看报告，他们的办公室往
往远离生产现场，这让他
们无法了解问题的真相。
报告的数据可以编造，现
场才是展现问题的地方，
因为现场有事实，有数据
。”
今井正明先生认为改
善的核心意义就在于永远
不满足现状，考虑如何去
实现，而不是考虑为什么
不能实现！不要找借口，
从质疑当前行动开始，无
须一开始追求完美，即使
只是实现目标的一半，也
要立刻纠正错误。改善很
重要的一点是：改善并不
需要花很多钱！困难中见
智慧，问五次为什么，找
到根本原因。有些人说我
们改善到一定程度无法再
进行改善了。事实并非如
此，要集思广益，改善创
意是无限的，每次改善中
都能发现不一样的方法。
本书不仅重视细致入
微的持续改善精神，更是
系统而深刻地阐释了“现
场改善”的方法论及实用
工具，通过大量的改善实
践案例证明改善的重要性
和可操作性。我想学习是
一个不断积累和沉淀的过
程，只有学习型的人才才
能造就学习型的组织和发
展的企业文化。只有挑战
才能不断自我超越和超越
他人，学到的知识仅仅改
变了大脑中的知识结构，
如果知识不转化为运用，
不去检验，那么知识也将
折旧变为“垃圾”。
如果你认识到改善的
魔力，就请为中国企业走
上改善的道路贡献微薄之
力吧！
改善之路，始于现场
！
杨凯
全球改善咨询集团中
国区总裁

由当代企业卓越运营运动的先驱、全球改善咨询集团的创始人今井正明先生所著的《现场改善》（原书第2版）是世界级管理畅销书的深度更新版本。本书揭示了如何在最关键的业务流程中实施成本和渐进式的改进，还收录了来自全球多个国家、多个行业成功实施现场改善的案例研究：
·Unga公司（肯尼亚最大的面粉生产商之一）如何使生产能力最大化，并削减库存
·Achmea（一家欧洲大型保险公司）如何改变IT文化
·美国迪土尼主题公园如何超越顾客期望
·日本井上医院如何改进质量
·Sonae MC（葡萄牙最大的雇主）如何改进零售流程
·Tork Ledervin（巴西最大的纺织工厂）如何实施每日改善
·Sunclipse（美国最大的工业包装分销商）如何消除浪费
·许继集团（中国电气产品制造商）如何通过全员参与运动实现质量改进
·其他在世界范围内多家企业实施现场改善的案例

看到《现场改善》这
本经典之作出了第2版，
真是太让人激动了，它分
享了世界各地医疗保健机
构实施改善的多个案例。
作为一名真正的改善大师
，今井正明先生无私分享
了他一生的经验，告诉我
们如何让所有人都参与到
流程的改进和彻底重新设
计中来，这对于所有利益
相关者都至关重要。书中
提供的方法将帮助你改进
质量和安全，减少等待次
数，改进企业的长期盈利
能力。强烈推荐！
——马克·格雷班
《精益医院》作者、
《医疗改善》合著者
任何行业都面临着质
量、成本和交付这个“铁
三角”难题。传统的思维
认为我们不可能同时兼顾
所有三项，而今井正明先
生不仅帮助大家转变成见
，还向大家展示如何做到
这一点。
——马修 E.梅
《优雅的解决方案》
《做减法的原则》作者
今井正明再次做到了
！他的经典名著《现场改
善》不仅描述了适合任何
行业实施精益战略的各种
必需工具，还收录了大量
卓越的改善案例。这些案
例展示了在医院、超市、
机场、公交线路，乃至软
件开发等行业的管理中如
何应用改善。对任何行业
的领导者来说，这都是一
本必备读物！
我第一次接触“精益”
（那时这个术语还没被发
明出来，我们当时称之为
“及时制”或“丰田生产体
系”）是在1982年年初，
当时我在通用电气公司首
次担任总经理职务。我们
在自己的工厂和供应商之
间创建了一个简单的看板
拉动系统。通过这项努力
，我们将原材料库存从40
天降到了3天，还在诸如
生产率、质量、场地面积
、5S改进等领域获得了许
多意想不到的附带益处。
舍恩伯格教授在稍后的时
间里对此做过一个案例研
究，他说这是通用电气公
司首个真正意义上的精益
实践。此后的1985年，
我加入了丹纳赫公司，成
为集团两位执行官之一。
1986年，我们的公司总
裁之一柯尼乔治和我开始
在丹纳赫公司导入精益管
理。那时真正对我们提升
精益知识有帮助的工具之
一，就是今井正明先生的
第一本书《改善：日本企
业成功的奥秘》。这本书
绝对是当时那个领域里最
好的书，真是帮了大忙。
1987年年初，今井正明
先生给予了我们更多的帮
助，那时他在康涅狄格州
哈特福德市举办了一次研
讨会。今井正明先生让日
本的新技术咨询公司协助
负责研讨会的组织事务，
并负责在那个星期之后的
时间里到工厂现场提供实
地的改善指导。新技术咨
询公司的三位合伙人都曾
经在“丰田生产体系之父”
大野耐一先生手下工作多
年。柯尼乔治和我都同意
，邀请新技术咨询公司到
丹纳赫公司做指导对我们
来说将是一次“本垒打”（
即重要的成功），柯尼乔
治本人更是在那个星期之
后的时间里努力说服他们
。于是，我们成了新技术
咨询公司在美国的第一个
客户，而且在之后4年时
间里也是唯一的客户，我
们的精益知识迅速获得了
增长。
1991年，我离开了丹
纳赫公司，成了当地另外
一家公司——线模公司的
总裁。我理所当然地也邀
请新技术咨询公司随我同
行。1996年，今井正明
先生再次来到我面前，这
一次他将线模公司写成了
案例，作为他新书中的一
章。我们在那一年里多次
碰面，而那时今井正明先
生已经通过他创立的全球
改善咨询集团成为世界范
围内精益运动的一位真正
的领导者。他清楚地理解
，精益属于战略层面，而
不仅仅是制造方法，并且
可以应用于任何行业。我
们曾经讨论过，为什么大
多数企业领导者理解这一
点并真正实施精益是如此
之难。不幸的是，这个问
题并没有什么简单的答案
，因为一个基本的事实是
：大多数人不愿意改变，
而实施精益意味着大规模
的改变（几乎所有的工作
都需要改变），如果你想
获得真正的成功！本书针
对这个问题进行了更进一
步的探讨。首先它用非常
简单的方式阐明了精益的
思想和工具，告诉企业的
高层管理者不仅应该理解
精益，还要能够不惧尝试
。然而更重要的是，今井
正明先生阐明了精益是一
种战略层的概念，适用于
任何行业。他在引用的诸
多非制造类公司案例中，
描述了精益取得的重大成
果，将更有助于介绍这一
点。每一位领导者，无论
身处何种类型的组织，都
应该阅读本书并遵循本书
的指导。
——阿特·伯恩
J.W.Childs公司运营合
伙人、《精益转型》作者

第1章
改善入门
自从1986年《改善：日本企业成功的奥秘》一书出版以来，“改善”（kaizen）已经作为管理领域的一个核心词汇被广泛地接受了，而且在21世纪的首个十年里，随着丰田超越通用汽车成为世界第一大汽车制造商，改善在丰田成功的过程中扮演的重要角色，也越来越多地被世人所了解。
今天，无论是制造商、医院、银行、软件开发商，还是政府机构，世界各地已有许多组织通过采用改善的理念、思维模式和方法论，实现了重要的突破。尽管所用策略的名称在过去几十年里经历了多次改变，从持续质量改进和全面质量管理，到及时制和卓越运营，乃至六西格玛和精益制造，这些策略最重要的部分都是相同的——关注客户需求、现场导向以及改善驱动。
1993年版的新编《简明牛津英语词典》将“kaizen”当作英语词汇加以收录，该词典将“改善”定义为“一种企业经营的理念，指工作实践及个人效率等的持续改进”。对那些还不熟悉“改善”一词的读者来说，从对改善的相关概念做简要的总结开始，也许会比较有帮助，而已经熟悉“改善”一词的读者，也不妨重温一下它的含义。
在日语里，“改善”一词意为“持续改进”。这个词还隐含着让所有人（既包括管理者又包括工人）参与进来的意思，而且意味着花费较少代价。改善理念实际上是基于这样的假设：在我们的生活中，无论是工作生活、社会生活还是家庭生活，都应该关注持续改进。这个理念对许多日本人来说是非常明显的，甚至他们都意识不到自己有这样的想法！在我看来，改善对于日本在竞争中取得的成功有非常大的贡献。
尽管基于改善思维的改进往往幅度较小，并且是渐进式的，但是经过长时间的积累，改善过程会带来巨大的成果。由此，改善的概念解释了为什么日本企业总是处于一种持续变化的状态中。而相比之下，西方式管理更崇尚创新，这就意味着企业需要通过突破性的技术、最新的管理理论或生产方式，来获得重大的改变。创新的确是神奇的，能引起人们极大的关注，而改善则不同，它经常是较为平凡而微妙的。但是，创新是一次性的行为，它的结果还经常存在这样或那样的问题，而改善过程则是基于常识性和低成本的方法，能确保通过长期的努力获得累积的进步。改善还是低风险的方法。这就是说，如果改善不成功，管理者还可以退回到原先的做法，这当中并不会产生较大的成本。
大多数“日本特色”的管理实践，诸如全面质量控制、公司范围的质量控制或质量小组活动，以及有日本特色的劳资关系，都可以浓缩为一个词，那就是改善。用“改善”一词来代替那些生产术语，如生产率、全面质量控制、零缺陷、及时制以及员工提案建议系统等，有助于我们了解日本企业到底发生了什么。改善，可以说是上述所有管理实践的总称。然而，我要补充的是，这些管理实践并不应该被局限在日式管理中，而应该被推而广之，成为全球企业通用的管理准则。每一家企业，无论身处哪个国家和地区，只要遵循这些正确的改善步骤以及恰当地应用改善流程，都可以从改善中获益。包括全球改善咨询集团遍布全球50多个国家和地区的客户在内，越来越多的公司和管理者在管理理念的高度上对改善的广泛认可，便充分证明了这一点。改善的主要概念
为了有效地实施改善的策略，管理者必须学习运用以下六个基本的概念和系统：
·改善和管理
·过程和结果
·遵循PDCA／SDCA循环
·将质量放在第一位
·用数据说话
·下一道工序是客户
在导入现场改善的同时，最高层管理者必须制定一个细致而清晰的经营方针，之后还须制定一份推行计划书，并通过以身作则地实践改善流程，来展示自己的领导能力。改善和管理
在改善的语义里，管理工作有两项主要的功能：维护和改进（见图1－1）。维护指的是以维持现行的技术、管理和操作标准为目的，以及通过培训和纪律来支持现行标准的活动。在维护的功能下，管理者执行他们的规定任务，这样就使每个人都能遵循现行的标准操作程序。 改进指的是以提升现行标准为目的的活动。改进功能可以分为改善和创新（见图1－2）。改善代表那些较小的改进，来源于持续的努力。创新则指那些剧烈的改进，依靠的是对新技术或设备的高额投资（如果以金钱作为主要标准来评判的话，创新是昂贵的）。西方管理者对创新情有独钟，所以他们往往对改善不够耐心，常常忽视改善带给企业的长期效果。